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虽然，厂商一体化的话题被营销界炒得热火朝天，但实际操作中，众厂家和经销商之间依然无法摆脱“店大欺客，客大欺店”的规律。对于经销商来说，面对强势刁蛮的厂家，依靠什么方法才能在与厂商的博弈中有效地制衡厂商，既能保持与厂商有效、顺利的合作，又可以避免在合作中陷入被厂商牵着鼻子走的被动局面呢?
一 多品牌组合经营
多品牌经营应该是代理商规避风险的最有效方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为厂家缺货的原因而严重影响效益，在销售旺季，一旦产品货源跟不上，所带来的打击无疑是巨大的，会导致很多终端商“移情别恋”选择别的品牌。所以多品牌经营首先可以充分调动各品牌的货品资源，尽可能减少缺货所带来的风险。此外，多品牌经营还可以有效组合各品牌的畅销产品，科学地进行产品搭配，满足不同顾客的不同需要，加强终端销售的竞争力。多品牌经营可以让经销商共享各种销售、广告及固定资产资源，降低综合成本。还有，多个品牌抓在手里也是与厂商谈判要支持条件的重要筹码，因为所有厂商都希望经销商能大力主推自己的品牌，所以经销商可以充分利用这点与厂商讨价还价，争取到更多的优惠。而且，万一与某品牌合作终止，手上起码还可以有其他品牌来操作，而不会影响全局。
二 把握终端掌控力
终端无疑是经销商与厂家要条件的最有力武器。所以经销商对终端的掌控能力非常重要。厂家的深度分销就是公司的业务人员逐渐渗透到经销商的终端中去，万一公司哪天与经销商的合作破裂，公司会很快寻找到新的经销商或设立办事处并一起接手市场并把终端也转移过去。这样往往弄得原经销商一无所有，空自嗟叹。
所以，高明的经销商往往会处心积虑地把终端牢牢控制在自己手中，让终端商的经营是跟着自己走而不是跟着厂家的品牌走。
经销商对终端的掌控主要依靠几个方面：
1、靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。
2、经销商可通过各种优惠手段、激励等来维持终端商的忠诚。
3、依靠经销商对终端商进行制度化管理。
4、经销商需要处理好和厂家业务人员的关系，并架空厂家业务人员对终端的实际影响力。
案例：某省一经销商同时代理了6个品牌的酒水产品，他专门注册了一个零售的商标，所有的加盟商都采用连锁加盟的方式，收取一定的加盟费，且店头都要求用他的统一的连锁店标志，并规定所有加盟商只能从他这里拿货，但6个品牌的产品可以任选。这样一来，他就逐渐拥有了一支强大而稳定的终端销售队伍，几乎所有的加盟商都是跟随他的思路和经营方向走。面对这样水泼不八的终端，厂家根本就没办法介入。
三 架空厂家人员
对经销商管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计的，通过小范围验证后，再进入全面的推广执行期，但具体的执行，性工作都是由各地的厂家驻地机构来具体落实执行的，再先进的措施技术也得要人来运用执行嘛，例如具体的通路扁平化措施，资料收集，下线客户管理，等等，经销商完全可以从“人性”这个方面进行突破，把他们要求的基本工作做好，让他们感觉省心省力，其实是在架空厂家人员，把厂家人员变成傀儡皇帝。
目前各大厂家对其驻地机构采用的远程管理中存在许多的问题和漏洞，上对下的指令、计划、要求等信息传播尚可到位，但是却很难确保驻地机构是否保质保量按时地完成这些指令和要求。由于绝大多数厂家的监控系统都不到位，也就没法检查出所有的驻地机构是不是在糊弄厂家总部，再加上相关的员工利益点设计的不合理，就更没法保证实际的措施贯彻质量了。这时，经销商的机会就来了，大多数销售人员并非当地人，地理、风俗、习惯等都不熟悉，很需要别人的支持与帮助。经销商只要在人情方面予以资助，利益上予以考虑，业务上予以配合，还是很容易与厂家销售人员提高客情关系，及时地获知厂家的经销商管控政策的最新动态，以便进行相关的躲避，例如像下线客户拜访和资料收集、新增经销商的调查等等方面，主动权完全是在厂家的驻地机构手里的，厂家总部是不大会来验证这些市场资料的全面性和有效性，也不会来与具体的下线客户核实与驻地机构的沟通情况，更不会强令要求销售人员必须开出几个新经销商出来，或紧或松，都是驻地机构的人员说了算，处理好驻地机构的私人关系，就能很大程度上避免厂家管控政策的真正到位执行。
四 做全基础管理
1 抓好导购人员
厂家在终端导购人员管理上存在“水土不服”的病相，经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便得多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。
此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍，而不是属于哪种产品的导购队伍。
经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这支属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。
2 做好促销活动
经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下促销活动的核心点，线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销，大凡操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握其规律。以后厂家只要划拨促销品及费用就可以了。对经销商自己而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动设计策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费打下基础。
3 用好培训手段
由经销商来组织这种渠道商和零售商的沟通不是很难，是完全可以操作的，并没有多少的障碍和困难。比如说产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂家的详细讲解培训，还可能有机会参观到实际的生产流程，样板市场的上市状况，信息量绝对够充足，结合经销商对本地市场和风土人情的了解，能比厂家的代表讲得更加出色。
经销商绝大多数都是零售商、二批商一步步走过来的，目前二批商和零售商所遇到的问题也曾经是经销商以前所面临和解决过的，回答起来更加具有实用性和可操作性，不会像厂家代表回答此类问题时多少会带些主观理论性。另外，经销商毕竟站在了比二批商和零售商更高的高度来看待市场、看待未来发展，加之每次厂家所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论上的讲解与提升，还有许多思维方面的新突破、新启示。
固然，厂家所进行许多市场功能都是具有一定的专业化水准和要求的，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到，但至少可以从上述部分门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂家市场功能的同时，也是经销商对自己有更高要求更高标准的过程，也是个从经销商到“精销”商的过程。
4 抓好人际优势
经销商和终端商之间经常打交道，双方的脾气和禀性都应该非常的了解。在工作中会产生相当程度上的共同点。这就是经销商的资源。
有些事情，厂家直接吩咐下去，终端商因为理解上的困难，或者是与厂家存在隔阂，政策就很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂家政策的利弊，以促进厂家政策的落实。
总之，经销商利用自身优势做好自己的软硬基础工作，让厂家感觉省心省力，把炮弹裹在糖衣中，让话语权掩藏在日常管理中，在关键时刻，制衡厂家的砝码就会显示出不可低估的分量。
一 多品牌组合经营
多品牌经营应该是代理商规避风险的最有效方法。对于经销商来说，经营单一品牌很容易因为厂家缺货的原因而严重影响效益，在销售旺季，一旦产品货源跟不上，所带来的打击无疑是巨大的，会导致很多终端商“移情别恋”选择别的品牌。所以多品牌经营首先可以充分调动各品牌的货品资源，尽可能减少缺货所带来的风险。此外，多品牌经营还可以有效组合各品牌的畅销产品，科学地进行产品搭配，满足不同顾客的不同需要，加强终端销售的竞争力。多品牌经营可以让经销商共享各种销售、广告及固定资产资源，降低综合成本。还有，多个品牌抓在手里也是与厂商谈判要支持条件的重要筹码，因为所有厂商都希望经销商能大力主推自己的品牌，所以经销商可以充分利用这点与厂商讨价还价，争取到更多的优惠。而且，万一与某品牌合作终止，手上起码还可以有其他品牌来操作，而不会影响全局。
二 把握终端掌控力
终端无疑是经销商与厂家要条件的最有力武器。所以经销商对终端的掌控能力非常重要。厂家的深度分销就是公司的业务人员逐渐渗透到经销商的终端中去，万一公司哪天与经销商的合作破裂，公司会很快寻找到新的经销商或设立办事处并一起接手市场并把终端也转移过去。这样往往弄得原经销商一无所有，空自嗟叹。
所以，高明的经销商往往会处心积虑地把终端牢牢控制在自己手中，让终端商的经营是跟着自己走而不是跟着厂家的品牌走。
经销商对终端的掌控主要依靠几个方面：
1、靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。
2、经销商可通过各种优惠手段、激励等来维持终端商的忠诚。
3、依靠经销商对终端商进行制度化管理。
4、经销商需要处理好和厂家业务人员的关系，并架空厂家业务人员对终端的实际影响力。
案例：某省一经销商同时代理了6个品牌的酒水产品，他专门注册了一个零售的商标，所有的加盟商都采用连锁加盟的方式，收取一定的加盟费，且店头都要求用他的统一的连锁店标志，并规定所有加盟商只能从他这里拿货，但6个品牌的产品可以任选。这样一来，他就逐渐拥有了一支强大而稳定的终端销售队伍，几乎所有的加盟商都是跟随他的思路和经营方向走。面对这样水泼不八的终端，厂家根本就没办法介入。
三 架空厂家人员
对经销商管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计的，通过小范围验证后，再进入全面的推广执行期，但具体的执行，性工作都是由各地的厂家驻地机构来具体落实执行的，再先进的措施技术也得要人来运用执行嘛，例如具体的通路扁平化措施，资料收集，下线客户管理，等等，经销商完全可以从“人性”这个方面进行突破，把他们要求的基本工作做好，让他们感觉省心省力，其实是在架空厂家人员，把厂家人员变成傀儡皇帝。
目前各大厂家对其驻地机构采用的远程管理中存在许多的问题和漏洞，上对下的指令、计划、要求等信息传播尚可到位，但是却很难确保驻地机构是否保质保量按时地完成这些指令和要求。由于绝大多数厂家的监控系统都不到位，也就没法检查出所有的驻地机构是不是在糊弄厂家总部，再加上相关的员工利益点设计的不合理，就更没法保证实际的措施贯彻质量了。这时，经销商的机会就来了，大多数销售人员并非当地人，地理、风俗、习惯等都不熟悉，很需要别人的支持与帮助。经销商只要在人情方面予以资助，利益上予以考虑，业务上予以配合，还是很容易与厂家销售人员提高客情关系，及时地获知厂家的经销商管控政策的最新动态，以便进行相关的躲避，例如像下线客户拜访和资料收集、新增经销商的调查等等方面，主动权完全是在厂家的驻地机构手里的，厂家总部是不大会来验证这些市场资料的全面性和有效性，也不会来与具体的下线客户核实与驻地机构的沟通情况，更不会强令要求销售人员必须开出几个新经销商出来，或紧或松，都是驻地机构的人员说了算，处理好驻地机构的私人关系，就能很大程度上避免厂家管控政策的真正到位执行。
四 做全基础管理
1 抓好导购人员
厂家在终端导购人员管理上存在“水土不服”的病相，经销商应及时抓住这点，放大厂家直接管理导购的负面作用，并可许诺在同等费用的投入下能保证更高的销量产出。作为厂家而言，在终端投入导购也是为了提升销量，现在有更有效的管理手段来管理这些导购，且又无额外费用的增加，还能减少厂家驻地机构的日常工作量，何乐而不为之。导购人员与经销商都同属本地人，沟通交流以及调查了解上要方便得多，导购人员玩的那些磨洋工偷懒的小把戏很难得逞，导购的工作效率即刻就能得到提升。
此外，由于工资发放权改在了经销商这里，经销商所要求的信息反馈及侧重的主推产品也能被具体执行。其实，这些还都是些次要的，对于经销商而言，导购的管理权一旦争取到手，所产生的价值可并不只是增加几个点的销量，用厂家的费用投入，建立一支完全属于自己的导购队伍，而不是属于哪种产品的导购队伍。
经销商在同一家卖场投入的产品可能很多，这支属于经销商自己的导购队伍就可以实现多产品的同时导购，整体上提升经销商产品群的销量。反过来看，经销商还可以同时向好几个厂家来争取导购人员费用。
2 做好促销活动
经销商对本地市场及消费者更为熟悉，知道本地的消费者想要什么，这也是线下促销活动的核心点，线下的促销活动形式上并不复杂，无非是特殊陈列配合买赠、抽奖以及人员促销，大凡操作过著名品牌的线下促销活动的，很快就能掌握其规律。以后厂家只要划拨促销品及费用就可以了。对经销商自己而言，除了通过更多贴近本地市场的促销形式来提升促销效果外，还能借机培养锻炼经销商自己的活动设计策划人员，逐渐形成行销策划的能力，为更高水平的引领消费打下基础。
3 用好培训手段
由经销商来组织这种渠道商和零售商的沟通不是很难，是完全可以操作的，并没有多少的障碍和困难。比如说产品概念上，肯定是经销商首先接受到厂家的详细讲解培训，还可能有机会参观到实际的生产流程，样板市场的上市状况，信息量绝对够充足，结合经销商对本地市场和风土人情的了解，能比厂家的代表讲得更加出色。
经销商绝大多数都是零售商、二批商一步步走过来的，目前二批商和零售商所遇到的问题也曾经是经销商以前所面临和解决过的，回答起来更加具有实用性和可操作性，不会像厂家代表回答此类问题时多少会带些主观理论性。另外，经销商毕竟站在了比二批商和零售商更高的高度来看待市场、看待未来发展，加之每次厂家所组织的经销商会议一般都会安排专家级的经营大师来进行理论上的讲解与提升，还有许多思维方面的新突破、新启示。
固然，厂家所进行许多市场功能都是具有一定的专业化水准和要求的，以许多经销商目前的资源实力和能力水平尚很难全部达到，但至少可以从上述部分门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。这就要求经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，在逐渐替代厂家市场功能的同时，也是经销商对自己有更高要求更高标准的过程，也是个从经销商到“精销”商的过程。
4 抓好人际优势
经销商和终端商之间经常打交道，双方的脾气和禀性都应该非常的了解。在工作中会产生相当程度上的共同点。这就是经销商的资源。
有些事情，厂家直接吩咐下去，终端商因为理解上的困难，或者是与厂家存在隔阂，政策就很难落实。这时，经销商就可以出面，组织自己的终端商伙伴，向他们分析厂家政策的利弊，以促进厂家政策的落实。
总之，经销商利用自身优势做好自己的软硬基础工作，让厂家感觉省心省力，把炮弹裹在糖衣中，让话语权掩藏在日常管理中，在关键时刻，制衡厂家的砝码就会显示出不可低估的分量。