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有着数千年悠久历史的黄酒进入现代社会特别是走过产业化孵化与市场化培育渗透的草创阶段，到今天，已经处在了一个机遇与瓶颈并存的战略转型的拐点时期。在此背景下，随着古越龙山、会稽山、塔牌以及致中和等行业领跑品牌率先在全国市场的谋划与高空品牌的造势发力，行业产业化与市场化的整体发展水平终于迈启了尘封千年的“破冰”之旅。特别是进入新世纪以来，人们普遍摒弃了过去追求高度、烈性等不良的“嗜好”性饮酒方式，低度、营养保健的饮酒观念深入消费者心智，催生了黄酒产业健康发展的良好的宏观环境。国家酿酒行业的相关产业政策明确了“重点发展葡萄酒、水果酒，积极发展黄酒，稳步发展啤酒，控制白酒总量”的产业方向及“优质、低度、多品种、低消耗”的指导方针，更是对黄酒行业的产业化与市场化的一大强有力的推进。
但是，圈内人都知晓，这个行业迎来发展春天的同时，一方面是越来越多的新进者涌入，另一方面也已然或正经历着行业整合与洗牌的对冲与洗礼。目前，区域市场内的部分黄酒企业间的资产并购、资源整合等洗牌运动已经风生水起，“区域王”或行业标杆也端倪渐现。然而，在黄酒行业走向集中的进程中，黄酒品牌的成长正遭遇怎样的烦恼？怎样才能够拨开乌云、突破成长瓶颈，快速做大做强，成为这场整合战与洗牌战的最终赢家？黄酒产业又如何在竞品林立的酒水市场“破茧”而出，迎来自身的“井喷”发展？
一、拐点期，影响黄酒产业快速健康发展的重重迷雾
1．多、小、散、乱的阶段性行业特征与市场格局，限制了行业集聚效应的释放
源于历史的沉淀，黄酒行业的发展进入市场化和产业化后出现了一大“悖论”现象：一方面，在行业的区域布局上，黄酒产销的“地缘”特质非常突出，据有关统计，我国黄酒生产企业集中在江浙地区，苏浙沪三地合计所占比例高达83%，同时，黄酒销量的70%也集中在占全国人口比重仅10%左右的浙江、江苏和上海地区；另一方面，行业资源又异常分散，行业内企业“离散度”居高不下，截至2007年上半年，黄酒生产企业已达700余家，平均每家企业年产量不足3000吨，其中，千吨以下的企业占到了80%。
透析缘由，从营销的角度讲，主要是消费者对产品和品牌的认知度太低，企业对消费市场的培育力度也不够，江浙沪一带的消费者主要是由于传统沿袭下来的生活方式中的消费习惯所致，而非企业主动诉求所得。另外，由于行业的集中度太低，整体上还未形成规模化生产，除少数优势龙头企业以外，大多数企业的生产设备简陋、工艺技术落后、资金链脆弱、现金流枯竭、营销职能缺失，作坊式小企业在忙于应付日益加剧的市场竞争中恶性循环，生存度日如年，发展举步维艰。这一切使得业内的人、财、物等生产要素也很难组合优化，限制了行业集聚效应的释放，严重阻碍了行业走向“效益”型的发展路径。
2.黄酒企业没有在市场生态中达到“竞合”的平衡，反在内耗中自残
从中国黄酒的版图上看，虽然绍兴酒、沪派酒、苏派酒等区域企业群集，地缘特色鲜明，但是，不论是区域间的还是区域内的黄酒企业同质化竞争现象异常严重。譬如，一枝独秀的绍兴酒中，无论是低端的加饭酒、花雕酒，还是中高端黄酒，除了品牌名不同外，从价格、到市场策略、到品牌运作思路甚至到包装、商标等都很相似。彼此之间从市场化迈启之初就开始跟随模仿，完全忽略了黄酒作为市场化运营来说还只是一个新生的消费品类，正确思路本该是业内企业联合起来，共同应对酒水市场的激烈竞争，从白酒、啤酒、葡萄酒以及保健酒等竞品的“合围”中冲出一条路来，但实际却是市场自身的蛋糕尚未做大，企业之间就相互“抢食”，跟随、模仿、价格战，将对外的竞争演变成了内耗，可是，既吃不饱又何谈做大做强呢！
同业舍弃战略联合，走上内耗竞争，这在一定程度上阻碍着黄酒产业的外延扩张与整体做大，也影响了企业快速发展的步伐。虽然，近年黄酒业的市场增长很快、很从容，预计到2010年，黄酒制造行业销售收入也可达80亿元左右，但就这样的规模与增长势头，在整个酒水市场的版图格局中，甚至连保健酒都不及。酒水市场依然还是白酒、葡萄酒及啤酒的天下，黄酒要整体做大做强，不仅需要做好潜在消费市场的引导，相对应的营销战略与策略组合，更需要一个整体与整合的理念！不要过早地将企业竞争的视线和竞争主力倾向于同类产品。
3.产品同质化，品类建设与产品线规划移位，品牌战略迷失
黄酒的酿制工艺并不复杂，在产业集中企业群集的江浙沪一带，很多家庭都可自行酿制，行业门槛相对较低，在市场化浪潮的洗礼下，涌入了很多作坊式新进者，彼此间已熟悉得没有任何秘密，直接导致了绝大多数中低端产品的同质化竞争，在没有强有力的品牌支撑的情势下，常常将彼此拖入“价格战”的泥潭。
在品类建设与产品线规划层面，全国范围内的目标群体的消费习惯、口味喜好都还没有建立起来，很多企业就开始拉长了自己的产品线、延展了产品品类，这样一来，一方面企业原本有限的资源被无辜地稀释，影响了单品的竞争力；另一方面，消费者对黄酒的文化、营养、价值等都还没完全了解，就劈头盖脸地被什么加饭酒、花雕酒等品种和各式各样的年份酒搅乱了消费的鉴别心智，一些处于游离状态还在犹豫消不消费黄酒的消费者往往会选择逃离，继续自己的或白酒、或啤酒的消费。
近年，特别是自2004年以来，致中和、古越龙山、会稽山等通过结盟央视，加大黄酒品牌高空的传播造势力度，给黄酒行业的市场作为打了一剂强心针，但细观行业前几位品牌知名度较高的标杆品牌，我们却发现，企业之间不仅是产品同质化，品牌建设也常常是“亦步亦趋”，就连相对强势的龙头企业也容易迷失在自己跟随或被对手跟随的品牌战略之下。所以，虽然各品牌之间的传播口号不尽相同，但从本质上讲，都绕不开“历史（文化）”和“营养”，而“营养”归于产品属性，“历史（文化）”更不能替代品牌文化。一言以蔽之，黄酒品牌缺乏真正有生命力的品牌文化，黄酒品牌的定位和传播诉求异常模糊，对消费者的价值沟通诠释乏力，满足不了消费者潜在的、个性化的心智需求。
4.营销手段单一，缺乏营销的理念与价值创新，更缺乏专业、系统的营销组合力度
黄酒行业受益于国人生活水平的提高与消费结构的升级，不少过去在区域市场内小步前行的企业由于当家人某种“先知先觉”素养，不甘安于一隅，先人一步地浮出水面，开始高调谋划全国市场。
无奈，不论是古典高贵的古越龙山，还是试图极尽奢华的会稽山，抑或是以营养养身为主诉求的致中和，其市场化之路，除了个性并不突出、诉求并不精准、内涵并不能带来丰富品牌联想的硬性广告以外，基本就再没有什么出彩之处了，他们始终没有找到品牌独特的价值基因，而常用的手法、常规的模式又很容易被复制跟随，实际落地阶段，更是缺乏系统、实效、细致入微的战术执行作为保障。
拿行业标杆古越龙山来讲，其作为国宴唯一指定的黄酒用酒，身份的尊贵与典雅自不必说，更借势国酒茅台成功打入了30多个国家全球免税店，行销30多个国家和地区。按理说，其已经具备在全国全面覆盖的条件，但是，古越龙山却没有形成全国的业务布局。为何？笔者认为，主要原因就在于古越龙山在战略执行层面，缺乏与其谋划全国市场的企业战略与品牌战略相适应的销售模式和渠道匹配。结果只能是，产品品牌知名度有了，行业也在标杆的带动下被炒热了，客观上却为跟随的竞争对手做了嫁衣，自己赚了吆喝，让行业和竞争对手得到了实惠。而会稽山、致中和等强势品牌，也无一例外地落得同样的下场。这也是迄今为止，黄酒行业尚未诞生真正航母型超级领军企业的重要原因。
二、黄酒精致化营销：创新无处不在，细节决定成败
瓶颈总是与机遇并存的，黄酒企业面临的这些困局的背后，从某种意义上讲，也一定蕴藏着黄酒企业和行业做大做强的同样的机遇，问题的关键是在于我们如何看待。笔者认为，处于拐点期的黄酒企业，要想拨开迷雾见天晴、驱散成长中的烦恼、冲破发展的瓶颈，离不开一个“变”字：不在主动求变中生存，就在被动应变中灭亡。然则，怎么“变”就是大学问了，笔者的观点是，面对竞争日益白热化的酒水市场和频繁遭遇同质化竞争的黄酒市场，细节决定成败，“价值创新”在黄酒产业链的每个环节都无处不在，工艺创新、产品创新、品类创新、口味创新、品牌内涵创新、传播创新、定价策略创新、渠道创新、终端模式创新等等，每一项创新都是“精致化营销”的重要支撑。当然，在具体落地时，并不是要求我们事无巨细，每一项都做到，而是各企业视自己的资源禀赋与所处行业格局和市场位势，综合评估后的“有所为与有所不为”。
具体到营销实践，笔者通过深度服务国内部分知名黄酒企业以及对有关标杆企业的深入研究，总结出了市场全面竞争时代，黄酒企业对价值链各个重要环节的细节创新来打造市场制胜的“十力模型”：
1.市场需求链的分析诊断力：决定企业战略定位、策略战术以及方案执行的落脚点
消费者需求分析（产品功能、购买成本、购买方式、便利程度等），终端零售商需求分析（利润与促销等），渠道商需求分析（利润与协销等）等，是市场需求链的重要环节，很多战略特别是营销战略的制定，都有赖于科学严谨的市场需求链的分析诊断工作。道理其实很浅显：知道消费者想要的，我们才能正确给予产品和服务；或知道消费者的潜在需求，我们才能以最小的成本和最高效的营销工作来激发并满足消费者的潜在需求。
但是，综观黄酒格局，绝大多数的企业却都是在想当然地制定自己的企业战略、营销战略、品牌战略、渠道策略等，以致中和为例：公司2002年以来，针对市场发展变化的状况进行了一系列的新产品研发、市场拓展、品牌传播、营销等尝试，并在2004年创下3亿元的历史最好业绩；然而，随着市场竞争的加剧，以及经营策略的战略性错位，企业陷入了一种结构性困境：一方面是市场的高速增长，另一方面却是销量的低迷与萎缩；一方面是品牌与品种的多方面改进与创新，另一方面却是新产品始终未能形成销售能力；一方面是不断进行人力资源的优化配置，另一方面却是整体执行力与工作效率的疲软低下。2006—2007年，集团整体销售态势不容乐观，同比销售一直呈现下滑的趋势。当然，致中和处于如此窘境，原因一定是多方面的，但从根本上讲，其严重缺失科学严谨的市场需求链分析诊断：消费者信息没有收集，也就没有什么消费者研究；市场部门缺失，也就没有竞争品信息的分析；市场促销没有跟踪分析，导致所做的策划活动没有针对性，活动结果也没有评估；渠道信息没有数字化的表现，没能对经销商信息做深做透。
2.产品“静销力”：内在品质、外在包装以及口感等，都是商品力的核心组成要素
产品“静销力”讲的就是身处渠道、终端的产品在没有系统的营销组合拳支撑下的自然状态的适销力度，也叫商品力。现实中，同质化竞争的商品力总是不尽如人意，还以致中和为例：好的黄酒总是色香味俱全的，但消费者普遍反映 “这个酒药味太重了”、“我喝过一次，感觉药味偏重，味道偏甜，酒精度偏高”、“看它的介绍，保健性应该很好，但是喝起来太难喝了，如果药味淡一些我还可以接受”等；至于包装，致中和丢分更多，据“针对产品包装对致中和产品销量影响的调查”显示，有超过80%的消费者认为其包装难看而导致不愿意购买：“这个包装像酱油一样，肯定很难卖”，难怪凡高档品无不追求细节之完美；另外，在产品说明上，表现力度弱、功效认知不清，导致消费者常游离、徘徊：“不知道五加皮是干什么用的，是药三分毒啊”，而规格的便利性也对消费者有一定影响。
3.品类建设与产品线规划：组合力成就“竞销力”
在市场纷争、竞争无序、标准缺失的黄酒市场版图，机会也正悄悄到来。在这个关键时候，就看哪个企业勇于和善于对黄酒订立新标准，敢于在黄酒品类创新上，先声夺人塑造典范。当然，在消费者本身对黄酒大品类的消费认知尚未完全建立阶段，品类创新并不是越多越好，但乱中取胜，风险自不可免，会稽山显然是充分认识到这一点，于是义无反顾地扛起了“新奢华营销”的大旗。会稽山的经营战略与品牌定位科学与否，我们暂不作评论，但是，仅从品类占位的角度讲，会稽山是非常明智的，我们一直认为，产品发展的核心就是品类占位，虽然，会稽山的市场表现也受到很多质疑之声，但谈到黄酒的高端乃至奢华品牌，相信大家都会不约而同地说出它的名字！这一点，就连行业超一线品牌古越龙山，也不得不服。
而产品线规划在企业的经营中，则更具战术意义。一方面，我们一旦明白了产品等要素的“组合聚变”的能量，就有助于我们变被动为主动、化腐朽为神奇。产品“静销力”不强的，我们通过产品之间的组合创新策略，可以增强产品组合的“竞销力”，从而在与竞品的角力中胜出；另一方面，产品线深度、长度和宽度的取舍，也直接影响着企业的品牌形象。古越龙山在早些年做公司营销项目规划的时候，就曾明确过“产品线深度的确定”，果断地将低档酒系列全部从古越龙山的品牌中剔除出去，以保持在消费者心智中高档酒的形象。
（未完，待续。）
作者简介:
施春建 联纵智达咨询集团品牌管理中心总监，研究领域：商业模式创新与打造、营销战略规划、市场研究、品牌管理与实效传播、企业文化、城市营销、 区域商帮文化等。