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摘 要：企业培训是企业挖掘员工自身潜能的重要手段，是人力资源管理的一项重要内容。建立科学的培训体系并予以有效实施，是企业保持竞争力的重要保证。本文首先介绍了企业培训体系的基本内容及其重要性，然后以A公司为例，阐述了中小企业如何设计培训组织实施方案，即在构建培训体系过程中要确定培训需求，确立培训目标，拟定培训方案，实施培训和培训效果评估。通过以上步骤和措施，达到为企业的发展提供有力的人力资源支持的目的。
关键词：企业 培训体系 培训管理 人力资源管理
随着市场经济的发展，企业的培训体系建设显得愈加重要，更深层次的目标是要充分挖掘员工的潜力，发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的综合能力，满足日益变化的社会环境下企业生存和发展的需要，促进企业战略目标的实现。但在实际操作过程中，企业培训也存在着一些问题，本文结合工作实际，就中小企业培训组织实施方案进行设计，并以此就如何构建合理的培训体系提出一些建议和方法。管理学大师德鲁克一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性，也就是不同于其他资源的地方；另一方面提醒我们，人力资源除了“资源”的一面，还有着绝对不能忽视的“人”的一面。个人具有许多独一无二的特质，而个体之间又存在着差异，包括个性、工作能力、思维方式、认知态度等。员工通过学习和培训，能够获得、改进有利于完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为等，达到提高员工工作绩效和个人素质的目的。因而建立起有效的培训体系尤为重要，培训是一项有计划、有系统的战略性人力资本投资活动的过程，作为企业运作和人力资源管理模块中重要的一环，培训与企业战略、人力资源规划、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划都密切相关。
一、员工培训体系
完整的人力资源培训系统一般包含五個环节，“这五个环节分别是：确定培训需求，确立培训目标，拟定培训方案，实施培训，培训效果评估。”
1.确定培训需求。确定培训需求的程序为：
1.1确认工作行为或绩效差异的存在，是指实际的工作行为与企业所期望的工作行为或绩效的差异，资料来源包括员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、招聘测试、生产数据、客户投诉等，可通过个别员工面谈、集体面谈、观察、问卷调查、工作分析等方法收集上述资料。
1.2培训需求分析，从组织分析、任务分析和个人分析三个方面进行。从组织分析来说，在确认企业层面的培训需要时，要检视企业的使命、目标、策略和文化，除了要考虑企业目前和未来的需求外，更要注意对这些需求订立优先次序，比如评估部门员工接受培训和发展会对其他部门造成什么影响，分析还要具有预见性。从任务分析来说，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，需要达到的标准以及完成任务所必需的知识、技能和态度。从个人分析来说，培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变，要结合员工个体水平对绩效不佳的原因进行分析。
1.3确认培训是否为最好的做法，是否通过培训能够解决问题，同时也要比较培训的成本和绩效差异所造成的损失，以衡量是否有必要进行培训。
2.设置培训目标。确定了培训目标，才能为培训计划提供明确的方向，才能确定培训对象、内容、方法和形式等具体内容，也才能够进行效果评估。设置培训目标必须与企业的宗旨相容，要现实可行、可测评。
3.拟定培训方案和实施培训。拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，确定培训项目的形式、培训课程设置方案、课程大纲、培训者、培训方法、培训时间、考核方式等内容，并编制培训预算及具体实施培训。一般来说培训者的来源有外部渠道和内部渠道，各有利弊，应根据实际情况选择适当的渠道。
4.培训成果转化。培训成果转化是指受训者将培训所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程，一般来说，培训成果转化受转化氛围、上级的支持、同事的支持、技术支持及自我管理等方面因素的影响。
5.培训效果评估。培训效果评估既是对前一段培训工作效果进行评估，为培训成果的运用提供标准和依据，也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。可以通过培训后测试、对受训人员进行培训前后的对比测试和将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试等方式进行评估。
二、中小企业培训组织实施方案设计——以A公司为例
A公司是一家国有公司，公司的主营业务是办公室写字楼的运营与管理，并通过以空间为载体和纽带，为入驻企业提供项目申报、创业培训指导等创新创业服务。公司设置招商部、企业服务部、财务部和人力行政部四个部门，人数为20人，管理层4人，中层管理者5人，基层工作人员11人。员工中大专学历共4人，本科学历10人，研究生学历6人。进入公司一年内的人员为3人，其余基本都是在公司工作3年以上的人员。
1.确定培训需求。通过个别员工面谈、集体面谈、观察、问卷调查、工作分析等方法，企业目前存在的主要问题包括：
（1）公司人员流动性较小，缺乏新鲜血液，公司中部分年龄较大、学历相对较低的员工，接受新鲜知识、技能的过程比较慢。
（2）公司的绩效考核流于形式，未与员工的薪酬、晋升直接挂钩，很难改变原有的大锅饭状态，未起到约束和激励的作用。
（3）长期以来缺乏系统的培训，或者开展的培训多为会议性质、专家授课性质，缺乏互动和培训效果的评估，缺少实际运用。
（4）部门间的沟通与合作不顺畅，导致工作的推诿、业务间不配合的现象时有发生，严重影响了办事效率。
基于以上的需求分析，公司人力资源部门计划组织实施系统的培训计划，发挥员工的积极性、主动性和创造性，提升员工的工作能力，提高工作效率。首先从如何打破部门间的隔阂开始开展培训。
2.设置培训目标。
2.1让各部门的管理者能够认清其部门的“商业价值”——任何部门的最终价值是在完成企业的业绩目标中发挥作用，仅仅完成部门任务和界定清晰责任边界不一定能帮助企业完成业绩目标，有时甚至会起到反作用。同时要让部门管理者们认识到，前后端各部门管理者的协同作业意识和能力是公司满足客户多元化复杂需求的决定性因素。 2.2让部门管理者们能够掌握有效的团队协作的方法，从而帮助各部门克服不同工作重点和局部利益所造成的协同作业的障碍，并用落地的方法和技能来支撑观念的转变。
2.3让部门管理者学会在没有指挥权的情况下能够让其他部门的人顺利接受自己的建议和想法，从而使部门管理者实现部门真正商业价值的能力能够落实到技能的层面。
3.拟定培训方案和实施培训。鉴于内部沟通存在的问题，不适宜采用内部渠道进行培训，因此计划通过外部渠道的方式选择适当的培训者。根据费用预算和多方比较，在取得公司高层领导的支持后，最终选择了行业口碑较好的培训机构开展的公开课课程“推到部门墙——跨部门沟通与协作”，由具有丰富理论背景和实践经历的知名培训师开展培训，授课地点距离公司较近，课程为一天的课程。根据问题存在的关键点和课程内容，确定高管和部门管理者共6人参加培训，将与其他来自各行各业的人员一同组成课程班。在进行课程培训前，发布培训通知、与受训人员沟通时间、沟通课程注意事项，并发放课程介绍、课程调查表征集对课程的期望及对本公司跨部门间的沟通与合作存在的问题的认识。人力资源部门及时收集调查表，提前将意见汇总反馈给培训机构，并与培训机构沟通对课程的要求。在课程培训中注意受训人员的上课纪律遵守情况、培训状态、课程中的表现、互动情况等，及时与受训人员沟通，同时将发现的问题及时反馈给培训机构、培训者。培训完毕后注意将培训的有关材料收集归档。
4.培训成果转化。培训结束后，最重要的是能够将培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中，改变原有的绩效差异。
4.1首先要获得上级的支持，主要表现在：应鼓励受训者在工作中运用培训中所学到的知识；在受训者没有意识到的时候，提醒他们运用所学的内容；在受训者运用培训所学知识和技能时，及时给予指导和反馈。
4.2可互相分享。运用适当的方式组织受训人以及未参加过培训的同事进行分享，如一起讨论培训的体验、分享成功的经验、分享培训的内容，鼓励其他同事在工作中运用培训中所学到的内容。
4.3強化员工的自我管理能力。这是员工的主观行为，但可通过宣贯、强调等形式，使其逐步转化为员工自动自觉、自发的行为，注意运用培训所学的内容，逐渐改变旧有错误的观念和态度。
4.4对于受训人员及其他同事的趋好行为，上级领导要及时予以肯定，继而引发同事间的肯定和赞赏，打破部门、员工间的隔阂，增进员工间的沟通。
4.5可及时组织适当的团队沟通活动，进一步加强员工间的沟通，改善关系，巩固培训成果，实现培训目标，提高工作效率。
5.效果评估。
5.1对受训人员培训前后的绩效变化进行对比，比较观察部门间隔阂改善的情况，并分析取得效果或未取得效果的原因，分析是由于部门间隔阂造成的工作推诿，还是因为业务流程的不明晰导致的问题。同时，也要分析如果绩效改善，确实是由于培训带来的影响，还是其他因素带来的结果。
5.2也可通过对参加受训的人员和未参加受训的人员的绩效差异进行对比，来评判课程的培训效果。
以上是以A公司为例，根据培训体系建立的过程所进行的关于公司培训组织实施方案的设计。培训体系的建立应按照确定培训需求，确立培训目标，拟定培训方案，实施培训，培训效果评估这五个环节推进，在推进过程中要注意细节。培训体系建立是人力资源管理中的一个重要环节，从纵向来说，它与企业战略、人力资源规划、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划都密切相关，不能单纯依靠培训体系就能够解决员工在工作中存在的问题。从横向来说，培训体系的实施还应与培训制度的建立与完善紧密联系。因此，培训体系的建立和实施不是一个孤立的环节，必须全面系统思维，才能够充分发挥员工的积极性、主动性，实现员工的个人成就，为企业发展创造更大的价值。
参考文献：
[1]彼得.德鲁克.卓有成效的管理者.机械工业出版社，2010，第一版.
[2]彼得.德鲁克.管理的实践. 机械工业出版社，2006，第一版.
[3]葛玉辉.人力资源管理.清华大学出版社，2006.第一版.
[4]裴婕.国有企业员工培训体系研究——以DF公司培训体系为例.北京交通大学硕士论文，2010.
关键词：企业 培训体系 培训管理 人力资源管理
随着市场经济的发展，企业的培训体系建设显得愈加重要，更深层次的目标是要充分挖掘员工的潜力，发挥每位员工的积极性和创造性，提高员工的综合能力，满足日益变化的社会环境下企业生存和发展的需要，促进企业战略目标的实现。但在实际操作过程中，企业培训也存在着一些问题，本文结合工作实际，就中小企业培训组织实施方案进行设计，并以此就如何构建合理的培训体系提出一些建议和方法。管理学大师德鲁克一方面指出对人力资源的利用要着眼于其特殊性，也就是不同于其他资源的地方；另一方面提醒我们，人力资源除了“资源”的一面，还有着绝对不能忽视的“人”的一面。个人具有许多独一无二的特质，而个体之间又存在着差异，包括个性、工作能力、思维方式、认知态度等。员工通过学习和培训，能够获得、改进有利于完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为等，达到提高员工工作绩效和个人素质的目的。因而建立起有效的培训体系尤为重要，培训是一项有计划、有系统的战略性人力资本投资活动的过程，作为企业运作和人力资源管理模块中重要的一环，培训与企业战略、人力资源规划、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划都密切相关。
一、员工培训体系
完整的人力资源培训系统一般包含五個环节，“这五个环节分别是：确定培训需求，确立培训目标，拟定培训方案，实施培训，培训效果评估。”
1.确定培训需求。确定培训需求的程序为：
1.1确认工作行为或绩效差异的存在，是指实际的工作行为与企业所期望的工作行为或绩效的差异，资料来源包括员工档案、工作描述、工作规范、工作分析报告、招聘测试、生产数据、客户投诉等，可通过个别员工面谈、集体面谈、观察、问卷调查、工作分析等方法收集上述资料。
1.2培训需求分析，从组织分析、任务分析和个人分析三个方面进行。从组织分析来说，在确认企业层面的培训需要时，要检视企业的使命、目标、策略和文化，除了要考虑企业目前和未来的需求外，更要注意对这些需求订立优先次序，比如评估部门员工接受培训和发展会对其他部门造成什么影响，分析还要具有预见性。从任务分析来说，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，需要达到的标准以及完成任务所必需的知识、技能和态度。从个人分析来说，培训的重点在于促成员工的个人行为发生所期望的转变，要结合员工个体水平对绩效不佳的原因进行分析。
1.3确认培训是否为最好的做法，是否通过培训能够解决问题，同时也要比较培训的成本和绩效差异所造成的损失，以衡量是否有必要进行培训。
2.设置培训目标。确定了培训目标，才能为培训计划提供明确的方向，才能确定培训对象、内容、方法和形式等具体内容，也才能够进行效果评估。设置培训目标必须与企业的宗旨相容，要现实可行、可测评。
3.拟定培训方案和实施培训。拟定培训方案就是培训目标的具体化与操作化，即根据既定目标，确定培训项目的形式、培训课程设置方案、课程大纲、培训者、培训方法、培训时间、考核方式等内容，并编制培训预算及具体实施培训。一般来说培训者的来源有外部渠道和内部渠道，各有利弊，应根据实际情况选择适当的渠道。
4.培训成果转化。培训成果转化是指受训者将培训所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中的过程，一般来说，培训成果转化受转化氛围、上级的支持、同事的支持、技术支持及自我管理等方面因素的影响。
5.培训效果评估。培训效果评估既是对前一段培训工作效果进行评估，为培训成果的运用提供标准和依据，也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。可以通过培训后测试、对受训人员进行培训前后的对比测试和将受训人员与控制组进行培训前后的对比测试等方式进行评估。
二、中小企业培训组织实施方案设计——以A公司为例
A公司是一家国有公司，公司的主营业务是办公室写字楼的运营与管理，并通过以空间为载体和纽带，为入驻企业提供项目申报、创业培训指导等创新创业服务。公司设置招商部、企业服务部、财务部和人力行政部四个部门，人数为20人，管理层4人，中层管理者5人，基层工作人员11人。员工中大专学历共4人，本科学历10人，研究生学历6人。进入公司一年内的人员为3人，其余基本都是在公司工作3年以上的人员。
1.确定培训需求。通过个别员工面谈、集体面谈、观察、问卷调查、工作分析等方法，企业目前存在的主要问题包括：
（1）公司人员流动性较小，缺乏新鲜血液，公司中部分年龄较大、学历相对较低的员工，接受新鲜知识、技能的过程比较慢。
（2）公司的绩效考核流于形式，未与员工的薪酬、晋升直接挂钩，很难改变原有的大锅饭状态，未起到约束和激励的作用。
（3）长期以来缺乏系统的培训，或者开展的培训多为会议性质、专家授课性质，缺乏互动和培训效果的评估，缺少实际运用。
（4）部门间的沟通与合作不顺畅，导致工作的推诿、业务间不配合的现象时有发生，严重影响了办事效率。
基于以上的需求分析，公司人力资源部门计划组织实施系统的培训计划，发挥员工的积极性、主动性和创造性，提升员工的工作能力，提高工作效率。首先从如何打破部门间的隔阂开始开展培训。
2.设置培训目标。
2.1让各部门的管理者能够认清其部门的“商业价值”——任何部门的最终价值是在完成企业的业绩目标中发挥作用，仅仅完成部门任务和界定清晰责任边界不一定能帮助企业完成业绩目标，有时甚至会起到反作用。同时要让部门管理者们认识到，前后端各部门管理者的协同作业意识和能力是公司满足客户多元化复杂需求的决定性因素。 2.2让部门管理者们能够掌握有效的团队协作的方法，从而帮助各部门克服不同工作重点和局部利益所造成的协同作业的障碍，并用落地的方法和技能来支撑观念的转变。
2.3让部门管理者学会在没有指挥权的情况下能够让其他部门的人顺利接受自己的建议和想法，从而使部门管理者实现部门真正商业价值的能力能够落实到技能的层面。
3.拟定培训方案和实施培训。鉴于内部沟通存在的问题，不适宜采用内部渠道进行培训，因此计划通过外部渠道的方式选择适当的培训者。根据费用预算和多方比较，在取得公司高层领导的支持后，最终选择了行业口碑较好的培训机构开展的公开课课程“推到部门墙——跨部门沟通与协作”，由具有丰富理论背景和实践经历的知名培训师开展培训，授课地点距离公司较近，课程为一天的课程。根据问题存在的关键点和课程内容，确定高管和部门管理者共6人参加培训，将与其他来自各行各业的人员一同组成课程班。在进行课程培训前，发布培训通知、与受训人员沟通时间、沟通课程注意事项，并发放课程介绍、课程调查表征集对课程的期望及对本公司跨部门间的沟通与合作存在的问题的认识。人力资源部门及时收集调查表，提前将意见汇总反馈给培训机构，并与培训机构沟通对课程的要求。在课程培训中注意受训人员的上课纪律遵守情况、培训状态、课程中的表现、互动情况等，及时与受训人员沟通，同时将发现的问题及时反馈给培训机构、培训者。培训完毕后注意将培训的有关材料收集归档。
4.培训成果转化。培训结束后，最重要的是能够将培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中，改变原有的绩效差异。
4.1首先要获得上级的支持，主要表现在：应鼓励受训者在工作中运用培训中所学到的知识；在受训者没有意识到的时候，提醒他们运用所学的内容；在受训者运用培训所学知识和技能时，及时给予指导和反馈。
4.2可互相分享。运用适当的方式组织受训人以及未参加过培训的同事进行分享，如一起讨论培训的体验、分享成功的经验、分享培训的内容，鼓励其他同事在工作中运用培训中所学到的内容。
4.3強化员工的自我管理能力。这是员工的主观行为，但可通过宣贯、强调等形式，使其逐步转化为员工自动自觉、自发的行为，注意运用培训所学的内容，逐渐改变旧有错误的观念和态度。
4.4对于受训人员及其他同事的趋好行为，上级领导要及时予以肯定，继而引发同事间的肯定和赞赏，打破部门、员工间的隔阂，增进员工间的沟通。
4.5可及时组织适当的团队沟通活动，进一步加强员工间的沟通，改善关系，巩固培训成果，实现培训目标，提高工作效率。
5.效果评估。
5.1对受训人员培训前后的绩效变化进行对比，比较观察部门间隔阂改善的情况，并分析取得效果或未取得效果的原因，分析是由于部门间隔阂造成的工作推诿，还是因为业务流程的不明晰导致的问题。同时，也要分析如果绩效改善，确实是由于培训带来的影响，还是其他因素带来的结果。
5.2也可通过对参加受训的人员和未参加受训的人员的绩效差异进行对比，来评判课程的培训效果。
以上是以A公司为例，根据培训体系建立的过程所进行的关于公司培训组织实施方案的设计。培训体系的建立应按照确定培训需求，确立培训目标，拟定培训方案，实施培训，培训效果评估这五个环节推进，在推进过程中要注意细节。培训体系建立是人力资源管理中的一个重要环节，从纵向来说，它与企业战略、人力资源规划、绩效考核、薪酬福利、员工职业生涯规划都密切相关，不能单纯依靠培训体系就能够解决员工在工作中存在的问题。从横向来说，培训体系的实施还应与培训制度的建立与完善紧密联系。因此，培训体系的建立和实施不是一个孤立的环节，必须全面系统思维，才能够充分发挥员工的积极性、主动性，实现员工的个人成就，为企业发展创造更大的价值。
参考文献：
[1]彼得.德鲁克.卓有成效的管理者.机械工业出版社，2010，第一版.
[2]彼得.德鲁克.管理的实践. 机械工业出版社，2006，第一版.
[3]葛玉辉.人力资源管理.清华大学出版社，2006.第一版.
[4]裴婕.国有企业员工培训体系研究——以DF公司培训体系为例.北京交通大学硕士论文，2010.