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摘 要：基于企业对于创新、创造的迫切需要，企业人才队伍建设成为企业发展的源动力之一，资源的稀缺性，决定了企业需要衡量投入产出，因此更加注重核心人才队伍建设逐步成为企业人力资源管理的探索方向之一，如何识别、培养企业核心人才队伍，使之成为企业发展的中流砥柱，需要有一系列的措施。本文是在企业实践的基础上，加以总结提炼出来的核心人才队伍建设的主要举措。
关键词：人力资源管理 核心人才 人才识别
人才是企业发展的核心动力之一，是企业最具能动性的宝贵财富。在经济增速放缓，经济发展不确定性增强的形势下，综合平衡企业人工成本管控及业务发展需要，以“强化核心人才队伍建设，兼顾整体职工队伍”为指导思想的人力资源管理思路逐步在一些企业中开始探索和实践。
一、企业核心人才队伍的定义
谈到核心人才队伍建设，首要的问题是谁是核心人才，如何界定核心人才？核心人才是能够为企业创造核心价值，对企业战略实施不可或缺，又不易在短期内找到替代的员工。核心人才具备两个特点，一是核心价值创造。企业的核心价值来源于企业战略，通过核心价值的创造能够实现企业的战略目标。二是稀缺性。核心人才经过企业长期培养，在人才市场上不可多得，短期难以替代。实践中，企业在界定核心人才的时候，通常包含两部分人员，一部分是经过评价的符合核心人才标准的员工，另一部分是高潜力人才。高潜力人才作为核心人才的后备梯队，通常还未达到核心人才的标准，但是未来可能培养发展成核心人才。
二、建立科学的核心人才评价机制
核心人才的評价是企业核心人才队伍建设的关键和难点，谁是核心人才？为什么他是？他不是？实践中，企业通常采取两种方式：一是直接领导认可制，一是测评打分制。直接领导认可制即由直接领导按照一定比例直接选出直属员工中的核心人才，公司认可后，形成核心人才队伍。短期内即能达到一定的成效，但是容易引起争议。测评打分制要建立科学的评价标准，通过测评筛选出核心人才和高潜力人才，具备良好的效度和信度。争议较小，但是建设时间长，需要逐年累积。下面主要介绍测评打分制在企业的实践情况。
1.形成战略导向的核心岗位序列。以企业战略目标为根本依据，盘点确定企业实现战略目标需要的组织能力，结合企业目前的组织框架和岗位序列，以战略价值、稀缺性等要素为评价要点，形成企业核心岗位序列，建立核心岗位的能力素质模型，通过内外部人力资源配置，合理匹配核心岗位人员。
2.形成科学有效的核心人才评价模型。依托核心岗位的能力素质模型，以工作业绩、素质能力、工作态度、发展潜力等要素为评价要点，建立核心人才评价模型，形成核心人才分类选拔标准，设定合理的选拔流程，成立核心人才评价组织体系，形成科学有效公平公正的核心人才评价机制。实践中，主要以企业员工的业绩、能力素质、价值观为评价要素建立评价模型，业绩主要以近年的历史业绩为主，能力素质、价值观借鉴KCI关键素质指标考核方法分别设定评价指标和评级标准，通过直接上司、业务相关人员、人力资源的评价，形成最终的评价结果，从而识别出核心人才，同时也可讲评价结果应用在培训、晋升等体系中。
3.建立分层分类动态调整的核心人才库。根据企业业务类型、人才队伍规模、岗位类别等实际情况，建立分类分层动态调整的核心人才库。不同岗位特点形成不同的岗位序列，同时按照核心人才评价机制形成分层晋级体系，设定核心人才纵向晋升通道，定期进行人才盘点和核心人才评价，合理设定退出通道，动态调整核心人才库成员，做到能进能出，能上能下。
三、建立市场化、竞争性薪酬福利政策
1. 制定公平合理、有竞争力的薪酬政策。以“市场竞争、业绩优先、能力导向”为原则，重点突出岗位职责、业绩贡献、所需要的知识和能力等薪酬要素，重视市场薪酬水平的变化，合理确定企业核心人才的薪酬水平，保持核心人才的薪酬竞争力，建立差异化的核心人才薪酬政策，使核心人才薪酬兼具外部竞争性和内部公平性。
2. 建立多种形式的激励机制。核心人才的激励应注重长期激励和短期激励结合，物质激励与精神激励结合。充分应用股权激励政策，探索实行核心人才股权激励计划，充分认同核心人才的长远价值；根据企业实际情况，实行专业培训教育支持、带薪休养、健康体检、人文关怀等福利政策；建立核心人才评奖评优制度，优先推荐核心人才参与公司、政府等评优项目，大力宣传核心人才优秀事迹，充分建立尊重核心人才、重视核心人才价值的企业文化氛围。
四、构建核心人才队伍的培养体系
1.制定多层次分阶段培训规划。核心人才培养，是一个系统性的工作，要结合企业实现战略目标需要的核心能力，以及核心人才评价结果，分别从知识、技能、实践经验、职业素养、企业文化等方面，根据核心人才自身发展的需求，完善制定多层次分阶段培训规划，逐步打造核心人才队伍的整体能力素质，从而带动整个人才队伍能力素质的提升，整体提升企业市场竞争力。
2.结合职业规划多种方式培养核心人才。关注企业战略、个人职业生涯与培训的联动，根据岗位成才特点，多种方式培养发展核心人才能力，充分发挥课堂学习、轮岗实践、案例研讨、配备导师、岗位实践、网络教育、专项研究等培训方式的优势，重视与著名高校的联合协作，关注整合企业内外部培训师资，重视在工作中学习，通过学习指导实践，学习与实践相结合，全面提升核心人才队伍的综合能力。
3.做好标准化和知识管理工作。大部分核心人才承担的都是创新优化、攻坚克难的工作，在解决企业遇到的难题和问题的过程中，积累了大量的优秀经验，做好标准化和知识管理工作，总结沉淀核心人才的优秀经验，传承优秀人才的工作技能，将组织中的个人能力尽可能的转换为组织的能力，促进企业整体人才队伍的成长，同时带动整个组织的成长。
五、建立核心人才多通道的晋升机制
企业的核心人才根据核心岗位分类，基本会有如下几类：经营管理人员、职能管理人员、市场研发人员、研发技术人员、生产人员，大部分企业目前均建立了组织框架体系下作职位的晋升通道，也就是俗称的“当官”，走的是独木桥，大多缺乏专业序列的晋升通道，企业70%以上的员工没有晋升空间，员工自我发展到一定的程度以后，选择跳槽、转岗等方式解决收入增长、职业倦怠等问题。因此，探索建立专业序列晋升通道对于核心人才队伍建设非常重要，企业需要建立分层分类的纵向晋升体系，作为员工晋升的主要通道，同时各通道之间可以互相转换，有管理和领导能力的员工可以提拔进入管理层，从而激发核心人才队伍的活力和主动性。在实践中，通常根据企业人数建立3-9级的纵向晋升通道，每一级设立基本入门条件，建立考核评价标准，通过考核即可晋级，晋级后相应的薪酬福利、培训机会、晋升等配套措施逐一跟进。整个晋升体系形成一个巨大的牵引力，激发员工自觉主动地提升业绩、提高能力、改善工作态度。
六、建立业绩导向的绩效管理体系
人才队伍建设的最终目标是企业稳定发展，没有良好的绩效，企业的发展就无从谈起。因此，培养核心人才队伍最终落脚点应当是企业绩效的整体提升，对于核心人才队伍既要在薪酬、培训、晋升上给予高度重视，又要充分发挥核心人才的作用，建立明确、具体、全面的考核指标，以工作业绩为主导，能力素质考核为辅，全面提升核心人才的绩效和能力。同时，理清绩效考核与绩效管理的侧重点，重点加强绩效计划、绩效辅导、绩效沟通等环节的应用，既促进核心人才的提升，又促进企业稳定发展。综上所述，核心人才队伍建设即是人力资源管理的有效探索，又离不开人力资源管理的基本原理和思路，是人力资源管理具体举措的灵活应用，整个建设措施是一个整体，互相联动，互相促进，还需要针对企业的不同情况采取不同的政策，进行顶层设计，同时在贯彻实施过程中逐步进行修正，最终形成符合自己企业实际的核心人才队伍识别与培养政策，推动企业大力发展。
参考文献：
[1]汪德荣，浅谈业绩导向的企业绩效管理，广西，广西师范学院.
作者简介： 郝美霞，女，大学本科工商管理毕业，双学士学位；就职于北京京城机电有限责任公司人力资源部，从事人力资源管理工作8年。
关键词：人力资源管理 核心人才 人才识别
人才是企业发展的核心动力之一，是企业最具能动性的宝贵财富。在经济增速放缓，经济发展不确定性增强的形势下，综合平衡企业人工成本管控及业务发展需要，以“强化核心人才队伍建设，兼顾整体职工队伍”为指导思想的人力资源管理思路逐步在一些企业中开始探索和实践。
一、企业核心人才队伍的定义
谈到核心人才队伍建设，首要的问题是谁是核心人才，如何界定核心人才？核心人才是能够为企业创造核心价值，对企业战略实施不可或缺，又不易在短期内找到替代的员工。核心人才具备两个特点，一是核心价值创造。企业的核心价值来源于企业战略，通过核心价值的创造能够实现企业的战略目标。二是稀缺性。核心人才经过企业长期培养，在人才市场上不可多得，短期难以替代。实践中，企业在界定核心人才的时候，通常包含两部分人员，一部分是经过评价的符合核心人才标准的员工，另一部分是高潜力人才。高潜力人才作为核心人才的后备梯队，通常还未达到核心人才的标准，但是未来可能培养发展成核心人才。
二、建立科学的核心人才评价机制
核心人才的評价是企业核心人才队伍建设的关键和难点，谁是核心人才？为什么他是？他不是？实践中，企业通常采取两种方式：一是直接领导认可制，一是测评打分制。直接领导认可制即由直接领导按照一定比例直接选出直属员工中的核心人才，公司认可后，形成核心人才队伍。短期内即能达到一定的成效，但是容易引起争议。测评打分制要建立科学的评价标准，通过测评筛选出核心人才和高潜力人才，具备良好的效度和信度。争议较小，但是建设时间长，需要逐年累积。下面主要介绍测评打分制在企业的实践情况。
1.形成战略导向的核心岗位序列。以企业战略目标为根本依据，盘点确定企业实现战略目标需要的组织能力，结合企业目前的组织框架和岗位序列，以战略价值、稀缺性等要素为评价要点，形成企业核心岗位序列，建立核心岗位的能力素质模型，通过内外部人力资源配置，合理匹配核心岗位人员。
2.形成科学有效的核心人才评价模型。依托核心岗位的能力素质模型，以工作业绩、素质能力、工作态度、发展潜力等要素为评价要点，建立核心人才评价模型，形成核心人才分类选拔标准，设定合理的选拔流程，成立核心人才评价组织体系，形成科学有效公平公正的核心人才评价机制。实践中，主要以企业员工的业绩、能力素质、价值观为评价要素建立评价模型，业绩主要以近年的历史业绩为主，能力素质、价值观借鉴KCI关键素质指标考核方法分别设定评价指标和评级标准，通过直接上司、业务相关人员、人力资源的评价，形成最终的评价结果，从而识别出核心人才，同时也可讲评价结果应用在培训、晋升等体系中。
3.建立分层分类动态调整的核心人才库。根据企业业务类型、人才队伍规模、岗位类别等实际情况，建立分类分层动态调整的核心人才库。不同岗位特点形成不同的岗位序列，同时按照核心人才评价机制形成分层晋级体系，设定核心人才纵向晋升通道，定期进行人才盘点和核心人才评价，合理设定退出通道，动态调整核心人才库成员，做到能进能出，能上能下。
三、建立市场化、竞争性薪酬福利政策
1. 制定公平合理、有竞争力的薪酬政策。以“市场竞争、业绩优先、能力导向”为原则，重点突出岗位职责、业绩贡献、所需要的知识和能力等薪酬要素，重视市场薪酬水平的变化，合理确定企业核心人才的薪酬水平，保持核心人才的薪酬竞争力，建立差异化的核心人才薪酬政策，使核心人才薪酬兼具外部竞争性和内部公平性。
2. 建立多种形式的激励机制。核心人才的激励应注重长期激励和短期激励结合，物质激励与精神激励结合。充分应用股权激励政策，探索实行核心人才股权激励计划，充分认同核心人才的长远价值；根据企业实际情况，实行专业培训教育支持、带薪休养、健康体检、人文关怀等福利政策；建立核心人才评奖评优制度，优先推荐核心人才参与公司、政府等评优项目，大力宣传核心人才优秀事迹，充分建立尊重核心人才、重视核心人才价值的企业文化氛围。
四、构建核心人才队伍的培养体系
1.制定多层次分阶段培训规划。核心人才培养，是一个系统性的工作，要结合企业实现战略目标需要的核心能力，以及核心人才评价结果，分别从知识、技能、实践经验、职业素养、企业文化等方面，根据核心人才自身发展的需求，完善制定多层次分阶段培训规划，逐步打造核心人才队伍的整体能力素质，从而带动整个人才队伍能力素质的提升，整体提升企业市场竞争力。
2.结合职业规划多种方式培养核心人才。关注企业战略、个人职业生涯与培训的联动，根据岗位成才特点，多种方式培养发展核心人才能力，充分发挥课堂学习、轮岗实践、案例研讨、配备导师、岗位实践、网络教育、专项研究等培训方式的优势，重视与著名高校的联合协作，关注整合企业内外部培训师资，重视在工作中学习，通过学习指导实践，学习与实践相结合，全面提升核心人才队伍的综合能力。
3.做好标准化和知识管理工作。大部分核心人才承担的都是创新优化、攻坚克难的工作，在解决企业遇到的难题和问题的过程中，积累了大量的优秀经验，做好标准化和知识管理工作，总结沉淀核心人才的优秀经验，传承优秀人才的工作技能，将组织中的个人能力尽可能的转换为组织的能力，促进企业整体人才队伍的成长，同时带动整个组织的成长。
五、建立核心人才多通道的晋升机制
企业的核心人才根据核心岗位分类，基本会有如下几类：经营管理人员、职能管理人员、市场研发人员、研发技术人员、生产人员，大部分企业目前均建立了组织框架体系下作职位的晋升通道，也就是俗称的“当官”，走的是独木桥，大多缺乏专业序列的晋升通道，企业70%以上的员工没有晋升空间，员工自我发展到一定的程度以后，选择跳槽、转岗等方式解决收入增长、职业倦怠等问题。因此，探索建立专业序列晋升通道对于核心人才队伍建设非常重要，企业需要建立分层分类的纵向晋升体系，作为员工晋升的主要通道，同时各通道之间可以互相转换，有管理和领导能力的员工可以提拔进入管理层，从而激发核心人才队伍的活力和主动性。在实践中，通常根据企业人数建立3-9级的纵向晋升通道，每一级设立基本入门条件，建立考核评价标准，通过考核即可晋级，晋级后相应的薪酬福利、培训机会、晋升等配套措施逐一跟进。整个晋升体系形成一个巨大的牵引力，激发员工自觉主动地提升业绩、提高能力、改善工作态度。
六、建立业绩导向的绩效管理体系
人才队伍建设的最终目标是企业稳定发展，没有良好的绩效，企业的发展就无从谈起。因此，培养核心人才队伍最终落脚点应当是企业绩效的整体提升，对于核心人才队伍既要在薪酬、培训、晋升上给予高度重视，又要充分发挥核心人才的作用，建立明确、具体、全面的考核指标，以工作业绩为主导，能力素质考核为辅，全面提升核心人才的绩效和能力。同时，理清绩效考核与绩效管理的侧重点，重点加强绩效计划、绩效辅导、绩效沟通等环节的应用，既促进核心人才的提升，又促进企业稳定发展。综上所述，核心人才队伍建设即是人力资源管理的有效探索，又离不开人力资源管理的基本原理和思路，是人力资源管理具体举措的灵活应用，整个建设措施是一个整体，互相联动，互相促进，还需要针对企业的不同情况采取不同的政策，进行顶层设计，同时在贯彻实施过程中逐步进行修正，最终形成符合自己企业实际的核心人才队伍识别与培养政策，推动企业大力发展。
参考文献：
[1]汪德荣，浅谈业绩导向的企业绩效管理，广西，广西师范学院.
作者简介： 郝美霞，女，大学本科工商管理毕业，双学士学位；就职于北京京城机电有限责任公司人力资源部，从事人力资源管理工作8年。