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《中欧商业评论》(以下简称CBR)：国内企业学习标杆会首选欧美或者日本的顶级企业。那么当下，中国企业向印度学习。更重要的价值在哪些方面?企业家现在开始可以做些什么?
潘松：创新和国际化方面印度已经领先于中国，这是我们向印度同行学习的主要方面，在软件外包和制药行业表现非常突出。印度的软件巨头已经从刚起家时的代工转变为行业规则的制定者。而在医药行业，甚至有专家认为，中国药企在国际化运营、自主创新、管理水平等方面，与印度领先药企相比至少有十年的差距。如今中国企业家必须调整心态，甘当小学生，积极培养或储备国际化人才，在实现精细化管理，重视研发，提升品牌形象等方面卧薪尝胆，提升综合竞争力。
CBR：印度企业是怎样进行全球资源整合的?
潘松：这个方面以有百年历史的塔塔钢铁为例，2005年，其一跃超过宝钢，位居全球钢铁企业综合竞争力排名之首。塔塔钢铁通过跨国并购、战略联盟实现各产业链在全球的优化整合，在控制运营成本、持续获利能力、国家／地区支配力、市场扩展能力、外部融资机会、股市表现等方面展现了骄人成绩。塔塔大量成功收购案的经验在于：不要以吞并来定位双方关系，而是首先与被并购公司建立合作伙伴关系，尽量去了解对方，从而合力实现共同的愿景；以开放和信任的态度与被收购公司分享资源，并进行高频率互动，避免任何猜疑或误解。
CBR：当中国企业还在拼成本的时候。印度企业已彰显了更多的创新能力。印度企业是如何做到领先一步的?
潘松：不得不承认，英语是印度企业的一大优势。在最新资讯获取方面，它们几乎与全球同步，而我们似乎总慢了半拍。此外，面对弱势的国内市场，以及还不够有利的产业发展政策，许多印度企业在起家时曾经面临置之死地而后生的境地。创新是被逼出来的。
CBR：印度既是中国学习的对象，也是竞争的对手，所谓“龙象之争”。您认为中国与印度未来最针锋相对的领域会在何处?中国想要在未来成为赢家，现今又当如何去做?
潘松：中印两国企业都在走国际化之路，在获取全球资源的过程中，难免会展开竞争。较为明显的竞争会在知识经济的三大领域，如软件外包、医药和金融，还有部分高端制造业。未来的竞争是全方位和多维度的。
从富士康和我国DVD行业的案例可以看出，靠廉价获得优势的时代已经结束，靠低要素成本发展不具备可持续性。按照中欧工商商学院许小年教授的说法，竞争非零和博弈，竞争更非斗争，我们可从竞争对手处学到很多。
潘松：创新和国际化方面印度已经领先于中国，这是我们向印度同行学习的主要方面，在软件外包和制药行业表现非常突出。印度的软件巨头已经从刚起家时的代工转变为行业规则的制定者。而在医药行业，甚至有专家认为，中国药企在国际化运营、自主创新、管理水平等方面，与印度领先药企相比至少有十年的差距。如今中国企业家必须调整心态，甘当小学生，积极培养或储备国际化人才，在实现精细化管理，重视研发，提升品牌形象等方面卧薪尝胆，提升综合竞争力。
CBR：印度企业是怎样进行全球资源整合的?
潘松：这个方面以有百年历史的塔塔钢铁为例，2005年，其一跃超过宝钢，位居全球钢铁企业综合竞争力排名之首。塔塔钢铁通过跨国并购、战略联盟实现各产业链在全球的优化整合，在控制运营成本、持续获利能力、国家／地区支配力、市场扩展能力、外部融资机会、股市表现等方面展现了骄人成绩。塔塔大量成功收购案的经验在于：不要以吞并来定位双方关系，而是首先与被并购公司建立合作伙伴关系，尽量去了解对方，从而合力实现共同的愿景；以开放和信任的态度与被收购公司分享资源，并进行高频率互动，避免任何猜疑或误解。
CBR：当中国企业还在拼成本的时候。印度企业已彰显了更多的创新能力。印度企业是如何做到领先一步的?
潘松：不得不承认，英语是印度企业的一大优势。在最新资讯获取方面，它们几乎与全球同步，而我们似乎总慢了半拍。此外，面对弱势的国内市场，以及还不够有利的产业发展政策，许多印度企业在起家时曾经面临置之死地而后生的境地。创新是被逼出来的。
CBR：印度既是中国学习的对象，也是竞争的对手，所谓“龙象之争”。您认为中国与印度未来最针锋相对的领域会在何处?中国想要在未来成为赢家，现今又当如何去做?
潘松：中印两国企业都在走国际化之路，在获取全球资源的过程中，难免会展开竞争。较为明显的竞争会在知识经济的三大领域，如软件外包、医药和金融，还有部分高端制造业。未来的竞争是全方位和多维度的。
从富士康和我国DVD行业的案例可以看出，靠廉价获得优势的时代已经结束，靠低要素成本发展不具备可持续性。按照中欧工商商学院许小年教授的说法，竞争非零和博弈，竞争更非斗争，我们可从竞争对手处学到很多。