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在初创期这个发展阶段，销售经理最适合的领导方式应该是“命令式”。
销售经理要想明确自己扮演的角色，首先必须要对自己所带领的团队进行定位，而弄清楚团队特征是对团队定位前必做的功课。
那么，初创期的销售团队都具备怎样的一般特征呢?在团队的初创期，新业务员们既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望(高期望)；但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰(试探环境和核心人物)，同时过分依赖职权，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。这么一来，整个团队缺少默契，无法形成系统的合力，最终导致“1+1<2”。
最适合的领导方式是“命令式”
根据领导学的基本理论，领导的众多行为总结起来都可以归结成两类：
一是指挥性行为。指挥性行为就是告诉你做什么，也就是领导说下属听，自上而下。除了这些，一个指挥性的领导者还会严格地监督团队工作的进展。指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。
二是支持性行为。支持性行为从来不会给答案，但会鼓励下属：“你可以做得到，你能够完成”。当下属完成工作的时候给予认可，提升下属的自信心；同时，扩展团队成员的思维，鼓励下属去冒险，想得更深入一些。
一般而言，每个领导的行为不会是单纯的指挥性或支持性，而应该是上述两种行为的有机组合。如果将两种领导行为作为两个维度，就会得到一个象限，从而可以区分出四种不同的领导方式，如下图所示。
根据初创期团队的一般特征，再结合四种不同领导方式的特点，我们可以发现，在初创期这个发展阶段，销售经理最适合的领导方式应该是“命令式”。因为，只有明确的工作任务及绩效目标，才能令团队成员有的放矢，为了团队的共同目标贡献出自己的力量；只有耳提面命才能让团队成员更快的适应全新的环境，迅速地进入工作状态；也只有雷厉风行，才能树立起自己的领导权威，从而保证以后整个团队的稳定与和谐。
如果把团队比喻成一支军队，那么毫无疑问，这个阶段的销售经理应该是“总司令”，其必须要结合企业战略、销售目标及成员特点，迅速制定出整个团队的策略方针，明确团队奋斗方向及考核激励方式；而一旦作出决策，就应该坚定不移的执行，对于任何不和谐的声音都应该立即消除、决不手软。
在这里，笔者举一个反面的例子：某清洁用品销售团队，在团队成立伊始，销售经理分析公司产品后，将客户群定位在高中档写字楼的企业用户，并要求团队业务员的销售活动严格针对上述用户展开，两个月下来倒也相安无事，销量稳步上升；在第3个月，业务员W通过私人关系，成功的拿下了一笔星级酒店的订单，同时也使得自己的销售业绩在该月遥遥领先于其他业务员。出现这种情况，正确的做法应该是在给予该名业务员物质奖励的同时，当众指出这种情况的偶然性，从而防止其他团队成员效仿，避免对正常业务造成影响，但该销售经理恰行其反，不但当众表扬了W，而且鼓励大家都向他学习，以争取业绩上质的飞跃。结果接下来的几个月内，包括W在内的大部分团队成员都想着拿大单，抱着侥幸心理去各大星级酒店碰运气，最后是四处碰壁，整个团队的业绩直线下滑。当销售经理醒悟过来，再想把业务员们往“正路”上拉时，为时已晚，团队成员的积极性严重受挫，并且都对销售经理抱着极大的不信任感。
销售经理初创期的工作重点
销售经理在团队初创期的工作重点主要有：制定策略、明确愿景、建立规范、分享信息、加强培训及培养人才。
制定策略
清晰的团队策略是保证销售团队稳健成长的基础。团队的策略包括团队的任务(业绩目标)、成员的素质要求、团队的规模以及团队的行为准则等。销售经理应该在保证不违背企业整体战略的前提下制定出销售团队的策略，这就要求对企业的营销战略、产品特性、市场定位及在市场中所处的位置有深刻的理解。团队策略制定出来后，所有的管理工作及日常业务都应该围绕其有条不紊的进行。
明确愿景
明确愿景就是要告诉团队成员，团队的愿景目标是什么，要往何处去。不要忽视这个看似简单的工作，团队成员只有在有着共同愿景的前提下才能发挥出最高的效率。销售经理在阐述团队愿景时，应为团队提供明确的方向和目标，在跟下属分享这个目标的时候，要展现出充分的自信心。
建立规范
销售团队在初创期的规范不需要太复杂，主要是团队的权限及团队的考评与激励体系。团队的权限是指明什么事情能做，什么事情不能做；而考评与激励体系的设计在这个阶段则更应该强调过程控制，在遵循业绩导向的基本原则下，尽可能严格地控制业务员的工作行为。严格、合理的规范既是销售团队健康成长的保障，也是销售经理树立个人威信的利器。
分享信息
提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组成员到东北开拓新市场，就必须给他足够的信息，包括竞争对手在商圈中的分布及市场占有率、计划在这个区域投入多少资源等。分享信息还应该包括帮助团队成员间彼此认识。
加强培训
新的销售团队，成员的素质和能力往往参差不齐，不要指望每个业务员都能够迅速上手，因此要加强对他们的产品知识、销售技术、销售技巧及工作流程的培训，帮助他们更快地适应工作。在培训方式上不要拘泥于形式，课堂集训、拓展训练、模拟实战等都可以，关键是要有效果。
培养人才
销售团队的初创期不会持续很长时间，因此销售经理一定要留意团队内的好苗子，对其多多历练，给予更多的锻炼机会，为下一阶段培养得力助手打下基础。而对于素质不够任职资格或者态度恶劣的成员，销售经理应该立即淘汰、毫不手软，从而保证团队在整体上的先进性。
销售团队的初创期，销售经理不但要对成员进行系统的培训，还要在工作中手把手的教他们，因此是最累的时期。但是，只要能明确目标、加强领导、严格控制、坐言起行，销售经理必定能做一名合格的“总司令”，带领团队安全地度过磨合期。
销售经理要想明确自己扮演的角色，首先必须要对自己所带领的团队进行定位，而弄清楚团队特征是对团队定位前必做的功课。
那么，初创期的销售团队都具备怎样的一般特征呢?在团队的初创期，新业务员们既兴奋又紧张，新鲜感特别强，对即将从事的工作充满期望(高期望)；但每个人都有些焦虑、困惑和不安全感，自我定位不清晰(试探环境和核心人物)，同时过分依赖职权，对公司环境和企业文化还比较陌生，不熟悉产品知识和销售技巧，缺乏共识，一致性不够。这么一来，整个团队缺少默契，无法形成系统的合力，最终导致“1+1<2”。
最适合的领导方式是“命令式”
根据领导学的基本理论，领导的众多行为总结起来都可以归结成两类：
一是指挥性行为。指挥性行为就是告诉你做什么，也就是领导说下属听，自上而下。除了这些，一个指挥性的领导者还会严格地监督团队工作的进展。指挥行为强的领导者在做决策的时候，领导是决定者，是解决问题的人。
二是支持性行为。支持性行为从来不会给答案，但会鼓励下属：“你可以做得到，你能够完成”。当下属完成工作的时候给予认可，提升下属的自信心；同时，扩展团队成员的思维，鼓励下属去冒险，想得更深入一些。
一般而言，每个领导的行为不会是单纯的指挥性或支持性，而应该是上述两种行为的有机组合。如果将两种领导行为作为两个维度，就会得到一个象限，从而可以区分出四种不同的领导方式，如下图所示。
根据初创期团队的一般特征，再结合四种不同领导方式的特点，我们可以发现，在初创期这个发展阶段，销售经理最适合的领导方式应该是“命令式”。因为，只有明确的工作任务及绩效目标，才能令团队成员有的放矢，为了团队的共同目标贡献出自己的力量；只有耳提面命才能让团队成员更快的适应全新的环境，迅速地进入工作状态；也只有雷厉风行，才能树立起自己的领导权威，从而保证以后整个团队的稳定与和谐。
如果把团队比喻成一支军队，那么毫无疑问，这个阶段的销售经理应该是“总司令”，其必须要结合企业战略、销售目标及成员特点，迅速制定出整个团队的策略方针，明确团队奋斗方向及考核激励方式；而一旦作出决策，就应该坚定不移的执行，对于任何不和谐的声音都应该立即消除、决不手软。
在这里，笔者举一个反面的例子：某清洁用品销售团队，在团队成立伊始，销售经理分析公司产品后，将客户群定位在高中档写字楼的企业用户，并要求团队业务员的销售活动严格针对上述用户展开，两个月下来倒也相安无事，销量稳步上升；在第3个月，业务员W通过私人关系，成功的拿下了一笔星级酒店的订单，同时也使得自己的销售业绩在该月遥遥领先于其他业务员。出现这种情况，正确的做法应该是在给予该名业务员物质奖励的同时，当众指出这种情况的偶然性，从而防止其他团队成员效仿，避免对正常业务造成影响，但该销售经理恰行其反，不但当众表扬了W，而且鼓励大家都向他学习，以争取业绩上质的飞跃。结果接下来的几个月内，包括W在内的大部分团队成员都想着拿大单，抱着侥幸心理去各大星级酒店碰运气，最后是四处碰壁，整个团队的业绩直线下滑。当销售经理醒悟过来，再想把业务员们往“正路”上拉时，为时已晚，团队成员的积极性严重受挫，并且都对销售经理抱着极大的不信任感。
销售经理初创期的工作重点
销售经理在团队初创期的工作重点主要有：制定策略、明确愿景、建立规范、分享信息、加强培训及培养人才。
制定策略
清晰的团队策略是保证销售团队稳健成长的基础。团队的策略包括团队的任务(业绩目标)、成员的素质要求、团队的规模以及团队的行为准则等。销售经理应该在保证不违背企业整体战略的前提下制定出销售团队的策略，这就要求对企业的营销战略、产品特性、市场定位及在市场中所处的位置有深刻的理解。团队策略制定出来后，所有的管理工作及日常业务都应该围绕其有条不紊的进行。
明确愿景
明确愿景就是要告诉团队成员，团队的愿景目标是什么，要往何处去。不要忽视这个看似简单的工作，团队成员只有在有着共同愿景的前提下才能发挥出最高的效率。销售经理在阐述团队愿景时，应为团队提供明确的方向和目标，在跟下属分享这个目标的时候，要展现出充分的自信心。
建立规范
销售团队在初创期的规范不需要太复杂，主要是团队的权限及团队的考评与激励体系。团队的权限是指明什么事情能做，什么事情不能做；而考评与激励体系的设计在这个阶段则更应该强调过程控制，在遵循业绩导向的基本原则下，尽可能严格地控制业务员的工作行为。严格、合理的规范既是销售团队健康成长的保障，也是销售经理树立个人威信的利器。
分享信息
提供团队所需要的一些资讯、信息。比如要一个小组成员到东北开拓新市场，就必须给他足够的信息，包括竞争对手在商圈中的分布及市场占有率、计划在这个区域投入多少资源等。分享信息还应该包括帮助团队成员间彼此认识。
加强培训
新的销售团队，成员的素质和能力往往参差不齐，不要指望每个业务员都能够迅速上手，因此要加强对他们的产品知识、销售技术、销售技巧及工作流程的培训，帮助他们更快地适应工作。在培训方式上不要拘泥于形式，课堂集训、拓展训练、模拟实战等都可以，关键是要有效果。
培养人才
销售团队的初创期不会持续很长时间，因此销售经理一定要留意团队内的好苗子，对其多多历练，给予更多的锻炼机会，为下一阶段培养得力助手打下基础。而对于素质不够任职资格或者态度恶劣的成员，销售经理应该立即淘汰、毫不手软，从而保证团队在整体上的先进性。
销售团队的初创期，销售经理不但要对成员进行系统的培训，还要在工作中手把手的教他们，因此是最累的时期。但是，只要能明确目标、加强领导、严格控制、坐言起行，销售经理必定能做一名合格的“总司令”，带领团队安全地度过磨合期。