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摘要：在2017年初，笔者有幸参与了述职单位的外资并购后整合。述职单位也就是被并购方是一家在珠三角腹地拥有16年专业生产压缩机的制造类出口企业，拥有自身采购，生产，市场营销，出口销售和售后服务的完整价值链。并购方是一家在产压缩机行业世界知名集团公司阿特拉斯.科普柯。历时两年多时间，笔者深刻体会到外资并购通过一系列程序取得被并购企业控制权，仅仅是完成了并购目标的一半，并购后的整合之路更加漫长与艰辛，关乎于并购目标是否能按照之前设想之完成。
关键词：外资并购;制造企业;并购整合
引言
企业并购整合的概念为：当并购企业获得被并购企业的资产所有权、股权或者经营控制权后，所进行的企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。具体包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、文化整合等。本文就概念中提到的五类整合，结合笔者的体会和认识，结合实际工作，浅析外资并购本国制造业后的整合过程和特点。
一、战略整合
战略整合，是指并购企业根据并购双方的具体情况和外部环境，将被并购企业纳入其自身发展规划后的战略安排或对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应。
（一）战略整合的内容
并购前，笔者的述职单位是作为并购集团的一个事业部的上游供应商，经营的重点仅仅是按照下游并购集团经销商的要求，批量生产各个型号的压缩机完成出口。并购后，笔者的述职单位由单一的生产出口，转变为自主研发，而且可以直接接触到终极客户，倾听客户的要求和想法，分享了集团客户的资源。这种战略整合模式，不仅大大提高了企业自主的积极性，更有利于集团对企业的绩效考核，而且使得被并购企业变得更有市场竞争力。另一方面，通过战略整合，大大缩小了集团的战略成本，从传统的成本节省，转向成本避免，从产品设计的源头就严格控制成本，立足于预防的前沿。
（二）战略整合的特点
经过战略整合之后，集团真正达到了1+1》2的效果，无论从突出核心能力和竞争优势，还是集中优势资源，都更加明显的进行了补充和加强。而且整合之后的灵活性更高，因为同一个股东，使得决策变得可控;使得经营管理变得高效;使得成本降低效率提高。
二、管理整合
管理整合，是指在企业并购后，系统思考影响管理效果的各要素，并对这些要素进行整体设计、系统规划、系统控制，以确保预期目标实现的过程。其核心是将企业的所有理念、制度、组织、活动等归结在一个系统之下，发挥其强大作用。
（一）管理整合的内容
管理整合的过程是通过调查分析，把并购方的管理模式移植过来，再进行融合创新的过程。去库存的改革最为明显，之前会有安全库存的概念，在并购之后采用了器械类制造业非常先进的JIM模式。集团外派过来几个项目经理，把先进的管理理念带到了工厂里面，增加了看板管理，合并了仓库和车间的库位，对员工进行了充分的培训和耐心的指导。新引进了一系列质量环境，包括员工职业健康标准体系认证，比如ISO9001/14000/45000。通过这些国际认证的申请，明显改进了企业的管理环境，提高了产品质量和管理效率。
并购后工作中最大的一个改变就是会议明显增多。管理层通过各种形式的会议，贯彻集团的管理模式，各个经营模块同时改进，分专题，讲重点。每一次会议，都会进行倾听和讨论。值得肯定的是会议高效直接，每次会议都会有要点，分工明确，结束后有跟进，直到事情真正被解决。我想也是这样的做事理念和风格，才会让集团公司发展如此迅速稳健。
（二）管理整合的特点
管理整合使得并购方和被并购方的资源重新进行融合整合，使得新企业在经营管理上更上一个台阶;管理整合使得集团公司的战略更够落地，具体的被企业管理层贯彻落实;通过整合的过程，所有員工的凝聚力加强，因为大家要一起面对困难和挑战，在协同工作的环境下才能取得革新;企业的绩效管理更加有效，促进了职业化的专业化的管理。
三、财务整合
财务整合，是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效的管理和实现收益最大化的目标。
笔者从财务整合参与者的角度，从以下几个方面阐述财务整合的内容及特点：
（一）财务信息系统的整合
收购方按照集团要求，使用集团统一的ERP软件以及规定的报表系统。全部操作由之前的中文改为英语，IT参数的管理，确实是一个难点，因为员工培训时间紧，基本都是边用边学，所以走了不少弯路，加班加点也在所难免。尤其是结账由过去的10-15天改为集团要求的三天半时间，要求结账的效率和准确性非常高，对财务人员的业务能力要求很高。目前经过两年的时间，笔者认为这些努力和艰辛还是值得的，因为整个财务系统已经和集团要求的融合的比较好了，数据能够实现实时控制，实现共享，对管理者的分析和决策起到重要的支持作用。
（二）资金管理的整合
众所周知资金现金流管理一贯是财务模块的管理重点。加入集团之后，企业分享到了非常多的便利条件。比如企业被划入集团资金池，每天资金被集中管理，有利息收入;资金短缺时候，自动银行透支，额度优惠;加入集团关联方对账电子系统，提高了对账的效率和准确性，确保了应收账款收回的及时性;加入集团的结算中心，收汇集中，减少过程中的汇兑损失等等。笔者认为资金管理的整合大大提高了资金的利用率，降低了资金风险，但是也要承认操作的复杂性以及工作量的增加。
（三）财务流程管理的整合
并购后，财务部重新对各个财务环节进行了梳理，根据之前企业现有的控制环节，增加了流程设计的文件和表格，做到一切制度化，标准化，有依有据。比如我们重新编写了出纳报销管理，固定资产管理，非生产性支出流程，外包管理，结账流程等很多内审关注的财务控制点。通过流程的规范，更加透明也更加明确操作的过程和步骤，减少了各部门之间的摩擦和沟通时间;财务模块管理更加高效稳定。 （四）财务会计与管理会计的结合
作为财务人，做好官方的传统财务报表已经远远不能满足日常工作的需要。更多的精力是每月的集团管理报表，按照产品系列，产品客户，客户分类列式所有的收入与成本;按照成本中心列式所有费用。此外，编报人事管理报表和企业可持续性报表。关注企业的未来发展，关注企业的社会责任。笔者认为业财融合是现在经济趋势下的热点话题，也是未来财务发展的一个趋势，只有业财融合了，企业才能真正顺应市场要求，提高更加有竞争力的产品回馈客户，提高自己的竞争力。
四、人力资源整合
人力资源整合，是指在企业并购后，依据战略与管理的调整，引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高企业业绩的过程。
（一）人事整合
企业并购后在最大程度上保留了原来的员工，而且根据新的岗位需要引进了人才，保证了人力资源的稳定性。在之前的人力资源政策上，进行合规性整合，依据企业集团其他中国企业的风险控制进行梳理，使得之前有合规风险的环节更加可控。比如并购前的社保体系，外派员工管理，以及规范加班工资、劳动合同的管理等等。而且注入了集团人力资源管理的理念，更加先进和科学。
（二）激励机制整合
企业引入集团人力资源“以人为本”的理念，从多角度科学激励员工。比如企业重视员工培训，提供集团的网络课堂培训，涵盖了各个方面能力的提升;建立轮岗制度，深化员工职业发展的能力和广度;鼓励员工创新，努力工作，按照业绩计算年度奖金而不是规定固定的奖金进行激烈等等。
（三）选派合适的整合主管人员
并购后企业的两位高管总经理和业务总监都是集团派过来的常住资深专家，两位都是在集团任职超过十年的高管，每次任期為三年。其中一位负责技术研发设计，另一位负责IT的整合，都是并购后整合的关键所在。除此之外，集团不定期还有外派过来的项目经理，拥有丰富的项目管理经验，协助并购后企业新项目的启动和团队建设。
五、文化整合
文化整合，是指在企业并购后将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的、更具生命力和市场竞争力的文化体系。
笔者从以下两点，简单介绍此次并购后的人力资源整合内容及特点：
（一）重视员工的培训与学习
员工人手一本阿特拉斯.科普柯手册，一本专门介绍集团愿景、使命、战略目标的手册。手册有40页之多，以插画的形式生动表述集团做事的风格，方法，态度，告诉每一个员工集团从哪里来，到哪里去，做什么，怎么做。由董事总经理亲自培训部门经理，再由部门经理培训团队成员，层层落实。企业文化的整合，带来的是一种新的冲击，指明一条新路，指引大家如何实现达到集团的战略目标，也熟悉如何做事的风格。其重要性不言而喻，只有员工认可企业文化，才能自愿自发更加努力。
（二）工作语言的多样性
由于并购企业的两位高管都是外籍人士，以及出口全部是海外，办公室平时工作的往来邮件全部是英文邮件，会议也全部是英语作为沟通语言。但是允许员工平时的口头沟通使用粤语，使得沟通更加亲切，同时普通话也成为大家对政府机关银行的工作用语。为了让大家沟通更加方便有效，企业还提供英语中文的培训，外籍人士也积极加入学习中文的过程而且乐此不彼。
六、结束语
综上所述，外资并购本国制造业的整合，带来的是先进的管理理念和成功的管理模式。虽然整合的过程艰辛也充满着各种风险，遇到一些实际困难，但是从企业这几年的发展来看，销售增长每年都保持50%左右的增长，而且订单数量呈现稳定增长态势，市场前景一片光明，也得到了当地政府的支持和肯定。
作者简介：陈榕（1980-），女，汉族，山东烟台，本科，会计中级职称，研究方向：外资企业制造业财务管理。
关键词：外资并购;制造企业;并购整合
引言
企业并购整合的概念为：当并购企业获得被并购企业的资产所有权、股权或者经营控制权后，所进行的企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营。具体包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、文化整合等。本文就概念中提到的五类整合，结合笔者的体会和认识，结合实际工作，浅析外资并购本国制造业后的整合过程和特点。
一、战略整合
战略整合，是指并购企业根据并购双方的具体情况和外部环境，将被并购企业纳入其自身发展规划后的战略安排或对并购后的企业整体经营战略进行调整，以形成新的竞争优势或协同效应。
（一）战略整合的内容
并购前，笔者的述职单位是作为并购集团的一个事业部的上游供应商，经营的重点仅仅是按照下游并购集团经销商的要求，批量生产各个型号的压缩机完成出口。并购后，笔者的述职单位由单一的生产出口，转变为自主研发，而且可以直接接触到终极客户，倾听客户的要求和想法，分享了集团客户的资源。这种战略整合模式，不仅大大提高了企业自主的积极性，更有利于集团对企业的绩效考核，而且使得被并购企业变得更有市场竞争力。另一方面，通过战略整合，大大缩小了集团的战略成本，从传统的成本节省，转向成本避免，从产品设计的源头就严格控制成本，立足于预防的前沿。
（二）战略整合的特点
经过战略整合之后，集团真正达到了1+1》2的效果，无论从突出核心能力和竞争优势，还是集中优势资源，都更加明显的进行了补充和加强。而且整合之后的灵活性更高，因为同一个股东，使得决策变得可控;使得经营管理变得高效;使得成本降低效率提高。
二、管理整合
管理整合，是指在企业并购后，系统思考影响管理效果的各要素，并对这些要素进行整体设计、系统规划、系统控制，以确保预期目标实现的过程。其核心是将企业的所有理念、制度、组织、活动等归结在一个系统之下，发挥其强大作用。
（一）管理整合的内容
管理整合的过程是通过调查分析，把并购方的管理模式移植过来，再进行融合创新的过程。去库存的改革最为明显，之前会有安全库存的概念，在并购之后采用了器械类制造业非常先进的JIM模式。集团外派过来几个项目经理，把先进的管理理念带到了工厂里面，增加了看板管理，合并了仓库和车间的库位，对员工进行了充分的培训和耐心的指导。新引进了一系列质量环境，包括员工职业健康标准体系认证，比如ISO9001/14000/45000。通过这些国际认证的申请，明显改进了企业的管理环境，提高了产品质量和管理效率。
并购后工作中最大的一个改变就是会议明显增多。管理层通过各种形式的会议，贯彻集团的管理模式，各个经营模块同时改进，分专题，讲重点。每一次会议，都会进行倾听和讨论。值得肯定的是会议高效直接，每次会议都会有要点，分工明确，结束后有跟进，直到事情真正被解决。我想也是这样的做事理念和风格，才会让集团公司发展如此迅速稳健。
（二）管理整合的特点
管理整合使得并购方和被并购方的资源重新进行融合整合，使得新企业在经营管理上更上一个台阶;管理整合使得集团公司的战略更够落地，具体的被企业管理层贯彻落实;通过整合的过程，所有員工的凝聚力加强，因为大家要一起面对困难和挑战，在协同工作的环境下才能取得革新;企业的绩效管理更加有效，促进了职业化的专业化的管理。
三、财务整合
财务整合，是指并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务制度运营，最终达到对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效的管理和实现收益最大化的目标。
笔者从财务整合参与者的角度，从以下几个方面阐述财务整合的内容及特点：
（一）财务信息系统的整合
收购方按照集团要求，使用集团统一的ERP软件以及规定的报表系统。全部操作由之前的中文改为英语，IT参数的管理，确实是一个难点，因为员工培训时间紧，基本都是边用边学，所以走了不少弯路，加班加点也在所难免。尤其是结账由过去的10-15天改为集团要求的三天半时间，要求结账的效率和准确性非常高，对财务人员的业务能力要求很高。目前经过两年的时间，笔者认为这些努力和艰辛还是值得的，因为整个财务系统已经和集团要求的融合的比较好了，数据能够实现实时控制，实现共享，对管理者的分析和决策起到重要的支持作用。
（二）资金管理的整合
众所周知资金现金流管理一贯是财务模块的管理重点。加入集团之后，企业分享到了非常多的便利条件。比如企业被划入集团资金池，每天资金被集中管理，有利息收入;资金短缺时候，自动银行透支，额度优惠;加入集团关联方对账电子系统，提高了对账的效率和准确性，确保了应收账款收回的及时性;加入集团的结算中心，收汇集中，减少过程中的汇兑损失等等。笔者认为资金管理的整合大大提高了资金的利用率，降低了资金风险，但是也要承认操作的复杂性以及工作量的增加。
（三）财务流程管理的整合
并购后，财务部重新对各个财务环节进行了梳理，根据之前企业现有的控制环节，增加了流程设计的文件和表格，做到一切制度化，标准化，有依有据。比如我们重新编写了出纳报销管理，固定资产管理，非生产性支出流程，外包管理，结账流程等很多内审关注的财务控制点。通过流程的规范，更加透明也更加明确操作的过程和步骤，减少了各部门之间的摩擦和沟通时间;财务模块管理更加高效稳定。 （四）财务会计与管理会计的结合
作为财务人，做好官方的传统财务报表已经远远不能满足日常工作的需要。更多的精力是每月的集团管理报表，按照产品系列，产品客户，客户分类列式所有的收入与成本;按照成本中心列式所有费用。此外，编报人事管理报表和企业可持续性报表。关注企业的未来发展，关注企业的社会责任。笔者认为业财融合是现在经济趋势下的热点话题，也是未来财务发展的一个趋势，只有业财融合了，企业才能真正顺应市场要求，提高更加有竞争力的产品回馈客户，提高自己的竞争力。
四、人力资源整合
人力资源整合，是指在企业并购后，依据战略与管理的调整，引导企业内各成员的目标与企业目标朝同一方向靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高企业业绩的过程。
（一）人事整合
企业并购后在最大程度上保留了原来的员工，而且根据新的岗位需要引进了人才，保证了人力资源的稳定性。在之前的人力资源政策上，进行合规性整合，依据企业集团其他中国企业的风险控制进行梳理，使得之前有合规风险的环节更加可控。比如并购前的社保体系，外派员工管理，以及规范加班工资、劳动合同的管理等等。而且注入了集团人力资源管理的理念，更加先进和科学。
（二）激励机制整合
企业引入集团人力资源“以人为本”的理念，从多角度科学激励员工。比如企业重视员工培训，提供集团的网络课堂培训，涵盖了各个方面能力的提升;建立轮岗制度，深化员工职业发展的能力和广度;鼓励员工创新，努力工作，按照业绩计算年度奖金而不是规定固定的奖金进行激烈等等。
（三）选派合适的整合主管人员
并购后企业的两位高管总经理和业务总监都是集团派过来的常住资深专家，两位都是在集团任职超过十年的高管，每次任期為三年。其中一位负责技术研发设计，另一位负责IT的整合，都是并购后整合的关键所在。除此之外，集团不定期还有外派过来的项目经理，拥有丰富的项目管理经验，协助并购后企业新项目的启动和团队建设。
五、文化整合
文化整合，是指在企业并购后将相异或矛盾的文化特质在相互适应后形成一种和谐的、更具生命力和市场竞争力的文化体系。
笔者从以下两点，简单介绍此次并购后的人力资源整合内容及特点：
（一）重视员工的培训与学习
员工人手一本阿特拉斯.科普柯手册，一本专门介绍集团愿景、使命、战略目标的手册。手册有40页之多，以插画的形式生动表述集团做事的风格，方法，态度，告诉每一个员工集团从哪里来，到哪里去，做什么，怎么做。由董事总经理亲自培训部门经理，再由部门经理培训团队成员，层层落实。企业文化的整合，带来的是一种新的冲击，指明一条新路，指引大家如何实现达到集团的战略目标，也熟悉如何做事的风格。其重要性不言而喻，只有员工认可企业文化，才能自愿自发更加努力。
（二）工作语言的多样性
由于并购企业的两位高管都是外籍人士，以及出口全部是海外，办公室平时工作的往来邮件全部是英文邮件，会议也全部是英语作为沟通语言。但是允许员工平时的口头沟通使用粤语，使得沟通更加亲切，同时普通话也成为大家对政府机关银行的工作用语。为了让大家沟通更加方便有效，企业还提供英语中文的培训，外籍人士也积极加入学习中文的过程而且乐此不彼。
六、结束语
综上所述，外资并购本国制造业的整合，带来的是先进的管理理念和成功的管理模式。虽然整合的过程艰辛也充满着各种风险，遇到一些实际困难，但是从企业这几年的发展来看，销售增长每年都保持50%左右的增长，而且订单数量呈现稳定增长态势，市场前景一片光明，也得到了当地政府的支持和肯定。
作者简介：陈榕（1980-），女，汉族，山东烟台，本科，会计中级职称，研究方向：外资企业制造业财务管理。