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中国企业不太重视培养领导力，因为难，因为慢，而急功近利是人的本性。有人反驳我，说有调查显示领导力是中国企业最为重视的培训主题之一。
社会学者都知道，调查结果不等于事实真相。事实真相是：第一，重视程度还不够；第二，具体做法很无效。这是领导力培养分别在宏观和微观层面的两大类误区。
宏观误区：领导力像个筐
管理者需要三方面的能力：技术能力、人际能力和概念能力。这是管理学者罗伯特·卡茨提出的经典的管理者能力模型（参见2016年10月号本专栏的文章《为什么你不该学任正非》）。
随着职位的升高，技术能力越来越不重要，概念能力（对问题的分析）越来越重要，人际能力则一直都比较重要。因此，领导力的培养侧重于人际能力和概念能力。当然，对于不同的层级，两种能力的比重不同，每种能力的具体体现也不同。
领导力不是解决技术性问题，而是动员群众解决难题。简单地说，动员群众对应人际能力，解决难题对应概念能力，当然还需要把两者结合起来。对不同层级、不同职能的管理者，动员群众和解决难题的具体要求会有不同。
这样分析下来，你会发现许多所谓的领导力培训，其内容都不属于领导力的核心内容。有些属于技术能力，有些属于人际能力中的具体工具。领导力像个筐，什么内容都可以往里装。但是真正的领导力培训，应该围绕动员群众解决难题来进行。若不围绕这个目的，企业要么做不大，要么做不久。一句话，不仅要重视培养领导力，而且要重视到点子上。
微观误区之一：没有抓住少数关键人
在领导力培养的具体做法上，大多数企业都做得不好。我基于亲身经验，总结以下三个微观误区。
首先，没有抓住关键少數人。许多企业认为，请一个老师讲领导力，投入是固定的，所以听的人越多越划算。这就是误区的表现。另一个表现则是在基层和中层开展很多领导力项目，在高层反而没有。
如果是讲座，人数多少无所谓；如果是互动类的课程，人数多会影响效果。问题的关键还在于：一个企业，很难也没必要提升所有人的领导力。重要的是提升一把手和核心高管的领导力。这十来个人的领导力提升了，思想统一了，行为改变了，对企业业绩的提升事半功倍。
这少数关键人里，最重要的是一把手。有些企业的领导力培训，其他高管都参加，就是一把手不参加。一把手的特殊性不应该体现在这里。因为，一把手不改变，企业很难改变。
还有些企业反过来，一把手在外面参加很多课程，核心团队不参加。一把手回到企业，会发现自己学到的东西很难被其他人理解和执行。动员群众解决难题，要先从一把手周围的人动员起。
微观误区之二：不能联系企业实际问题
领导力培训往往讲的是普遍适用的东西，但管理者往往缺乏学习迁移能力，难以把一般性的技能迁移到自己的实际问题上，难以把其他管理者的具体实践迁移到自己的管理实践上。这是第二个微观误区：不能联系企业实际问题。
针对性的解决方案可以有以下几种：专门针对该企业的实际情况开发课程；改培训为教练；加入行动学习；培养企业内部人员担任“助教”或“内部导师”；加入企业实际案例研讨。
但是，以上方案都治标不治本。要解决企业实际问题，光靠培训是不行的，最终起作用的除了员工的行为改变，还需要企业的制度改变。因此，抓住少数关键人培养领导力的重要性还在于：这群人可以改变制度。他们的概念能力提升了，就会发现企业制度（战略目标、组织架构、激励措施）需要改变。
微观误区之三：缺乏反馈
在现实中，大多数培训做完就完了，对效果没有追踪。许多培训会要求学员给老师打分，但是真正重要的不是该给学员出题考试和打分吗？这是第三个微观误区：缺乏反馈和效果追踪。
有本畅销书提出一个“一万小时定律”，大意是说在各行各业都需要花上一万小时才能成为专家，而且花上一万小时就能成为专家。这个定律的依据是心理学家艾利克森的研究成果。艾利克森本人是反感这个概括的，不仅因为各行各业情况不同，而且成为专家最重要的不是练习，而是“刻意练习”。即有具体目标的练习、专注的练习、有反馈的练习、走出舒适区的有挑战的练习。
大多数培训项目都缺乏刻意练习所要求的反馈。要把学习变为刻意练习，必须加入反馈。简单地说，就是老师要留（结合学员实际工作的）作业，要检查作业，并根据检查情况进行新的教学活动。培训项目一般做不到这一点，需要转变为长期的教练项目。
为什么要互动式学习
要让领导力学习真正有效，以上微观层面的误区是最主要的障碍，其他问题，往往可以从这三个方面来分析。比如，领导力学习应该是互动式的。但没有必要把互动不够列为单独的误区，因为前面三个误区就足以说明缺乏互动的危害。首先，人少才能有效互动。缺乏互动，往往是没有抓住少数关键人带来的副作用。其次，如果没有互动，如果听不到学员的声音，就难以联系企业和学员的实际。再次，必须要互动才能有反馈，至少可以做到当堂的反馈。
认识到这三个误区都很重要，但如果只强调一个，那就是第一个：培养领导力要从少数人抓起。抓住少数关键人，自然而然会联系企业实际，而且很容易变成有反馈的刻意练习。
社会学者都知道，调查结果不等于事实真相。事实真相是：第一，重视程度还不够；第二，具体做法很无效。这是领导力培养分别在宏观和微观层面的两大类误区。
宏观误区：领导力像个筐
管理者需要三方面的能力：技术能力、人际能力和概念能力。这是管理学者罗伯特·卡茨提出的经典的管理者能力模型（参见2016年10月号本专栏的文章《为什么你不该学任正非》）。
随着职位的升高，技术能力越来越不重要，概念能力（对问题的分析）越来越重要，人际能力则一直都比较重要。因此，领导力的培养侧重于人际能力和概念能力。当然，对于不同的层级，两种能力的比重不同，每种能力的具体体现也不同。
领导力不是解决技术性问题，而是动员群众解决难题。简单地说，动员群众对应人际能力，解决难题对应概念能力，当然还需要把两者结合起来。对不同层级、不同职能的管理者，动员群众和解决难题的具体要求会有不同。
这样分析下来，你会发现许多所谓的领导力培训，其内容都不属于领导力的核心内容。有些属于技术能力，有些属于人际能力中的具体工具。领导力像个筐，什么内容都可以往里装。但是真正的领导力培训，应该围绕动员群众解决难题来进行。若不围绕这个目的，企业要么做不大，要么做不久。一句话，不仅要重视培养领导力，而且要重视到点子上。
微观误区之一：没有抓住少数关键人
在领导力培养的具体做法上，大多数企业都做得不好。我基于亲身经验，总结以下三个微观误区。
首先，没有抓住关键少數人。许多企业认为，请一个老师讲领导力，投入是固定的，所以听的人越多越划算。这就是误区的表现。另一个表现则是在基层和中层开展很多领导力项目，在高层反而没有。
如果是讲座，人数多少无所谓；如果是互动类的课程，人数多会影响效果。问题的关键还在于：一个企业，很难也没必要提升所有人的领导力。重要的是提升一把手和核心高管的领导力。这十来个人的领导力提升了，思想统一了，行为改变了，对企业业绩的提升事半功倍。
这少数关键人里，最重要的是一把手。有些企业的领导力培训，其他高管都参加，就是一把手不参加。一把手的特殊性不应该体现在这里。因为，一把手不改变，企业很难改变。
还有些企业反过来，一把手在外面参加很多课程，核心团队不参加。一把手回到企业，会发现自己学到的东西很难被其他人理解和执行。动员群众解决难题，要先从一把手周围的人动员起。
微观误区之二：不能联系企业实际问题
领导力培训往往讲的是普遍适用的东西，但管理者往往缺乏学习迁移能力，难以把一般性的技能迁移到自己的实际问题上，难以把其他管理者的具体实践迁移到自己的管理实践上。这是第二个微观误区：不能联系企业实际问题。
针对性的解决方案可以有以下几种：专门针对该企业的实际情况开发课程；改培训为教练；加入行动学习；培养企业内部人员担任“助教”或“内部导师”；加入企业实际案例研讨。
但是，以上方案都治标不治本。要解决企业实际问题，光靠培训是不行的，最终起作用的除了员工的行为改变，还需要企业的制度改变。因此，抓住少数关键人培养领导力的重要性还在于：这群人可以改变制度。他们的概念能力提升了，就会发现企业制度（战略目标、组织架构、激励措施）需要改变。
微观误区之三：缺乏反馈
在现实中，大多数培训做完就完了，对效果没有追踪。许多培训会要求学员给老师打分，但是真正重要的不是该给学员出题考试和打分吗？这是第三个微观误区：缺乏反馈和效果追踪。
有本畅销书提出一个“一万小时定律”，大意是说在各行各业都需要花上一万小时才能成为专家，而且花上一万小时就能成为专家。这个定律的依据是心理学家艾利克森的研究成果。艾利克森本人是反感这个概括的，不仅因为各行各业情况不同，而且成为专家最重要的不是练习，而是“刻意练习”。即有具体目标的练习、专注的练习、有反馈的练习、走出舒适区的有挑战的练习。
大多数培训项目都缺乏刻意练习所要求的反馈。要把学习变为刻意练习，必须加入反馈。简单地说，就是老师要留（结合学员实际工作的）作业，要检查作业，并根据检查情况进行新的教学活动。培训项目一般做不到这一点，需要转变为长期的教练项目。
为什么要互动式学习
要让领导力学习真正有效，以上微观层面的误区是最主要的障碍，其他问题，往往可以从这三个方面来分析。比如，领导力学习应该是互动式的。但没有必要把互动不够列为单独的误区，因为前面三个误区就足以说明缺乏互动的危害。首先，人少才能有效互动。缺乏互动，往往是没有抓住少数关键人带来的副作用。其次，如果没有互动，如果听不到学员的声音，就难以联系企业和学员的实际。再次，必须要互动才能有反馈，至少可以做到当堂的反馈。
认识到这三个误区都很重要，但如果只强调一个，那就是第一个：培养领导力要从少数人抓起。抓住少数关键人，自然而然会联系企业实际，而且很容易变成有反馈的刻意练习。