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《三国演义》中有这样一段大家都耳熟能详的精彩描写，就是第39回的“博望坡军师初用兵”。罗贯中写到：“忽报曹操差夏侯惇引兵十万，杀奔新野来了。…玄德便以剑印付孔明，孔明遂聚集众将听令。…孔明令曰：‘…云长可引一千军往豫山埋伏，…翼德可引一千军去安林背后山谷中埋伏，…关平、刘封可引五百军，预备引火之物，于博望坡后两边等候，…’又命：‘于樊城取回赵云，令为前部，…，主公自引一军为后援。’云长曰：‘我等皆出迎敌，未审军师却作何事？’孔明曰：‘我只坐守县城。’张飞大笑曰：‘我们都去厮杀，你却在家里坐地，好自在！’…玄德曰：‘岂不闻运筹帷幄之中，决胜千里之外？二弟不可违令。’”笔者对其中的各种戏剧冲突并不感兴趣，只想探讨一下其中的领导力等相关的管理问题。
第一，关于领导的权威性问题。我们知道，权威性是领导力的第一属性，“权”与“威”这两个字是可以拆开的，对下属而言，可能表面臣服于“权”，但本质是服从于“威”。领导应该是既有“权”，又有“威”，“权”与“威”的合二为一才是真正的领导。但由于这两个属性的来源不同，在同一时间领导可能只具备其一，从而导致领导力的不足。通常的情况是“权”可以通过上级任命来获得，可能瞬间就完成，但“威”是人格魅力的凝聚，是能力、素质等综合要素在一定时间积累后的一种释放（权威的灭失也大体相同，“权”可能瞬间不在，如解职等，但“威”的作用可能还要再持续一段时间）。诸葛亮的“权”来得确实很快，只需刘备“交付剑印”即可，这位新来的职业经理人也很快进入角色，开始排兵布阵；但关张并不买账，诸葛亮的“威”还未能震慑到持有原始股的公司创业者，要不是刘备出面场面还不知会怎样收拾，刘备除去不懂排兵布阵之外，其本身应该是权威的统一体。
所以对于一个有“权”无“威”的领导来说，其后果会是怎样的呢？一是离心离德，不能凝聚战斗力，即使勉强去执行也心不在焉，执行效果大打折扣；二是长此以往，要么组织崩溃，要么领导易位，别无选择。对新任领导而言最不好产生的就是“威”，简单讲有这样几个方面，一是决策的正确性，决策的正确性既有利于组织，也有利于组织中的个人，应该是最令人信服的领导能力之一。就在博望坡一战中，诸葛亮的英明指挥也震慑到了关张，战役结束之后，按罗贯中所写“关、张二人相谓曰：‘孔明真英杰也！’行不数里，见糜竺、糜芳引军簇拥着一辆小车。车中端坐一人，乃孔明也。关、张下马拜伏于车前”。之后对这位新任领导，两个原始股持有人再没表现出什么不敬。二是一视同仁，一碗水端平。一上任就急于提拔自己人，有一定的道理，比如孔子在《论语·子路篇第十三》中说：“赦小过，……举尔所知”，就是推举你熟悉的人，但凡事不要过分，做过了就树敌太多，也并非明智之举。三是“罚上立威”，在《太公六韬》中也叫“将以诛大为威”。如果真碰到软硬不吃又有一定影响力的搅局之人，还真要找准机会，就其所犯的错误，痛下杀手，绝不姑息养奸，养虎为患。
第二，关于一个领导力的绩效公式.有一个领导力的绩效公式：E=Q×A，其中E为领导力绩效，就是领导的效果（Effect）、Q为决策质量（Quality）、A为下属的认同（Agreement）。
关于这个公式有这样几个问题：其一是Q与A之间为什么是相乘而不是相加？我们知道，两个乘数之间有一个为零，乘积的结果就为零，这个公式就是这样设计的。就“博望坡军师初用兵”的例子来看，诸葛亮的决策质量一流，其排兵布阵堪称完美，最出彩的地方是“主公自引一军为后援”，《孙子兵法·军形篇第四》说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也”，善于作战的人，总是使自己立于不败之地，而不放过击败敌人的机会。诸葛亮的之一安排相当于留足后备，当战事焦灼之时派上去，一击制胜。由此可见，诸葛亮的战术方案几乎无懈可击。但如此完美的作战方案却遇到了关张这两位“公司创始人”对年轻的职业经理人的不认同，要没有刘备的断然一喝，就相当于Q为100，但A为零，其E的结果也为零的尴尬局面（我们也可以想一想相反的情况，当决策质量为零，而下属却一呼百应地认同，其结果也好不到哪儿去）。所以，领导力要想有好的绩效，除去决策质量好之外，下属的认同也至关重要，而且就下属而言，往往是先认同你这个人，再认同你交代给他的事，这叫“先认同人，再认同事”。
其二，在公式中其实Q与A并无排序的先后问题，可见，在领导力的问题上决策质量与下属认同是同等的重要，不分轻重、先后。这其实对领导这一职位提出了相当高的要求，就决策而言，大领导大决策，小领导小决策，领导就是对每天层出不穷的新问题做出正确判断和决定的特有岗位，只有能对“非程序性问题”做出正确的判断和选择才是一个称职合格的领导，对可规范化、程序化和有章可循的问题，应该授权给下级，不在这些问题上浪费时间和精力，这其实就是泰罗的“例外原则”；就认同而言，如果说决策可能会凭第六感，认同就有点与前面的“威”相关了，是一个与人格魅力相关的问题，领导应将自己打造成一个精通“人际关系”的“软专家”，而并非只是精通于一门专业技术的“硬专家”。就可能会增加认同感的人文方面的“技术”而言，一个领导必须善于沟通和激励。良好的沟通可让你了解下属的基本诉求与马斯洛所说的需求层次的哪一层，让你做到“知己知彼”，激励则可让你精准发力，直对他的那层需求而去，达到“百战不殆”。
第三，关于管理中的授权问题。授权的重要性和必要性自不必说，比如说管理也是一门专业技术，未经系统培训和学习的创业者可能并不精通，需要授权给职业经理人；每天被捆绑在大量的琐事中不能腾出精力思考公司的重大战略问题，也需要将一些可规范化和程序化的决策授权出去等等。但授权中的一个最致命的问题是“假授权”，表面授权，实际干涉，暗中监视，一百个不放心。授权之前的考核、考验当然必不可少，但一旦授权，就要充分地施以信任。刘备三顾茅庐中的其中前两顾就是对诸葛亮的考核与考察，从卧龙岗和荆州各界的反馈来看，诸葛亮是个人才；与诸葛亮的朝夕相处就是对他的进一步考察，刘备更是感到相见恨晚，取得信任之后就立即授权，加以重用。“玄德便以剑印付孔明”，就是正式授权，从电视剧的进一步“演义”来看，当诸葛亮说：“主公刘备听令”，刘备恭恭敬敬来到面前：“刘备在！”，诸葛亮虽然没客气，但刘备表现得更加“恭顺”，其实这都是经典的授权桥段，被电视剧演绎得淋漓尽致。要是“穿越”到现在，发出授权指令的领导在这种情况下都会大气地说：“从今天起，我是你下属，有什么安排尽管开口。”在这里，笔者想表达的是，一旦信任，就要真授权。
第四，年轻的职业经理人与老一辈创业者的关系。关张对诸葛亮的不满要是从关张的角度看是有一定的道理的，我们是第一批创业者，我们创业的时候，你在哪儿？让一个年轻的后生呼来喝去，心中自然不快，尤其是这个年轻的后生还得到一把领导的高度重视和信任，最不能容忍的是领导有些忽视了你我的存在。这种情绪在职场里面多少是存在的。
首先，从刘备的角度来看，用受过正规训练的管理团队取代过去的粗放管理是公司步入规范发展的必然选择，老一辈的创业队伍如果仍可用则做好安抚工作，若已经成为发展的障碍则可只持有原始股，享受股息红利而退出现有的管理架构。
其次，从关张的角度來看，只有加强学习，迎头赶上才能不被淘汰，“大哥”为了公司的长远发展照顾得了一时，照顾不了一世。千万不要为了自身的利益而成为公司发展的障碍。
再次，从诸葛亮的角度来看，年轻人勇于进取，突破创新，有担当，是公司发展的未来和希望，这自是好事，但要注意谦虚低调，言语行为上不要冒犯老一辈的创业者，多沟通协调。
第一，关于领导的权威性问题。我们知道，权威性是领导力的第一属性，“权”与“威”这两个字是可以拆开的，对下属而言，可能表面臣服于“权”，但本质是服从于“威”。领导应该是既有“权”，又有“威”，“权”与“威”的合二为一才是真正的领导。但由于这两个属性的来源不同，在同一时间领导可能只具备其一，从而导致领导力的不足。通常的情况是“权”可以通过上级任命来获得，可能瞬间就完成，但“威”是人格魅力的凝聚，是能力、素质等综合要素在一定时间积累后的一种释放（权威的灭失也大体相同，“权”可能瞬间不在，如解职等，但“威”的作用可能还要再持续一段时间）。诸葛亮的“权”来得确实很快，只需刘备“交付剑印”即可，这位新来的职业经理人也很快进入角色，开始排兵布阵；但关张并不买账，诸葛亮的“威”还未能震慑到持有原始股的公司创业者，要不是刘备出面场面还不知会怎样收拾，刘备除去不懂排兵布阵之外，其本身应该是权威的统一体。
所以对于一个有“权”无“威”的领导来说，其后果会是怎样的呢？一是离心离德，不能凝聚战斗力，即使勉强去执行也心不在焉，执行效果大打折扣；二是长此以往，要么组织崩溃，要么领导易位，别无选择。对新任领导而言最不好产生的就是“威”，简单讲有这样几个方面，一是决策的正确性，决策的正确性既有利于组织，也有利于组织中的个人，应该是最令人信服的领导能力之一。就在博望坡一战中，诸葛亮的英明指挥也震慑到了关张，战役结束之后，按罗贯中所写“关、张二人相谓曰：‘孔明真英杰也！’行不数里，见糜竺、糜芳引军簇拥着一辆小车。车中端坐一人，乃孔明也。关、张下马拜伏于车前”。之后对这位新任领导，两个原始股持有人再没表现出什么不敬。二是一视同仁，一碗水端平。一上任就急于提拔自己人，有一定的道理，比如孔子在《论语·子路篇第十三》中说：“赦小过，……举尔所知”，就是推举你熟悉的人，但凡事不要过分，做过了就树敌太多，也并非明智之举。三是“罚上立威”，在《太公六韬》中也叫“将以诛大为威”。如果真碰到软硬不吃又有一定影响力的搅局之人，还真要找准机会，就其所犯的错误，痛下杀手，绝不姑息养奸，养虎为患。
第二，关于一个领导力的绩效公式.有一个领导力的绩效公式：E=Q×A，其中E为领导力绩效，就是领导的效果（Effect）、Q为决策质量（Quality）、A为下属的认同（Agreement）。
关于这个公式有这样几个问题：其一是Q与A之间为什么是相乘而不是相加？我们知道，两个乘数之间有一个为零，乘积的结果就为零，这个公式就是这样设计的。就“博望坡军师初用兵”的例子来看，诸葛亮的决策质量一流，其排兵布阵堪称完美，最出彩的地方是“主公自引一军为后援”，《孙子兵法·军形篇第四》说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也”，善于作战的人，总是使自己立于不败之地，而不放过击败敌人的机会。诸葛亮的之一安排相当于留足后备，当战事焦灼之时派上去，一击制胜。由此可见，诸葛亮的战术方案几乎无懈可击。但如此完美的作战方案却遇到了关张这两位“公司创始人”对年轻的职业经理人的不认同，要没有刘备的断然一喝，就相当于Q为100，但A为零，其E的结果也为零的尴尬局面（我们也可以想一想相反的情况，当决策质量为零，而下属却一呼百应地认同，其结果也好不到哪儿去）。所以，领导力要想有好的绩效，除去决策质量好之外，下属的认同也至关重要，而且就下属而言，往往是先认同你这个人，再认同你交代给他的事，这叫“先认同人，再认同事”。
其二，在公式中其实Q与A并无排序的先后问题，可见，在领导力的问题上决策质量与下属认同是同等的重要，不分轻重、先后。这其实对领导这一职位提出了相当高的要求，就决策而言，大领导大决策，小领导小决策，领导就是对每天层出不穷的新问题做出正确判断和决定的特有岗位，只有能对“非程序性问题”做出正确的判断和选择才是一个称职合格的领导，对可规范化、程序化和有章可循的问题，应该授权给下级，不在这些问题上浪费时间和精力，这其实就是泰罗的“例外原则”；就认同而言，如果说决策可能会凭第六感，认同就有点与前面的“威”相关了，是一个与人格魅力相关的问题，领导应将自己打造成一个精通“人际关系”的“软专家”，而并非只是精通于一门专业技术的“硬专家”。就可能会增加认同感的人文方面的“技术”而言，一个领导必须善于沟通和激励。良好的沟通可让你了解下属的基本诉求与马斯洛所说的需求层次的哪一层，让你做到“知己知彼”，激励则可让你精准发力，直对他的那层需求而去，达到“百战不殆”。
第三，关于管理中的授权问题。授权的重要性和必要性自不必说，比如说管理也是一门专业技术，未经系统培训和学习的创业者可能并不精通，需要授权给职业经理人；每天被捆绑在大量的琐事中不能腾出精力思考公司的重大战略问题，也需要将一些可规范化和程序化的决策授权出去等等。但授权中的一个最致命的问题是“假授权”，表面授权，实际干涉，暗中监视，一百个不放心。授权之前的考核、考验当然必不可少，但一旦授权，就要充分地施以信任。刘备三顾茅庐中的其中前两顾就是对诸葛亮的考核与考察，从卧龙岗和荆州各界的反馈来看，诸葛亮是个人才；与诸葛亮的朝夕相处就是对他的进一步考察，刘备更是感到相见恨晚，取得信任之后就立即授权，加以重用。“玄德便以剑印付孔明”，就是正式授权，从电视剧的进一步“演义”来看，当诸葛亮说：“主公刘备听令”，刘备恭恭敬敬来到面前：“刘备在！”，诸葛亮虽然没客气，但刘备表现得更加“恭顺”，其实这都是经典的授权桥段，被电视剧演绎得淋漓尽致。要是“穿越”到现在，发出授权指令的领导在这种情况下都会大气地说：“从今天起，我是你下属，有什么安排尽管开口。”在这里，笔者想表达的是，一旦信任，就要真授权。
第四，年轻的职业经理人与老一辈创业者的关系。关张对诸葛亮的不满要是从关张的角度看是有一定的道理的，我们是第一批创业者，我们创业的时候，你在哪儿？让一个年轻的后生呼来喝去，心中自然不快，尤其是这个年轻的后生还得到一把领导的高度重视和信任，最不能容忍的是领导有些忽视了你我的存在。这种情绪在职场里面多少是存在的。
首先，从刘备的角度来看，用受过正规训练的管理团队取代过去的粗放管理是公司步入规范发展的必然选择，老一辈的创业队伍如果仍可用则做好安抚工作，若已经成为发展的障碍则可只持有原始股，享受股息红利而退出现有的管理架构。
其次，从关张的角度來看，只有加强学习，迎头赶上才能不被淘汰，“大哥”为了公司的长远发展照顾得了一时，照顾不了一世。千万不要为了自身的利益而成为公司发展的障碍。
再次，从诸葛亮的角度来看，年轻人勇于进取，突破创新，有担当，是公司发展的未来和希望，这自是好事，但要注意谦虚低调，言语行为上不要冒犯老一辈的创业者，多沟通协调。