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挑战总是在并购后开始!一般公司在执行并购案时都会患“过度乐观”的致命错误，甚至害怕并购失败，回避了风险的评估，最终以失败收场!
依本案的描述，我的看法是：AG公司的并购案并没有多大的战略意义，因为A公司并购G公司的目的只是想取得市场份额的快速成长。并购案一般有几项战略意义: 一是取得企业核心竞爭力，如关键人才与关键技术；二是通过并购进入一个新的市场领域；三是消灭竞争对手，扫除竞争障碍。显然AG公司之间的并购案，并不符合并购的战略意义。
并购案最重要的成功因素也是最容易被忽视的因素那就是两家公司的文化融合，战略设计得再好，如果执行的人员不认同这项计划，最后大都以失败收场。针对AG公司并购后产生的问题，我提出个人意见供参考。
首先，由A、G两家公司的各个阶层代表组成“文化融合”小组，对两家公司全体员工进行沟通，充分向员工说明并购的目的与意义、新公司的愿景、对员工的好处等等，如果可以由两家公司的CEO亲自向两家公司全体员工分梯次举办恳谈会，效果会更佳! 尤其要特别照顾被并购G公司员工的感受，避免G公司员工大量流失或是抵触公司的政策。
其次，针对G公司的核心干部，实施留才计划，以优厚的“Stock Option”政策，激励G公司的核心干部，稳定军心，确保并购成功。
再次，充分利用G公司的制造成本优势，供应原A公司的客户，增加原A公司销售的获利，这样才能让两家公司优势互补，发挥A公司的品牌与销售优势，放大G公司的生产规模，降低整体成本，增加AG获利能力。
切记，要延长两家公司业务单位的整合时间，最好先各自发挥地域优势，将业务区域分成南北两大区域，原A公司团队在北方地区深化市场经营，也接手原G公司在北方的客户，G公司团队则负责南方区域，并接手A公司在南方的客户，如此可以减少两家公司的内耗，更可以形成良性竞争，也不会让G公司的员工，感觉是被消灭了，降低合并的阻力。
依本案的描述，我的看法是：AG公司的并购案并没有多大的战略意义，因为A公司并购G公司的目的只是想取得市场份额的快速成长。并购案一般有几项战略意义: 一是取得企业核心竞爭力，如关键人才与关键技术；二是通过并购进入一个新的市场领域；三是消灭竞争对手，扫除竞争障碍。显然AG公司之间的并购案，并不符合并购的战略意义。
并购案最重要的成功因素也是最容易被忽视的因素那就是两家公司的文化融合，战略设计得再好，如果执行的人员不认同这项计划，最后大都以失败收场。针对AG公司并购后产生的问题，我提出个人意见供参考。
首先，由A、G两家公司的各个阶层代表组成“文化融合”小组，对两家公司全体员工进行沟通，充分向员工说明并购的目的与意义、新公司的愿景、对员工的好处等等，如果可以由两家公司的CEO亲自向两家公司全体员工分梯次举办恳谈会，效果会更佳! 尤其要特别照顾被并购G公司员工的感受，避免G公司员工大量流失或是抵触公司的政策。
其次，针对G公司的核心干部，实施留才计划，以优厚的“Stock Option”政策，激励G公司的核心干部，稳定军心，确保并购成功。
再次，充分利用G公司的制造成本优势，供应原A公司的客户，增加原A公司销售的获利，这样才能让两家公司优势互补，发挥A公司的品牌与销售优势，放大G公司的生产规模，降低整体成本，增加AG获利能力。
切记，要延长两家公司业务单位的整合时间，最好先各自发挥地域优势，将业务区域分成南北两大区域，原A公司团队在北方地区深化市场经营，也接手原G公司在北方的客户，G公司团队则负责南方区域，并接手A公司在南方的客户，如此可以减少两家公司的内耗，更可以形成良性竞争，也不会让G公司的员工，感觉是被消灭了，降低合并的阻力。