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创业概念有狭义和广义之分。狭义创业是指创办一家新公司， 广义创业是指企业创造价值的全过程。美国创业学之父杰弗里？蒂蒙斯指出， 一个完整的创业过程，必定依次经过捕捉商机、组建团队和运用资源三个环节， 形成一根环环相扣、共同作用的价值链条。
最成功的创业实践几乎都证明商机是价值创造过程的核心动力。普通创业者往往把注意力集中于资金、能力、战略及商业计划， 偏偏忽视了商机。要知道，创业过程开始于创业机会而非其他方面。一位刚走出大学校门的硕士生从蓝领培训入手，在苏北和安徽创办57所技能训练学校。仅两年，学校便溢价7000万元。培训行业似乎已是一片红海，但其中仍有可以挖掘的商机。商业机会总体上是人人有份的，关键看谁能够先人一步地思考和行动。前些年，常州地区涌现出不少无人机的创业项目，自去年开始，针对反无人机的创业风起云涌， 双冀齐飞， 使常州成为国内无人机行业重镇。不难发现，资源与商机间有一个从适应到差距再到调适的过程。循序渐进，创业者便可能发现新的商机。
一般而论， 商机可分为短缺商机、通用商机、升级商机、降本商机、便利商机、关联商机和系统商机等。短缺商机是人们未被满足的需要， 分为显性和隐性两类，前一类容易发现；而隐性商机就需要专业研究和分析了。通用商机是指持续、恒常的需要，例如，餐饮和养老、医疗等领域。升级商机和降本商机可以对应起来看，升级商机来源于人们对更优质、更高效的需要，这意味着花费更多；那么， 降本的商机就出现了，你可以用更低成本提供相同的产品和服务。关联商机与需求的关联和扩展有关，比如，汽车行业的快速发展， 就带来了二手车市场、洗车行业、自驾游的繁荣， 还派生出电动汽车、无人驾驶等新业务。系统商机通常发端于同一价值链的需要。
从不同的观察角度创业者可以解析出不同的市场机会，比如餐饮业。大排档是这个行业的简约版。考虑到食客口味， 便有了菜系的区分；顾及他们的环境要求，就衍生出婚庆餐厅、景观餐厅和文化主题餐厅等餐厅类型，这些都是“系统”观察的成果。换了“关联”的角度，人们又发掘出专为餐厅服务的项目，如专门供应高端、稀缺食材，专业从事食物初级加工，保护环境的纸质餐具生产；还发展出针对不愿或不便去餐厅者的项目， 如线上点餐线下派送的模式，甚至还有一端是食客另一端通家庭厨房的“搭伙APP”。
当下在多数消费领域中， 都存在着不少通用和升级商机。比如， 我们熟悉的菜市场大多纷乱，只满足购买食材的需要。欧洲将其升级， 有的菜场不但整洁，而且设有咖啡馆、蛋糕坊、巧克力店， 还有专门提供烹饪（食材由顾客在菜场里自行选购）的餐厅， 满足了人们更广、更高的要求， 让消费成了一种享受。最近无印良品开始做菜市场， 在保持其一贯的“有机”理念的前提下， 导入欧洲菜场的组合功能， 利用互联网技术建成食材产地查询、食用方法推介等平台， 并在视觉设计上颇费心思。如此，菜市场不仅多出“逛”和“聚”的功用， 还成了当地的新晋景点。
为什么升级换代能产生如此大的不同？人们习惯归因于技术进步。其实， 满足市场需求才是主因。特别需要提醒的是， 如今人们的消费已不再只是为了满足“活着”的需要，通过消费获得地位感、愉悦感的满足更为重要。奢侈品和轻奢品成为流行、主题餐厅大量涌现，以及苹果手机、无印良品、宝马奔驰被大众接受都是明证。
无论你做什么项目，可用的资源无外乎资讯、资本、关系三类。成熟企业即使对三者有足够的认识仍旧会出现很多问题。例如， 以资本多少论英雄， 对关系的理解过于浅表等问题；再如， 容易看到有形资源（如设备、厂房、原材料和产品）， 忽略无形资源（如行业经验、商业模式、学习能力， 也就是资讯）的问题。
关于资本。这中间最重要的不是你有多少钱， 而是要会使用钱，要把握金融的本质，这就是“杠杆”。有效的杠杆运用是花小钱办大事，是有借有还的良性循環， 而非不少创业者羡慕的“烧钱”。
关于关系。我们特别关注浅层的关系， 多数创业者称作“交情”， 主要是基于酒肉饭局、礼尚往来的。深层关系指什么？我在不少世界一流企业的员工手册里都读到过以下文字，“禁止员工和关系者、客户之间的金钱、物质往来， 公司主张员工以敬业的工作态度、专业的技术技能赢得客户和市场的尊重”。再深入下去，公司就得构建和市场之间的关系平台。亚马逊就以“最在意用户体验”为核心策略，因此，亚马逊只有“客户满意度”一个考核指数，并要求将之渗透到每位员工的每一项工作当中去。在国内，当市场担忧传统银行将被互联网企业颠覆时，招商银行已经开始对标互联网金融企业“用户优先”和“用户至上”的底层逻辑，提出把招行打造成“最佳客户体验银行”， 把客户体验作为前行的北斗星。招商银行的目标和亚马逊的策略并非巧合，而是殊途同归地触到了与客户关系的最深层次。
再说资讯。先讲个同学的故事。1988年， 南国猪倌陈生从北京大学毕业后进入了政府部门任职。十一年后，他决定下海创业，瞄准的是中国人的餐桌。他先到广州租赁菜市肉档卖肉，花了一年多时间观察人们的肉食消费习惯， 为的是能搞清楚中国人对猪肉的要求。随后， 他创办了广东天地食品集团，创新出生态猪肉产业的商业模式，将优化育种的苗猪交给云贵川等地的农民饲养，并制定了严格的饲养标准，只为实现猪肉口感更佳的目标——猪快乐，肉质才更鲜美。云贵川的环境条件优越，也能满足猪可以漫山遍野撒欢的要求，更重要的是，他的成功还表现在带动了一批农民致富上。陈生主要就赢在资讯（包括累加的行业经验、持久的商业模式、强大的学习能力）和关系上。
所谓业务资源，就是对“企业如何盈利”这个问题的解答。企业盈利与否主要涉及四方面的问题：市场定位、盈利路径、关键资源和核心能力。以新近落户南京的拜腾汽车（BYTON）为例，这家汽车行业新晋者（1）市场定位非常清晰——做智能汽车里的丰田，就是以最好的技术、节制的成本做性价比最高的智能汽车；（2）它的盈利路径是以专利主打，整车次之；（3）它声称自己将超越如今火热的电动驱动和自动驾驶技术，做成智能化的人机交互终端，成为安在车轮上的iPhone，并以此作为自己的关键资源；（4）实现（1）—（3）目标的方法体系就是拜腾的核心能力。 从盈利路径上细究，每个成功企业都有独到之处。有的企业依靠搭建平台、组织能力， 再通过二者的聚合产生盈利。例如，西班牙的快时尚品牌ZARA。它的成功就构建在200多家原本独立的服装企业的聚合上。如果说平台是它盈利的出发点，组织就是利益点，各要素聚合在一起便形成制高点。这一制高点是同行企业难以逾越的高度。
一群人未必是团队。团队成员间必须存在分工合作和相互负责的关系， 并藉此达成个人目标和团队愿景。这是团队的本质。如果工作常规任务简单， 靠正常流程和个人努力便无需建设团队。反之， 团队一旦建成， 它为企业带来的能量会呈几何级数提升， 如同戏法。
领导力与个人成长领域的专家约翰？麦克斯韦尔曾经提出著名的领导力层次模型。我们可以借用这个模型， 解释如何引领团队成员从“服从”起步， 逐级通过“佩服”“感激”“认同”“追随”的状态， 释放出最大能量。
在第一个层次中，员工迫于职级的权威和强制而不得不服从上司。现在很多企业在管理上使用绩效考核，虽然这种方法高效、有用，但会让本应尽责的操作层因疲于应付考核而无暇尽责。加上中国企业中通行的开环式考核（即上级逐级考核下级，但下級却无法考核上级），导致大多数的企业家处于领导力的第一层次。
第二个层次——让员工佩服你。很多欧美企业的考核是闭环考核，员工既是上级考核的对象，也是高管的考核官。这样的考核容易让员工对高管产生佩服之感。
进入到第三、第四层次， 一方面， 高管的做派示范和能力吸引让员工心存佩服；另一方面，高管对员工的知人善用和有效帮助， 亦会让员工心存感激， 并认同高管的主张和三观。
一旦你将企业的愿景变成所有人的共同价值时，员工便会成为你的追随者。你的团队和企业登上最高峰， 无往而不胜。
如果将管理比作下棋，那么， 非团队的管理是在下跳棋——不仅每个棋子相同，运行方向也一样——对每个员工的管理方式都基本相似；团队管理下的是象棋——每颗棋手各不相同，运行方向也有区别——对不同的员工、对处在不同阶层的员工应采用差异化的管理方法。后者难度高但成效显著。
以上内容的基本逻辑是， 商机规定着价值创造的可能性，资源和团队则分别是必要条件和充分条件。
（此文系陈钢教授在南京大学K-SPACE企投家训练营的演讲，经本刊记者宦菁整理成文。陈钢系南大K-SPACE企投家导师、学术委员，执教于河海大学商学院，2008年度中国十大“杰出 MBA 教授”）
洞察商机
最成功的创业实践几乎都证明商机是价值创造过程的核心动力。普通创业者往往把注意力集中于资金、能力、战略及商业计划， 偏偏忽视了商机。要知道，创业过程开始于创业机会而非其他方面。一位刚走出大学校门的硕士生从蓝领培训入手，在苏北和安徽创办57所技能训练学校。仅两年，学校便溢价7000万元。培训行业似乎已是一片红海，但其中仍有可以挖掘的商机。商业机会总体上是人人有份的，关键看谁能够先人一步地思考和行动。前些年，常州地区涌现出不少无人机的创业项目，自去年开始，针对反无人机的创业风起云涌， 双冀齐飞， 使常州成为国内无人机行业重镇。不难发现，资源与商机间有一个从适应到差距再到调适的过程。循序渐进，创业者便可能发现新的商机。
一般而论， 商机可分为短缺商机、通用商机、升级商机、降本商机、便利商机、关联商机和系统商机等。短缺商机是人们未被满足的需要， 分为显性和隐性两类，前一类容易发现；而隐性商机就需要专业研究和分析了。通用商机是指持续、恒常的需要，例如，餐饮和养老、医疗等领域。升级商机和降本商机可以对应起来看，升级商机来源于人们对更优质、更高效的需要，这意味着花费更多；那么， 降本的商机就出现了，你可以用更低成本提供相同的产品和服务。关联商机与需求的关联和扩展有关，比如，汽车行业的快速发展， 就带来了二手车市场、洗车行业、自驾游的繁荣， 还派生出电动汽车、无人驾驶等新业务。系统商机通常发端于同一价值链的需要。
从不同的观察角度创业者可以解析出不同的市场机会，比如餐饮业。大排档是这个行业的简约版。考虑到食客口味， 便有了菜系的区分；顾及他们的环境要求，就衍生出婚庆餐厅、景观餐厅和文化主题餐厅等餐厅类型，这些都是“系统”观察的成果。换了“关联”的角度，人们又发掘出专为餐厅服务的项目，如专门供应高端、稀缺食材，专业从事食物初级加工，保护环境的纸质餐具生产；还发展出针对不愿或不便去餐厅者的项目， 如线上点餐线下派送的模式，甚至还有一端是食客另一端通家庭厨房的“搭伙APP”。
当下在多数消费领域中， 都存在着不少通用和升级商机。比如， 我们熟悉的菜市场大多纷乱，只满足购买食材的需要。欧洲将其升级， 有的菜场不但整洁，而且设有咖啡馆、蛋糕坊、巧克力店， 还有专门提供烹饪（食材由顾客在菜场里自行选购）的餐厅， 满足了人们更广、更高的要求， 让消费成了一种享受。最近无印良品开始做菜市场， 在保持其一贯的“有机”理念的前提下， 导入欧洲菜场的组合功能， 利用互联网技术建成食材产地查询、食用方法推介等平台， 并在视觉设计上颇费心思。如此，菜市场不仅多出“逛”和“聚”的功用， 还成了当地的新晋景点。
为什么升级换代能产生如此大的不同？人们习惯归因于技术进步。其实， 满足市场需求才是主因。特别需要提醒的是， 如今人们的消费已不再只是为了满足“活着”的需要，通过消费获得地位感、愉悦感的满足更为重要。奢侈品和轻奢品成为流行、主题餐厅大量涌现，以及苹果手机、无印良品、宝马奔驰被大众接受都是明证。
聚合资源
无论你做什么项目，可用的资源无外乎资讯、资本、关系三类。成熟企业即使对三者有足够的认识仍旧会出现很多问题。例如， 以资本多少论英雄， 对关系的理解过于浅表等问题；再如， 容易看到有形资源（如设备、厂房、原材料和产品）， 忽略无形资源（如行业经验、商业模式、学习能力， 也就是资讯）的问题。
关于资本。这中间最重要的不是你有多少钱， 而是要会使用钱，要把握金融的本质，这就是“杠杆”。有效的杠杆运用是花小钱办大事，是有借有还的良性循環， 而非不少创业者羡慕的“烧钱”。
关于关系。我们特别关注浅层的关系， 多数创业者称作“交情”， 主要是基于酒肉饭局、礼尚往来的。深层关系指什么？我在不少世界一流企业的员工手册里都读到过以下文字，“禁止员工和关系者、客户之间的金钱、物质往来， 公司主张员工以敬业的工作态度、专业的技术技能赢得客户和市场的尊重”。再深入下去，公司就得构建和市场之间的关系平台。亚马逊就以“最在意用户体验”为核心策略，因此，亚马逊只有“客户满意度”一个考核指数，并要求将之渗透到每位员工的每一项工作当中去。在国内，当市场担忧传统银行将被互联网企业颠覆时，招商银行已经开始对标互联网金融企业“用户优先”和“用户至上”的底层逻辑，提出把招行打造成“最佳客户体验银行”， 把客户体验作为前行的北斗星。招商银行的目标和亚马逊的策略并非巧合，而是殊途同归地触到了与客户关系的最深层次。
再说资讯。先讲个同学的故事。1988年， 南国猪倌陈生从北京大学毕业后进入了政府部门任职。十一年后，他决定下海创业，瞄准的是中国人的餐桌。他先到广州租赁菜市肉档卖肉，花了一年多时间观察人们的肉食消费习惯， 为的是能搞清楚中国人对猪肉的要求。随后， 他创办了广东天地食品集团，创新出生态猪肉产业的商业模式，将优化育种的苗猪交给云贵川等地的农民饲养，并制定了严格的饲养标准，只为实现猪肉口感更佳的目标——猪快乐，肉质才更鲜美。云贵川的环境条件优越，也能满足猪可以漫山遍野撒欢的要求，更重要的是，他的成功还表现在带动了一批农民致富上。陈生主要就赢在资讯（包括累加的行业经验、持久的商业模式、强大的学习能力）和关系上。
所谓业务资源，就是对“企业如何盈利”这个问题的解答。企业盈利与否主要涉及四方面的问题：市场定位、盈利路径、关键资源和核心能力。以新近落户南京的拜腾汽车（BYTON）为例，这家汽车行业新晋者（1）市场定位非常清晰——做智能汽车里的丰田，就是以最好的技术、节制的成本做性价比最高的智能汽车；（2）它的盈利路径是以专利主打，整车次之；（3）它声称自己将超越如今火热的电动驱动和自动驾驶技术，做成智能化的人机交互终端，成为安在车轮上的iPhone，并以此作为自己的关键资源；（4）实现（1）—（3）目标的方法体系就是拜腾的核心能力。 从盈利路径上细究，每个成功企业都有独到之处。有的企业依靠搭建平台、组织能力， 再通过二者的聚合产生盈利。例如，西班牙的快时尚品牌ZARA。它的成功就构建在200多家原本独立的服装企业的聚合上。如果说平台是它盈利的出发点，组织就是利益点，各要素聚合在一起便形成制高点。这一制高点是同行企业难以逾越的高度。
人的戏法
一群人未必是团队。团队成员间必须存在分工合作和相互负责的关系， 并藉此达成个人目标和团队愿景。这是团队的本质。如果工作常规任务简单， 靠正常流程和个人努力便无需建设团队。反之， 团队一旦建成， 它为企业带来的能量会呈几何级数提升， 如同戏法。
领导力与个人成长领域的专家约翰？麦克斯韦尔曾经提出著名的领导力层次模型。我们可以借用这个模型， 解释如何引领团队成员从“服从”起步， 逐级通过“佩服”“感激”“认同”“追随”的状态， 释放出最大能量。
在第一个层次中，员工迫于职级的权威和强制而不得不服从上司。现在很多企业在管理上使用绩效考核，虽然这种方法高效、有用，但会让本应尽责的操作层因疲于应付考核而无暇尽责。加上中国企业中通行的开环式考核（即上级逐级考核下级，但下級却无法考核上级），导致大多数的企业家处于领导力的第一层次。
第二个层次——让员工佩服你。很多欧美企业的考核是闭环考核，员工既是上级考核的对象，也是高管的考核官。这样的考核容易让员工对高管产生佩服之感。
进入到第三、第四层次， 一方面， 高管的做派示范和能力吸引让员工心存佩服；另一方面，高管对员工的知人善用和有效帮助， 亦会让员工心存感激， 并认同高管的主张和三观。
一旦你将企业的愿景变成所有人的共同价值时，员工便会成为你的追随者。你的团队和企业登上最高峰， 无往而不胜。
如果将管理比作下棋，那么， 非团队的管理是在下跳棋——不仅每个棋子相同，运行方向也一样——对每个员工的管理方式都基本相似；团队管理下的是象棋——每颗棋手各不相同，运行方向也有区别——对不同的员工、对处在不同阶层的员工应采用差异化的管理方法。后者难度高但成效显著。
以上内容的基本逻辑是， 商机规定着价值创造的可能性，资源和团队则分别是必要条件和充分条件。
（此文系陈钢教授在南京大学K-SPACE企投家训练营的演讲，经本刊记者宦菁整理成文。陈钢系南大K-SPACE企投家导师、学术委员，执教于河海大学商学院，2008年度中国十大“杰出 MBA 教授”）