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为了达到企业并购的最终目的，并购后整合是一项必不可少的工程；整合的范围通常可涉及诸多领域：从企业战略、研发、供应链、营销，到财务、人力资源、组织结构、管理流程，乃至IT系统等。
本案例属于竞争对手之间的横向并购，整合目标在于实现规模效应、增加企业价值；整合管理应侧重业务活动领域，同时人力资源和企业文化的整合也对整体成功起到关键的作用。
成功整合企业文化的关键在于：认真对待文化差异，并选择合适的文化发展模式。在横向并购中，通常采用“吸纳”的方式，以并购方的企业文化为主，对被并购方进行调整。AG集团的企業文化应当建立在A公司的文化基础之上，并通过适当的手段向G公司的员工进行渗透。
A公司在向G公司输出企业文化之前，要做好员工沟通，侧重解决员工关心的主要问题，通常包括：个人认同感、信息透明度、个人去留、个人角色和待遇变化、对家庭的影响；要及时沟通和选择适当沟通手段，如：管理层群发邮件、内部刊物、发布制度文件等等。
在AG集团的双品牌战略之下，管理层应进一步细化两种品牌的定位区别、细分市场，以及各自的运营思路，以在此基础上将新的目标和经营理念及时明确地传达给员工。同时，公司应及时出台员工薪酬和福利方案、晋升管理制度等，以解答员工关心的问题，避免疑问转变为焦虑。对于重点人才，可以考虑“人才留存计划”，通过物质奖励和精神奖励降低人才的流失。
总而言之，人力资源整合是并购整合的关键一环。企业应改观“重并购、轻整合”的心态，并且在整合过程中提升对文化、员工沟通等“软件”的变革的重视，才能真正通过并购实现增加企业价值的目的。
[编辑 谢康利]
E-mail:xkl@chinacbr.com
本案例属于竞争对手之间的横向并购，整合目标在于实现规模效应、增加企业价值；整合管理应侧重业务活动领域，同时人力资源和企业文化的整合也对整体成功起到关键的作用。
成功整合企业文化的关键在于：认真对待文化差异，并选择合适的文化发展模式。在横向并购中，通常采用“吸纳”的方式，以并购方的企业文化为主，对被并购方进行调整。AG集团的企業文化应当建立在A公司的文化基础之上，并通过适当的手段向G公司的员工进行渗透。
A公司在向G公司输出企业文化之前，要做好员工沟通，侧重解决员工关心的主要问题，通常包括：个人认同感、信息透明度、个人去留、个人角色和待遇变化、对家庭的影响；要及时沟通和选择适当沟通手段，如：管理层群发邮件、内部刊物、发布制度文件等等。
在AG集团的双品牌战略之下，管理层应进一步细化两种品牌的定位区别、细分市场，以及各自的运营思路，以在此基础上将新的目标和经营理念及时明确地传达给员工。同时，公司应及时出台员工薪酬和福利方案、晋升管理制度等，以解答员工关心的问题，避免疑问转变为焦虑。对于重点人才，可以考虑“人才留存计划”，通过物质奖励和精神奖励降低人才的流失。
总而言之，人力资源整合是并购整合的关键一环。企业应改观“重并购、轻整合”的心态，并且在整合过程中提升对文化、员工沟通等“软件”的变革的重视，才能真正通过并购实现增加企业价值的目的。
[编辑 谢康利]
E-mail:xkl@chinacbr.com