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摘 要：面对越来越激烈的市场竞争，如何培养高素质青年人才队伍，从而提高企业核心竞争力是国有企业迫切需要解决的新问题。本文尝试以某大型国有企业旗下的专业化施工企业为例，针对青年人才成长的阶段性特点，提出“三阶段”青年人才培养模式，提出国有企业加强青年人才队伍建设可采取的措施，为国有专业化施工企业的青年人才培养工作提供一些参考。
关键词：国有企业 专业化施工 青年员工 人才培养
作为某大型国有施工企业旗下专业从事城市轨道交通建设的专业化施工企业，城通公司创立仅10余年的时间。作为新涉猎城市轨道交通建设行业的专业化施工企业，城通公司在初創期面临着专业化人才队伍严重短缺的窘境，市场上行业成熟人才相对较少。在这种背景下，青年人才的快速成长成才成为推动企业快速发的核心因素。面对这支平均年龄不足32岁，主要引进途径为大中专院校毕业生的专业化团队，城通公司尝试从青年员工成长成才的不同阶段入手，逐渐摸索出了一套适合企业发展实际的“三阶段”青年人才培养模式，为青年员工展现自我、实现人生价值创造了条件和舞台。在几年的公司发展实践中，青年员工已逐渐成长为企业发展的生力军和主力军。
一、“筑巢期”——以标准化岗位配置为依据制定人才招聘规划，以提高双向契合度提升人才招聘效率
作为中铁二局在城市轨道交通施工领域“集中优势资源走专业化道路”的一支新生队伍，城通公司注定要走的是一条“管理高效性、技术密集型”的企业发展道路。结合这一定位，在成立之初92名员工的基础上，公司先后制定了两个五年人才发展规划，对未来十年的人才引进做了科学的先期规划。一是在制定规划时始终坚持标准化岗位配置的原则，确定人才招聘规划的科学合理。结合公司城市轨道交通施工管理实际，城通公司建立了以项目管理部门和工区为基本单位的项目组织模式，根据施工工法不同再将工区分为车站工区，复合盾构工区和软土盾构工区。项目管理部门和工区岗位、职数配备均保持稳定。在此基础上依据公司年度施工生产规模和未来预期做出每年的人才引进计划，“一个萝卜一个坑”的引进公司需要的青年人才。二是以真实工作预览构建有效心理契约，提高员工和企业的双向契合度。在招聘过程中，会以公司项目施工现场的具体视频资料、大量真实图片配以文字的公司简介PPT 等资料，针对公司招聘岗位，向应聘者就应聘岗位所处的行业背景、企业背景、岗位本身以及不同行业但相同岗位的有利方面和不利方面作一个事实求是的全面介绍。招聘专员针对公司对员工的期望、岗位的要求、组织的责任和义务以及包括应聘者所关心的热门问题，诸如工作环境、薪酬福利、培训计划、晋升前景等信息进行明确公示，特别是公司项目部的办公环境、施工管理模式、项目部生活环境等具体信息的真实呈现，让应聘者未到单位先行了解、熟悉未来的工作环境，使应聘者心中形成正确、良好的心理契约，最终提升招聘人才的留用率。
二、“培育期”——以“导师带徒”、轮岗见习、三级培训、“三心”培育等多种方式帮助青年员工快速适应企业，成长成才
作为初出茅庐的社会“新鲜人”，不少青年员工在进入企业后并不能很快摆脱学生身份，融入企业工作氛围，找准自身发展定位。为此，城通公司秉持“爱心至上，实现青年身份转变；用心培育，实现青年角色蜕变；同心聚力，实现青年与企业‘双赢’”的“三心”管理理念，帮助青年员工找准发展定位，实现角色转变。一是沟通交流帮助青年融入企业。城通公司坚持做到：师傅每周一次“嘘寒问暖”，项目每月一次沟通交流，公司每季一次见面座谈，全方位了解青年工作、生活、学习、心理状态，互动交流，答疑解惑。公司还在内部刊物上特别开设“城通新鲜人”专栏，分享青年员工的成长经历、人生心得、工作感悟，以及对公司的期望建议等，为青年员工抒情释怀、展示风采搭建了平台。二是“导师带徒”为青年成长保驾护航。城通公司按照“有过硬的专业技术本领、有丰富的实践经验和扎实的工作作风、有乐于传授技艺的带徒意愿”的“三有”原则选定带徒导师，签订师徒协议，来指导新进青年员工的工作和生活。同时还实行项目部和公司两级考核，加强“导师带徒”机制的管理，为青年员工成长成才保驾护航。三是“轮岗见习”帮助青年找准定位发挥特长。公司坚持对从事一线盾构施工管理的见习生实施“轮岗见习”，在参加盾构施工技术培训班的基础上，让土木专业见习生到机电部、盾构掘进班、设备维修班见习，让机械专业见习生在工程部、施工作业面见习，这样就使得每个青年员工都能找到最适合自己的专业定位，全方位发展。四是“三级”培训助推青年成长成才。入职伊始，城通公司为青年员工全程定制的“三级”培训体系即正式启动。首先是以“新员工见面会”为主要形式的入职培训，讲解企业文化，交代岗位职责，督促青年员工在了解公司的基础上做好职业生涯的初始规划。接下来，全面输送委外培训，职工培训学校主抓内训，项目坚持开办工地夜校培训，同时鼓励青年员工进行学历培训和岗位自学，完善的三级培训体系为青年员工在不同层次上提供了培训平台，促进青年员工不断增加知识储备，提高专业技能，适应岗位要求。
三、“成熟期”——搭建内部公开竞聘平台，实现“赛马”选拔人才，强化储备干部培养，坚持“贤德”用人导向
对于成长较快的青年员工，城通公司大胆将他们放到更高一级岗位上进一步锻炼，加速成长，为公司的可持续发展添加新的活力。一是搭建公开竞聘平台，“赛马”而非“相马”。在城通公司成立之初，公司即提出来人才培养的“五才措施”，在人才选拔的理念上倾向于“赛马成才”而非“相马”。公司打破传统的组织培养任命的用人旧模式，针对新上项目中层管理干部，在全公司范围内实行内部公开竞聘的选拔渠道。把每一个项目、每一项工程、每一个岗位都变成赛马场。把通过竞聘的青年员工大胆放到岗位上去锻炼，为他们提供舞台，让他们在实践中尽快脱颖而出。二是升华“见习期”概念，储备后备人才。在城通公司，“见习期”概念不仅仅适用于刚刚入职的大中专毕业生，更是被广泛应用于后备领导人才的培养中。在市场规模急速扩张的情况下，项目生产副经理、项目总工程师等关键管理岗位的人才储备稀缺。为此城通公司专门出台了见习总工程师（副经理）考核管理办法，在下一级岗位上不分年龄、优先挑选“潜力股”，提高待遇的同时也让他们在项目领导班子的帮带下同台竞技，比业绩、比作品，培养出了一大批成熟的项目领导后备人才。三是坚持“贤德”用人导向，关注青年思想动态，确保人才为我所用。城通公司一直坚持“人品至上”的用人导向，对人品好、能力强的人，大胆重用；对人品好、能力欠缺的人，培养使用；对人品差、能力强的人，坚决不用。为了防止青年员工成熟成才后产生骄傲自负或者怀才不遇的不良心态，城通公司通过调研、走访的形式，适时掌握青年员工思想动态，一旦发现某个员工不良心态，及时采取组织谈心、生活关怀、换位思考等方式，积极引导青年员工调整心态，重新投入工作，确保青年人才不走弯路为我所用。
参考文献：
[1]黄学利.我国国有企业人力资源管理刍议[J].中国商贸，2010（7） .
[2]赵步同，张浩. 心理契约视角下企业员工招聘研究[J]. 现代商贸工业，2010（22）.
[3]刘晓麟；；论企业青年人力资源的开发和利用[J]；中国商贸；2011年14期.
关键词：国有企业 专业化施工 青年员工 人才培养
作为某大型国有施工企业旗下专业从事城市轨道交通建设的专业化施工企业，城通公司创立仅10余年的时间。作为新涉猎城市轨道交通建设行业的专业化施工企业，城通公司在初創期面临着专业化人才队伍严重短缺的窘境，市场上行业成熟人才相对较少。在这种背景下，青年人才的快速成长成才成为推动企业快速发的核心因素。面对这支平均年龄不足32岁，主要引进途径为大中专院校毕业生的专业化团队，城通公司尝试从青年员工成长成才的不同阶段入手，逐渐摸索出了一套适合企业发展实际的“三阶段”青年人才培养模式，为青年员工展现自我、实现人生价值创造了条件和舞台。在几年的公司发展实践中，青年员工已逐渐成长为企业发展的生力军和主力军。
一、“筑巢期”——以标准化岗位配置为依据制定人才招聘规划，以提高双向契合度提升人才招聘效率
作为中铁二局在城市轨道交通施工领域“集中优势资源走专业化道路”的一支新生队伍，城通公司注定要走的是一条“管理高效性、技术密集型”的企业发展道路。结合这一定位，在成立之初92名员工的基础上，公司先后制定了两个五年人才发展规划，对未来十年的人才引进做了科学的先期规划。一是在制定规划时始终坚持标准化岗位配置的原则，确定人才招聘规划的科学合理。结合公司城市轨道交通施工管理实际，城通公司建立了以项目管理部门和工区为基本单位的项目组织模式，根据施工工法不同再将工区分为车站工区，复合盾构工区和软土盾构工区。项目管理部门和工区岗位、职数配备均保持稳定。在此基础上依据公司年度施工生产规模和未来预期做出每年的人才引进计划，“一个萝卜一个坑”的引进公司需要的青年人才。二是以真实工作预览构建有效心理契约，提高员工和企业的双向契合度。在招聘过程中，会以公司项目施工现场的具体视频资料、大量真实图片配以文字的公司简介PPT 等资料，针对公司招聘岗位，向应聘者就应聘岗位所处的行业背景、企业背景、岗位本身以及不同行业但相同岗位的有利方面和不利方面作一个事实求是的全面介绍。招聘专员针对公司对员工的期望、岗位的要求、组织的责任和义务以及包括应聘者所关心的热门问题，诸如工作环境、薪酬福利、培训计划、晋升前景等信息进行明确公示，特别是公司项目部的办公环境、施工管理模式、项目部生活环境等具体信息的真实呈现，让应聘者未到单位先行了解、熟悉未来的工作环境，使应聘者心中形成正确、良好的心理契约，最终提升招聘人才的留用率。
二、“培育期”——以“导师带徒”、轮岗见习、三级培训、“三心”培育等多种方式帮助青年员工快速适应企业，成长成才
作为初出茅庐的社会“新鲜人”，不少青年员工在进入企业后并不能很快摆脱学生身份，融入企业工作氛围，找准自身发展定位。为此，城通公司秉持“爱心至上，实现青年身份转变；用心培育，实现青年角色蜕变；同心聚力，实现青年与企业‘双赢’”的“三心”管理理念，帮助青年员工找准发展定位，实现角色转变。一是沟通交流帮助青年融入企业。城通公司坚持做到：师傅每周一次“嘘寒问暖”，项目每月一次沟通交流，公司每季一次见面座谈，全方位了解青年工作、生活、学习、心理状态，互动交流，答疑解惑。公司还在内部刊物上特别开设“城通新鲜人”专栏，分享青年员工的成长经历、人生心得、工作感悟，以及对公司的期望建议等，为青年员工抒情释怀、展示风采搭建了平台。二是“导师带徒”为青年成长保驾护航。城通公司按照“有过硬的专业技术本领、有丰富的实践经验和扎实的工作作风、有乐于传授技艺的带徒意愿”的“三有”原则选定带徒导师，签订师徒协议，来指导新进青年员工的工作和生活。同时还实行项目部和公司两级考核，加强“导师带徒”机制的管理，为青年员工成长成才保驾护航。三是“轮岗见习”帮助青年找准定位发挥特长。公司坚持对从事一线盾构施工管理的见习生实施“轮岗见习”，在参加盾构施工技术培训班的基础上，让土木专业见习生到机电部、盾构掘进班、设备维修班见习，让机械专业见习生在工程部、施工作业面见习，这样就使得每个青年员工都能找到最适合自己的专业定位，全方位发展。四是“三级”培训助推青年成长成才。入职伊始，城通公司为青年员工全程定制的“三级”培训体系即正式启动。首先是以“新员工见面会”为主要形式的入职培训，讲解企业文化，交代岗位职责，督促青年员工在了解公司的基础上做好职业生涯的初始规划。接下来，全面输送委外培训，职工培训学校主抓内训，项目坚持开办工地夜校培训，同时鼓励青年员工进行学历培训和岗位自学，完善的三级培训体系为青年员工在不同层次上提供了培训平台，促进青年员工不断增加知识储备，提高专业技能，适应岗位要求。
三、“成熟期”——搭建内部公开竞聘平台，实现“赛马”选拔人才，强化储备干部培养，坚持“贤德”用人导向
对于成长较快的青年员工，城通公司大胆将他们放到更高一级岗位上进一步锻炼，加速成长，为公司的可持续发展添加新的活力。一是搭建公开竞聘平台，“赛马”而非“相马”。在城通公司成立之初，公司即提出来人才培养的“五才措施”，在人才选拔的理念上倾向于“赛马成才”而非“相马”。公司打破传统的组织培养任命的用人旧模式，针对新上项目中层管理干部，在全公司范围内实行内部公开竞聘的选拔渠道。把每一个项目、每一项工程、每一个岗位都变成赛马场。把通过竞聘的青年员工大胆放到岗位上去锻炼，为他们提供舞台，让他们在实践中尽快脱颖而出。二是升华“见习期”概念，储备后备人才。在城通公司，“见习期”概念不仅仅适用于刚刚入职的大中专毕业生，更是被广泛应用于后备领导人才的培养中。在市场规模急速扩张的情况下，项目生产副经理、项目总工程师等关键管理岗位的人才储备稀缺。为此城通公司专门出台了见习总工程师（副经理）考核管理办法，在下一级岗位上不分年龄、优先挑选“潜力股”，提高待遇的同时也让他们在项目领导班子的帮带下同台竞技，比业绩、比作品，培养出了一大批成熟的项目领导后备人才。三是坚持“贤德”用人导向，关注青年思想动态，确保人才为我所用。城通公司一直坚持“人品至上”的用人导向，对人品好、能力强的人，大胆重用；对人品好、能力欠缺的人，培养使用；对人品差、能力强的人，坚决不用。为了防止青年员工成熟成才后产生骄傲自负或者怀才不遇的不良心态，城通公司通过调研、走访的形式，适时掌握青年员工思想动态，一旦发现某个员工不良心态，及时采取组织谈心、生活关怀、换位思考等方式，积极引导青年员工调整心态，重新投入工作，确保青年人才不走弯路为我所用。
参考文献：
[1]黄学利.我国国有企业人力资源管理刍议[J].中国商贸，2010（7） .
[2]赵步同，张浩. 心理契约视角下企业员工招聘研究[J]. 现代商贸工业，2010（22）.
[3]刘晓麟；；论企业青年人力资源的开发和利用[J]；中国商贸；2011年14期.