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北京大学光华管理学院王建国教授创立了六维管理理论，六维管理理论在西方现代管理理论基础上，融入东方的管理经验和智慧，用创新的观念和思维建立了一门区别于西方的管理学理论。本文即以六维管理理论为框架，讨论文化管理、艺术管理和科学管理的关系。
西方现代管理是以计划和策略为核心的管理，我们把它叫做一维管理。六维管理则包括文化、艺术、信息、知识、权变和执行管理。这是一个管理学的新流派，包含了中西方管理的共性并能够融合和处理中西方的管理个性。
文化管理是要避免做错误的事保证做正确的事；信息管理是要避免做假事保证做真实可靠的事；知识(战略)管理是要避免用错误的方法保证用正确的方法做事；艺术管理是要能因人而异，用简单、人性、自然、和谐的方法有效激励下属努力工作；权变管理是要能随环境的变化权衡利弊变通地做事；整合管理是要协调文化、信息、知识、艺术和权变管理，形成全面执行力。
总之，在六维管理体系中，文化是统率，信息是前提，知识、艺术和权变是手段，执行力是结果。
下面从六维管理的框架，来讨论文化管理、艺术管理和科学管理的关系，以及科学管理和信息管理的关系。
文化管理的要义在于价值标准
《财富》杂志曾发表文章指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰t再高明的管理战略也无法成功。文化管理的要义在于为企业确立一套价值标准，以此判别事物的好坏对错、成功失败、善恶美丑。不同的文化决定企业不同的追求和不同的资源优化配置排序，塑造企业的不同个性及其产品不同的核心竞争力，企业产品的核心竞争力，从根本上说来自其文化个性而不是技术优势，因为企业各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果。
在构成企业文化的要素中，企业的核心或者说第一价值观居于统领位置。核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。在沃尔沃的企业文化中，安全是核心价值观；在丰田的企业文化中，经济省油是核心价值观。我国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，逐渐走到重视人的阶段，认识到人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢?答案就是：建设以核心价值观为统领的企业文化。因为科学和技术可以学，但员工内在的核心价值观以及由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力则很难移植和模仿。
核心价值观的制度化，是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。所谓制度化，就是将企业的核心价值观转变为可操作的管理制度、进而保障核心价值观得到执行的过程。
企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。
文化管理+艺术管理
文化管理是用企业共享的第一价值观，提供事物对错好坏的价值判断标准、使命、方向、动力、激情和目标，创造企业的个性，凝聚员工，保证企业做正确的事。做正确的事远比用正确的方法做事重要，因为用正确的方法也可能做错事。艺术管理则是要通过满足员工的个性和非理性需要，激励员工发挥个性和非理性动能，把事情做出美感和特效。一旦管理失去对被管理者非理性和个性的重视，就不能进行有效的组织和激励。人有理性和共性的一面，也有非理性和个性的一面。前者用科学管理的方法会有效，后者则需要用艺术的方法管理。
惠普的个性化激励就很好地体现了艺术的个性管理。在薪酬体系上，惠普公司根据不同岗位的员工设立个性化的激励方案，如对于销售人员，一般70％是基本工资，30％是浮动工资；电话中心是60％的基本工资，40％的浮动工资；技术支持人员，是90％的基本工资，10％的浮动工资；而人力资源、财务、行政，或其他跟业务不直接相关的部门，实行100％稳定的工资。惠普还根据员工的个性类型安排工作，如对驱动型人格的人给予挑战性的工作；而对性格温和的人，提供稳定的工作环境。惠普的个性化激励艺术还表现在一些很小的事件中的个性化设计，比如给一位在惠普工作10年的女员工的纯珍珠手链，是根据她手腕的粗细量身定制的。类似的小细节都让员工感到被重视和尊重。
文化管理是要用企业共享的第一价值观凝聚员工的个性，统一员工的追求，使员工心往一处想，力往一处使。艺术管理则是要在满足文化管理要求的前提下，满足员工的个性需要，提供员工充分张扬个性、发挥个性创造力的空间。形象地说，文化管理和艺术管理的关系就像同一车轮上的轴和辐，辐紧紧团结在轴的周围，同时辐的半径越长，车轮一圈走的距离越远，因此文化管理和艺术管理的结合又可以叫做“轮式管理”。
艺术管理+科学管理
再来看艺术管理和科学管理。比方说，某学校要对穷人和富人子弟采取不同的学费收取标准：富人子弟收10万元，穷人子弟收7万元。如果学校说：学费是7万元，但富人子弟要收10万元，学费就很难收上来；但如果学校说学费是10万元，穷人子弟可补贴3万元，学费就比较容易收上来。同样，用两种不同的方法给员工1000元的激励，可以产生截然不同的效果：1000元分为5次200元的激励，要比一次性1000元的激励效果好很多。上述两类方法成本上是等价的，但实行结果却不等效。后者是艺术的方法，更为有效。可见，艺术的管理方法与科学的管理方法有着不同的效用。
在创立比亚迪初期，王传福就深刻地认识到，按照竞争对手日本电池厂商那条路来走是死路一条。王传福在创立时就想清楚了自己的比较优势——劳动力成本优势和知识成本优势。比亚迪的研发困难外人难以想象，但最终产生的结果就是一比亚迪掌握了电池生产的诀窍。也就是说，比亚迪由自己引导着自己进步，不受任何竞争对手的牵制，这是科学管理与艺术管理的结合。
人是理性与非理性的结合体，人的欲望、本能、意志、激情、无意识、习俗、直觉等导致的非理性行为，这些非理性行为体现为个l生，必然影响人们的决策和行为。因此，对人的管理必须重视运用艺术的方法。理性与非理性、逻辑与情感、科学精神与人文关怀，既相互冲突又融合统一。正是理性与非理性之间不断的此消彼长，构成了科学管理与艺术管理的有机联系：科学思维，艺术行为；直线思维，曲线行为；极端思维，中庸行为；抽象思维，具体行为；科学管理理性和共性行为，艺术管理非理性和个性行为。
以理性为支点的科学管理创造了制度系统，以非理性为支点的艺术管理则为制度运作提供润滑剂和黏合剂。人是有感情的，不会仅仅按照事实或逻辑来采取行动，因而人的问题需要人性地解决。完全按理性管理，就会把人机器化，把对员工的重视等同于爱护机器。人性化管理，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的理性和非理性统一起来。也就是说，对人的理性和共性的一面，应该用科学管理；而对人的非理性和个性的一面，就应该用艺术的方法管理。
现代企业员工和企业之间的互动方式发生了显著变化，需要员工对自己的行为担负更多责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在管理上担负更多职责，更加留意与员工的关系，让员工愿意与企业分担困难。运用艺术管理方法，就是要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不觉得压抑，既凝聚在一起又能张扬个性。
西方现代管理是以计划和策略为核心的管理，我们把它叫做一维管理。六维管理则包括文化、艺术、信息、知识、权变和执行管理。这是一个管理学的新流派，包含了中西方管理的共性并能够融合和处理中西方的管理个性。
文化管理是要避免做错误的事保证做正确的事；信息管理是要避免做假事保证做真实可靠的事；知识(战略)管理是要避免用错误的方法保证用正确的方法做事；艺术管理是要能因人而异，用简单、人性、自然、和谐的方法有效激励下属努力工作；权变管理是要能随环境的变化权衡利弊变通地做事；整合管理是要协调文化、信息、知识、艺术和权变管理，形成全面执行力。
总之，在六维管理体系中，文化是统率，信息是前提，知识、艺术和权变是手段，执行力是结果。
下面从六维管理的框架，来讨论文化管理、艺术管理和科学管理的关系，以及科学管理和信息管理的关系。
文化管理的要义在于价值标准
《财富》杂志曾发表文章指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰t再高明的管理战略也无法成功。文化管理的要义在于为企业确立一套价值标准，以此判别事物的好坏对错、成功失败、善恶美丑。不同的文化决定企业不同的追求和不同的资源优化配置排序，塑造企业的不同个性及其产品不同的核心竞争力，企业产品的核心竞争力，从根本上说来自其文化个性而不是技术优势，因为企业各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果。
在构成企业文化的要素中，企业的核心或者说第一价值观居于统领位置。核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。在沃尔沃的企业文化中，安全是核心价值观；在丰田的企业文化中，经济省油是核心价值观。我国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，逐渐走到重视人的阶段，认识到人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢?答案就是：建设以核心价值观为统领的企业文化。因为科学和技术可以学，但员工内在的核心价值观以及由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力则很难移植和模仿。
核心价值观的制度化，是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。所谓制度化，就是将企业的核心价值观转变为可操作的管理制度、进而保障核心价值观得到执行的过程。
企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。
文化管理+艺术管理
文化管理是用企业共享的第一价值观，提供事物对错好坏的价值判断标准、使命、方向、动力、激情和目标，创造企业的个性，凝聚员工，保证企业做正确的事。做正确的事远比用正确的方法做事重要，因为用正确的方法也可能做错事。艺术管理则是要通过满足员工的个性和非理性需要，激励员工发挥个性和非理性动能，把事情做出美感和特效。一旦管理失去对被管理者非理性和个性的重视，就不能进行有效的组织和激励。人有理性和共性的一面，也有非理性和个性的一面。前者用科学管理的方法会有效，后者则需要用艺术的方法管理。
惠普的个性化激励就很好地体现了艺术的个性管理。在薪酬体系上，惠普公司根据不同岗位的员工设立个性化的激励方案，如对于销售人员，一般70％是基本工资，30％是浮动工资；电话中心是60％的基本工资，40％的浮动工资；技术支持人员，是90％的基本工资，10％的浮动工资；而人力资源、财务、行政，或其他跟业务不直接相关的部门，实行100％稳定的工资。惠普还根据员工的个性类型安排工作，如对驱动型人格的人给予挑战性的工作；而对性格温和的人，提供稳定的工作环境。惠普的个性化激励艺术还表现在一些很小的事件中的个性化设计，比如给一位在惠普工作10年的女员工的纯珍珠手链，是根据她手腕的粗细量身定制的。类似的小细节都让员工感到被重视和尊重。
文化管理是要用企业共享的第一价值观凝聚员工的个性，统一员工的追求，使员工心往一处想，力往一处使。艺术管理则是要在满足文化管理要求的前提下，满足员工的个性需要，提供员工充分张扬个性、发挥个性创造力的空间。形象地说，文化管理和艺术管理的关系就像同一车轮上的轴和辐，辐紧紧团结在轴的周围，同时辐的半径越长，车轮一圈走的距离越远，因此文化管理和艺术管理的结合又可以叫做“轮式管理”。
艺术管理+科学管理
再来看艺术管理和科学管理。比方说，某学校要对穷人和富人子弟采取不同的学费收取标准：富人子弟收10万元，穷人子弟收7万元。如果学校说：学费是7万元，但富人子弟要收10万元，学费就很难收上来；但如果学校说学费是10万元，穷人子弟可补贴3万元，学费就比较容易收上来。同样，用两种不同的方法给员工1000元的激励，可以产生截然不同的效果：1000元分为5次200元的激励，要比一次性1000元的激励效果好很多。上述两类方法成本上是等价的，但实行结果却不等效。后者是艺术的方法，更为有效。可见，艺术的管理方法与科学的管理方法有着不同的效用。
在创立比亚迪初期，王传福就深刻地认识到，按照竞争对手日本电池厂商那条路来走是死路一条。王传福在创立时就想清楚了自己的比较优势——劳动力成本优势和知识成本优势。比亚迪的研发困难外人难以想象，但最终产生的结果就是一比亚迪掌握了电池生产的诀窍。也就是说，比亚迪由自己引导着自己进步，不受任何竞争对手的牵制，这是科学管理与艺术管理的结合。
人是理性与非理性的结合体，人的欲望、本能、意志、激情、无意识、习俗、直觉等导致的非理性行为，这些非理性行为体现为个l生，必然影响人们的决策和行为。因此，对人的管理必须重视运用艺术的方法。理性与非理性、逻辑与情感、科学精神与人文关怀，既相互冲突又融合统一。正是理性与非理性之间不断的此消彼长，构成了科学管理与艺术管理的有机联系：科学思维，艺术行为；直线思维，曲线行为；极端思维，中庸行为；抽象思维，具体行为；科学管理理性和共性行为，艺术管理非理性和个性行为。
以理性为支点的科学管理创造了制度系统，以非理性为支点的艺术管理则为制度运作提供润滑剂和黏合剂。人是有感情的，不会仅仅按照事实或逻辑来采取行动，因而人的问题需要人性地解决。完全按理性管理，就会把人机器化，把对员工的重视等同于爱护机器。人性化管理，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的理性和非理性统一起来。也就是说，对人的理性和共性的一面，应该用科学管理；而对人的非理性和个性的一面，就应该用艺术的方法管理。
现代企业员工和企业之间的互动方式发生了显著变化，需要员工对自己的行为担负更多责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在管理上担负更多职责，更加留意与员工的关系，让员工愿意与企业分担困难。运用艺术管理方法，就是要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不觉得压抑，既凝聚在一起又能张扬个性。