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杨博士在为他公司的厕所抓狂。“我想要一个五星级卫生间的管理，看到的却是一个火车站厕所，这让我觉得很郁闷。我们的目标是做一个一流企业，卫生间的管理，是企业管理细节的一部分，而我们的企业性质又决定了不断有国际化的团队来公司，怎么我提了这个要求，却一直做不到？”
这是一个高科技企业，杨博士的愿景是要把企业做到行业内的世界前列。他要把团队带到世界500强的层面，十年太久，只争朝夕。但是他觉得团队在领悟力上总是不尽如人意，这让他常常心急如焚。
为厕所抓狂的CEO
杨博士温文尔雅，谦和亲切，丝毫看不出他内心呼啸般的抓狂。
这次做砥砺会东道主之前，他就自己关注的问题反复权衡，几次调整，最终还是落在了团队的领悟力上。
杨博士的生物科技公司对标世界顶尖的企业，虽然创业刚刚4年，未来却有千亿美元的市场。他希望紧紧跟上一流企业，从世界500强企业出来的他，对团队的要求自然也高。但让他抓狂的是，细节上的管理总是做不到他的标准，比如厕所。
他跟负责支持的高管说：“咱们都去过五星级酒店，你就按照那种方式来。”高管答：“我没那个条件呀。”他说：“我讲的是管理，并不要你模仿人家的样貌。” 为此他屡出重拳，三番五次“羞辱”他的手下，却并没有明显的结果。
实验室的环境问题也是他心头一痛。他从GE聘请了一个做QA的人来抓6S。在他眼里，细节决定成败，讲厕所不仅仅是讲厕所，而是管理意识的问题，管理好厕所就能管理好任何地方。拍桌子的事，杨博士不干，他的方式是我跟你讲第一遍，你不干我就咬咬牙再讲第二遍；仍然不行的话，就当着团队的面“羞辱”你一下子；如果还不行，就在全公司的范围进行更“凶悍”的羞辱。
“我跑的一流企业比较多，人家在什么状态我是看得到的。我怎么把团队带到那个状态？十年的话也可以做到，问题是，没有人给我这十年的时间，人家在十年中又往前跑了，你再追怎么追得上？”
对于公司高管，杨博士打8分，在国内是前列的，“但我要的是10分，我得继续要求他们。”
杨博士就是这样，一边接受妥协，一边咬牙切齿。
Nice的CEO不等于接受折扣
杨博士极其内省，遇挫后的反应是默默走回来，闷头思考，因为“所有的错都是CEO的错”。
当他要求五星级酒店洗手间，却还是被做成“火车站厕所”，杨博士再次陷入深思：“如何才能提高团队的领悟力？”
在砥砺会深入企业访谈给出分析结果之后，他大惊失色。
杨博士没有想到的是，他给团队提出了100分的要求，团队认为打个8折执行就好。团队评价是：CEO很nice，所以100分是可以打折扣的。
“怎么會有这样的事？那个100分是必做不可的，是不允许团队打折扣的。”
“我nice不错，但我要求是很高的。”
在中国人的文化认知中，如果大家认为你这个老板很nice，基本上潜在的意思就是老板的要求可以打折。团队的理解出现中西方文化差距。在西方文化中，老板nice并不意味着他的指令可以打折。杨博士以他自己外企背景的方式，来理解比较中国化的核心团队，差异就这么产生了。
但根本原因还在于，团队并不理解CEO为什么提出这样的要求。他们在原来的企业里都做得不错，可以打80分。但现在是创业企业，要跑得很快，人的成长速度要更快，80分就不够了，必须要做到100分。这个本质原因，团队并没有完全理解，只觉得老板是个要求高的人，打个折也做得不错。面对这样的差异，团队要能够自我超越，更重要的是老板要能够透彻沟通——不是知识分子文质彬彬的“羞辱”，而是达成共识之后的“要求”。
杨博士没想到的另一面是，“我认为我有问题，导致团队产生了这样的想法：你有问题，那你就调整目标，而不是说反省自己怎么去执行好这个目标。他们想让我从100分降到90分，我是想让他们从90分提到100分，正好颠倒了。”
外企和民企—特别是自己创业的公司里面—最大的差异是，外企有几十年上百年的积淀，所有的规范都已经形成，而自己创业所有的规范需要CEO自己创立和落地，这是问题的根本所在。
“土八路”与“金凤凰”的分歧
杨博士是应该把要求从100分降到90分，还是核心团队的执行从90分提到100分呢？砥砺会出现了争论。一派是本土创业的CEO，自称“土八路”创始人，认为大可不必坚持100分的厕所；另外一些外企背景的CEO则坚持不要降低标准，更没必要改变管理方式，这一派被称为“金凤凰”。
“土八路”说：
“快速发展中，CEO要更注重年度目标的达成，过度关注细节会让自己陷入痛苦，只要团队整体目标、利润等大的方向达成了就行，抓大放小，不要为厕所抓狂。”
“要用系统化的方法去看企业，看宏观的年度目标，最重要的指标，学会用意志控制自己，明白CEO的岗位职责是什么，哪些能做哪些不能做。”
“厕所是否要100分，虽然检验了团队的执行力，但是从另一个角度，要现实判断企业的发展阶段和工作核心的轻重缓急。”
“金凤凰”说：
“杨博士的公司非常好，就是要对标最好的企业。你要做世界一流，就必须坚持。CEO的标准低了，这个企业的标准就更低。这永远达不到平衡。”
“杨博士的管理风格不需要改变，研发和市场都没有问题。他要解决他的焦虑，就要重视HR。专业的人做专业的事。”
……
这是一个高科技企业，杨博士的愿景是要把企业做到行业内的世界前列。他要把团队带到世界500强的层面，十年太久，只争朝夕。但是他觉得团队在领悟力上总是不尽如人意，这让他常常心急如焚。
为厕所抓狂的CEO
杨博士温文尔雅，谦和亲切，丝毫看不出他内心呼啸般的抓狂。
这次做砥砺会东道主之前，他就自己关注的问题反复权衡，几次调整，最终还是落在了团队的领悟力上。
杨博士的生物科技公司对标世界顶尖的企业，虽然创业刚刚4年，未来却有千亿美元的市场。他希望紧紧跟上一流企业，从世界500强企业出来的他，对团队的要求自然也高。但让他抓狂的是，细节上的管理总是做不到他的标准，比如厕所。
他跟负责支持的高管说：“咱们都去过五星级酒店，你就按照那种方式来。”高管答：“我没那个条件呀。”他说：“我讲的是管理，并不要你模仿人家的样貌。” 为此他屡出重拳，三番五次“羞辱”他的手下，却并没有明显的结果。
实验室的环境问题也是他心头一痛。他从GE聘请了一个做QA的人来抓6S。在他眼里，细节决定成败，讲厕所不仅仅是讲厕所，而是管理意识的问题，管理好厕所就能管理好任何地方。拍桌子的事，杨博士不干，他的方式是我跟你讲第一遍，你不干我就咬咬牙再讲第二遍；仍然不行的话，就当着团队的面“羞辱”你一下子；如果还不行，就在全公司的范围进行更“凶悍”的羞辱。
“我跑的一流企业比较多，人家在什么状态我是看得到的。我怎么把团队带到那个状态？十年的话也可以做到，问题是，没有人给我这十年的时间，人家在十年中又往前跑了，你再追怎么追得上？”
对于公司高管，杨博士打8分，在国内是前列的，“但我要的是10分，我得继续要求他们。”
杨博士就是这样，一边接受妥协，一边咬牙切齿。
Nice的CEO不等于接受折扣
杨博士极其内省，遇挫后的反应是默默走回来，闷头思考，因为“所有的错都是CEO的错”。
当他要求五星级酒店洗手间，却还是被做成“火车站厕所”，杨博士再次陷入深思：“如何才能提高团队的领悟力？”
在砥砺会深入企业访谈给出分析结果之后，他大惊失色。
杨博士没有想到的是，他给团队提出了100分的要求，团队认为打个8折执行就好。团队评价是：CEO很nice，所以100分是可以打折扣的。
“怎么會有这样的事？那个100分是必做不可的，是不允许团队打折扣的。”
“我nice不错，但我要求是很高的。”
在中国人的文化认知中，如果大家认为你这个老板很nice，基本上潜在的意思就是老板的要求可以打折。团队的理解出现中西方文化差距。在西方文化中，老板nice并不意味着他的指令可以打折。杨博士以他自己外企背景的方式，来理解比较中国化的核心团队，差异就这么产生了。
但根本原因还在于，团队并不理解CEO为什么提出这样的要求。他们在原来的企业里都做得不错，可以打80分。但现在是创业企业，要跑得很快，人的成长速度要更快，80分就不够了，必须要做到100分。这个本质原因，团队并没有完全理解，只觉得老板是个要求高的人，打个折也做得不错。面对这样的差异，团队要能够自我超越，更重要的是老板要能够透彻沟通——不是知识分子文质彬彬的“羞辱”，而是达成共识之后的“要求”。
杨博士没想到的另一面是，“我认为我有问题，导致团队产生了这样的想法：你有问题，那你就调整目标，而不是说反省自己怎么去执行好这个目标。他们想让我从100分降到90分，我是想让他们从90分提到100分，正好颠倒了。”
外企和民企—特别是自己创业的公司里面—最大的差异是，外企有几十年上百年的积淀，所有的规范都已经形成，而自己创业所有的规范需要CEO自己创立和落地，这是问题的根本所在。
“土八路”与“金凤凰”的分歧
杨博士是应该把要求从100分降到90分，还是核心团队的执行从90分提到100分呢？砥砺会出现了争论。一派是本土创业的CEO，自称“土八路”创始人，认为大可不必坚持100分的厕所；另外一些外企背景的CEO则坚持不要降低标准，更没必要改变管理方式，这一派被称为“金凤凰”。
“土八路”说：
“快速发展中，CEO要更注重年度目标的达成，过度关注细节会让自己陷入痛苦，只要团队整体目标、利润等大的方向达成了就行，抓大放小，不要为厕所抓狂。”
“要用系统化的方法去看企业，看宏观的年度目标，最重要的指标，学会用意志控制自己，明白CEO的岗位职责是什么，哪些能做哪些不能做。”
“厕所是否要100分，虽然检验了团队的执行力，但是从另一个角度，要现实判断企业的发展阶段和工作核心的轻重缓急。”
“金凤凰”说：
“杨博士的公司非常好，就是要对标最好的企业。你要做世界一流，就必须坚持。CEO的标准低了，这个企业的标准就更低。这永远达不到平衡。”
“杨博士的管理风格不需要改变，研发和市场都没有问题。他要解决他的焦虑，就要重视HR。专业的人做专业的事。”
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