论文部分内容阅读
供应链包括为满足顾客需求而直接或间接涉及的所有环节，它是一个动态系统，包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流，并与其他环节相互发生影响。
时光回溯至七年前，美国新墨西哥州的一家工厂里发生了一场火灾。或许，当年谁也未曾料到：这一场突如其来的大火竟然改变了两家世界级企业的竞争格局。这两家企业就是诺基亚与爱立信，而这家工厂就是他们共同的供应商——飞利浦公司的一个半导体生产厂。事情发生后，诺基亚意识到这场大火的意味着什么，马上向飞利浦追加所需配件，飞利浦迫于压力，只有向诺基亚正常供货。而相反，爱立信却慢了半拍，等到回过神来时，飞利浦由于火灾的影响，已经无法向爱立信正常供货了。这个原因直接导致了爱立信当年产生的巨大亏损，而诺基亚的生产却几乎没有受到任何影响。此后，诺基亚越战越勇，当年原本不相伯仲的两家公司，由此产生了一段短期内无法拉近的距离。
可以说，正是因为两家公司对供应链的重视程度、规划能力上的差异才导致了这样的结果。那么，究竟何谓供应链？供应链管理的目的何在？
供应链的内涵
从内涵上来看，供应链包括为满足顾客需求而直接或间接涉及的所有环节。也就是说，供应链不仅包括制造商和供应商的组织机构还应包括满足顾客需求的所有职能部门，而这些职能部门包括新产品开发、市场营销、经营、分销、融资和顾客服务，但并不仅限于此。
假如有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链始发于顾客及他(她)对洗涤剂的需求。供应链的下一步则是该顾客进入的沃尔玛零售店。沃尔玛货架上的商品来自零售店的库存，库存的产品可能来自沃尔玛自营的成品仓库或由分销商(第三方)提供，而分销商的库存则由制造商(如宝洁)提供。宝洁生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些原材料则可能来自不同的公司，如包装材料厂商泰乃克公司，泰乃克从其他供应商那里获取生产包装物的原材料，从而形成—条供应链（如下图）。
由此可见，供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流，并与其他环节相互发生影响。沃尔玛向顾客提供产品，同时标出商品价格和使用信息，顾客向沃尔玛支付货款。沃尔玛将卖场信息及补充订单传给分销中心，分销中心又将补充订单随同送货车返还给沃尔玛商店。沃尔玛在补充订单完成后把货款转给分销商，分销商也向沃尔玛提供价格信息和送货日程。类似的信息流、产品流和资金流发生在供应链的全过程。
可以说，顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链活动从顾客订购开始，并在心满意足的顾客为他或她的采购活动付款时结束。供应链一词魔术般地树立起产品或供给的形象，并沿着这个链条传递。重要的是它直观显示了供应链上信息、资金和产品的双向流动。事实上，我们知道：制造商大多数情况下都是从多个供应商处获取货物，然后提供给几个分销商。因此，从这个意义上来看，供应链又可以说是一个“供应网络”。
典型的供应链可能包括许多不同环节：顾客、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原材料供应商。但每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。
供应链的目标
每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。对于大多数商业性供应链来说，它们的价值与所谓“供应链赢利”有很大关系，供应链赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额。例如，一位顾客以2000美元的价格从戴尔公司购买了一台计算机，2000美元就是供应链取得的销售收入。戴尔与供应链上的其他环节在信息传递、配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上要付出一定的成本。顾客所付的2000美元减去供应链上为了生产、批发计算机所花费的所有成本之和就是“供应链赢利”。作为全部利润之和，它将被供应链的各个环节分享。供应链赢利越高，这条供应链就越成功。成功与否应该根据“供应链赢利”而不是每一环节的赢利来衡量。
我们根据整条供应链的赢利性确定供应链的成功性。自然而然地，下一步就是寻找收入和成本的来源。对于任何一条供应链来说，唯一的收入来源就是顾客。在一条供应链中，只有顾客能带来正的现金流。在沃尔玛公司的例子中，顾客购买洗涤剂的行为才能给供应链带来正的现金流，其他的现金流只是在供应链中发生的资金转移(假设每一环节都有不同的所有者)。当沃尔玛公司付款给供应商的时候，它拿走了顾客所付款项的一部分，同时将另一部分资金转移给供应商。资金转移成本将计入供应链成本。所有信息流、产品流和资金流都将增加整条供应链的成本。因此，如何合理地管理信息流、产品流和资金流，是供应链取得成功的关键。供应链管理包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。
供应链的决策阶段
成功的供应链管理需要做出许多与信息流、产品流和资金流相关的决策。根据做出决策的频率和一个决策所起作用的持续时间，可以把这些决策分为3类或3个阶段。
第一阶段为供应链设计阶段。在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必经的流程。这一阶段做出的决策是供应链决策中的战略性决策。公司做出的战略性决策包括生产地点、生产能力、仓储设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输方式、使用信息系统的类型等决策。一个公司必须保证整条供应链的结构支持这一阶段的战略目标。戴尔公司在生产地点、生产能力、仓储、供货来源上所做的决策都属于供应链设计或者说战略决策。通常情况下，供应链设计决策是一项长期决策(以年计)，要想在短期内调整，代价非常高。因而，当公司在做出这些决策时，他们会把今后几年内市场上的不确定因素考虑在内。
第二阶段为供应链规划阶段。在规划阶段，公司将制定一套运营政策用以控制短期运营。对于这一阶段制订的决策来说，供应链的结构在战略决策阶段已经确定从而固定不变。这种结构决定了公司该制订什么样的规划。公司从预测不同市场在下一年(或一定可比时间段)的需求入手来制订规划，它包括根据以下方面所做的决策：供货地点、库存的增加、生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等。戴尔公司制订的关于在既定生产能力下供应多少产品给市场和在不同地点生产多少产品的目标属于这类规划。规划限定了一条供应链在给定时间段的经营范围。
在规划阶段，公司必须考虑在这段时间里需求、汇率、竞争等因素的不确定性。如果公司能在更短的时段内给出比设计阶段更准确的预测，那么它就必须竭尽全力在规划阶段体现设计阶段给供应链带来的不确定性，并利用这种不确定性使公司业绩在短期内达到最佳。
第三阶段为供应链运营阶段。在这一阶段(时间范围是1周或1天)，公司针对每个顾客的订单制定运营决策。在运营阶段，供应链的结构是固定的，规划政策也已经确定。供应链运营的目标，是以一种尽可能好的方式来实施这种运作政策。在这一阶段，公司将把单独的订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制订补充订单。由于运营性的决策是在短期内做出的(几分钟、几小时、几天)，需求信息的不确定性会少一些。
运营阶段的目标，就是减少不确定性，同时使供应链在结构和计划政策限定下的运营业绩最佳。供应链的设计、规划和运营对于整体的赢利和成功有很大影响。如TCL通讯公司，从2003年开始业绩下滑，单台手机的利润额曾一度只达到其顶峰时期的1/5。这促使TCL通讯的管理层将注意力放在供应链的设计、规划和运营上，结果业绩有了很大改善，公司的赢利和股价也相应攀升。
戴尔的供应链管理
众所周知，戴尔在供应链管理方面取得了巨大的成功，他们独创性的做法给业界树立了很好的典范。戴尔的这条供应链，使它的销售额从1996年的25亿美金，发展到2005年的542亿美金，并且，连续多年在全球计算机厂商中名列第一。
在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后，戴尔在中国市场的份额已接近10%，排名第三。
戴尔之所以能够迅速成长，并不仅仅是因为采用了直销的方式，供应链的整体和谐运作，才是戴尔模式的核心。
戴尔公司不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面向顾客，它通过生产而不是成品库存来满足顾客需求。因此，其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。戴尔公司的供应链包括两个有效环节：一是顾客订购和生产环节；二是戴尔公司的顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客到达启动的。由于越过分销商和零售商，戴尔公司的供应链只有3个阶段：顾客、制造商和供应商。由于戴尔公司直接与顾客接触，因而有能力很好地将顾客进行分类，分析每个顾客群的需求及赢利空间。与顾客保持密切接触并理解顾客的需求，也使戴尔公司能够更好地对消费需求做出预测。为了进一步改善供给与需求的匹配性，戴尔公司采取一项积极措施，以便在现实生活中通过电话或互联网，将顾客引导到只要有零部件就能组装出个性化计算机的消费上来。
站在运营的角度看，库存出清周期是戴尔供应链流的关键所在。供应链流(产品流、信息流和资金流)的设计和管理与供应运营成功与否密切相关。戴尔只保存10天的库存；相反，其他通过零售网络来销售产品的竞争对手们，却需要保存80-100天的库存。如果英特尔公司采用一个新的零部件，戴尔公司由于库存较少而能够以比竞争对手更快的速度将含有这种零部件的计算机推向市场。如果产品价格突然下降，正如1998年上半年所发生的，戴尔的库存少，损失就比竞争对手小。对于有些产品如索尼牌显示器而言，戴尔根本就不做库存。运输公司可以方便地从戴尔位于奥斯汀(Austin)的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的索尼工厂装上一定数量的显示器，按照顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。这个过程使戴尔公司节省了与显示器保存有关的时间和费用。
频繁的信息交流促进了戴尔供应链的成功。戴尔公司根据需求现状向供应商提供第一手资料。供应商能方便地掌握戴尔工厂的零部件库存状况及日常生产需要。戴尔公司建立面向顾客的主页，以便其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息，帮助供应商发掘好的创意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地配合。戴尔公司的生产主要集中在5个生产中心：得克萨斯的奥斯汀、巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。由于每个生产中心的需求规模都较大、较稳定，供应商因而有能力经常更新零部件库存，以使戴尔公司零部件库存维持在低水平上。在某些案例中，戴尔公司只在其工厂中保存几个小时的零部件库存量。
戴尔公司的低水平库存还有助于确保大批产品的质量。一种新产品刚一问世，供应商的工程师便被派往工厂。如果顾客提出问题，厂家便立刻停止生产，并在第一时间修正设计缺陷。由于库存中没有最终产品，生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。
戴尔公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。为了确保高质量的服务，戴尔公司安排服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾客处。信息流与原材料流的协调降低了高质量服务所需的成本。
戴尔公司还高效率地管理其现金流。平均地讲，通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款，它可以在向供应商支付货款之前5天，从顾客处收回现金。
显然，戴尔供应链的设计及恰当的产品流、信息流和资金流管理是公司运营成功的关键。这种方法使戴尔公司在PC机行业中处于极为有利的地位。
编 者 按
戴尔的成功，业界一般归结于其直销模式的成功。这固然不错，然而，在它直销模式的背后，却正是其精到的供应链管理水准。戴尔充分认识到供应链协同的重要性，利用市场上的存量企业资源，尤其是技术资源，在上下游企业之间形成了紧密的合作，达到了共同抵御市场风险的目的。通过虚拟整合，戴尔实现了“实质性一体化”运作，让供应链上的每个环节都得到充分的利用。戴尔中国客户中心总经理李元均，曾经提到过这样一个重要的经营思想，就是，专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做。
从这个意义上来说，这才是戴尔模式的精髓之所在。由此可见，无论是企业内部的协同，还是整个供应链的协同，以及供应链与供应链之间的协同，都是企业个体得到发展的不可或缺的通道。
时光回溯至七年前，美国新墨西哥州的一家工厂里发生了一场火灾。或许，当年谁也未曾料到：这一场突如其来的大火竟然改变了两家世界级企业的竞争格局。这两家企业就是诺基亚与爱立信，而这家工厂就是他们共同的供应商——飞利浦公司的一个半导体生产厂。事情发生后，诺基亚意识到这场大火的意味着什么，马上向飞利浦追加所需配件，飞利浦迫于压力，只有向诺基亚正常供货。而相反，爱立信却慢了半拍，等到回过神来时，飞利浦由于火灾的影响，已经无法向爱立信正常供货了。这个原因直接导致了爱立信当年产生的巨大亏损，而诺基亚的生产却几乎没有受到任何影响。此后，诺基亚越战越勇，当年原本不相伯仲的两家公司，由此产生了一段短期内无法拉近的距离。
可以说，正是因为两家公司对供应链的重视程度、规划能力上的差异才导致了这样的结果。那么，究竟何谓供应链？供应链管理的目的何在？
供应链的内涵
从内涵上来看，供应链包括为满足顾客需求而直接或间接涉及的所有环节。也就是说，供应链不仅包括制造商和供应商的组织机构还应包括满足顾客需求的所有职能部门，而这些职能部门包括新产品开发、市场营销、经营、分销、融资和顾客服务，但并不仅限于此。
假如有一位顾客走进沃尔玛商店购买洗涤剂。供应链始发于顾客及他(她)对洗涤剂的需求。供应链的下一步则是该顾客进入的沃尔玛零售店。沃尔玛货架上的商品来自零售店的库存，库存的产品可能来自沃尔玛自营的成品仓库或由分销商(第三方)提供，而分销商的库存则由制造商(如宝洁)提供。宝洁生产厂从各种供应商处获取原材料，而这些原材料则可能来自不同的公司，如包装材料厂商泰乃克公司，泰乃克从其他供应商那里获取生产包装物的原材料，从而形成—条供应链（如下图）。
由此可见，供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流，并与其他环节相互发生影响。沃尔玛向顾客提供产品，同时标出商品价格和使用信息，顾客向沃尔玛支付货款。沃尔玛将卖场信息及补充订单传给分销中心，分销中心又将补充订单随同送货车返还给沃尔玛商店。沃尔玛在补充订单完成后把货款转给分销商，分销商也向沃尔玛提供价格信息和送货日程。类似的信息流、产品流和资金流发生在供应链的全过程。
可以说，顾客是供应链中一个不可或缺的组成部分。任何一个供应链存在的主要目的，都是为了满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链活动从顾客订购开始，并在心满意足的顾客为他或她的采购活动付款时结束。供应链一词魔术般地树立起产品或供给的形象，并沿着这个链条传递。重要的是它直观显示了供应链上信息、资金和产品的双向流动。事实上，我们知道：制造商大多数情况下都是从多个供应商处获取货物，然后提供给几个分销商。因此，从这个意义上来看，供应链又可以说是一个“供应网络”。
典型的供应链可能包括许多不同环节：顾客、零售商、批发商或分销商、制造商、零部件或原材料供应商。但每个环节不一定都出现在同一条供应链中。恰当的供应链设计将取决于顾客的需求和满足这些需求所涉及环节的作用。
供应链的目标
每一条供应链的目标都是使整体价值最大化。一条供应链所创造的价值，就是最终产品对于顾客的价值与供应链为满足顾客的需求所付出的成本之间的差额。对于大多数商业性供应链来说，它们的价值与所谓“供应链赢利”有很大关系，供应链赢利就是从顾客那里赚取的收入与供应链的全部成本之间的差额。例如，一位顾客以2000美元的价格从戴尔公司购买了一台计算机，2000美元就是供应链取得的销售收入。戴尔与供应链上的其他环节在信息传递、配件生产、仓储、运输、资金转移等活动上要付出一定的成本。顾客所付的2000美元减去供应链上为了生产、批发计算机所花费的所有成本之和就是“供应链赢利”。作为全部利润之和，它将被供应链的各个环节分享。供应链赢利越高，这条供应链就越成功。成功与否应该根据“供应链赢利”而不是每一环节的赢利来衡量。
我们根据整条供应链的赢利性确定供应链的成功性。自然而然地，下一步就是寻找收入和成本的来源。对于任何一条供应链来说，唯一的收入来源就是顾客。在一条供应链中，只有顾客能带来正的现金流。在沃尔玛公司的例子中，顾客购买洗涤剂的行为才能给供应链带来正的现金流，其他的现金流只是在供应链中发生的资金转移(假设每一环节都有不同的所有者)。当沃尔玛公司付款给供应商的时候，它拿走了顾客所付款项的一部分，同时将另一部分资金转移给供应商。资金转移成本将计入供应链成本。所有信息流、产品流和资金流都将增加整条供应链的成本。因此，如何合理地管理信息流、产品流和资金流，是供应链取得成功的关键。供应链管理包括了对供应链各环节内部和各环节之间信息流、产品流和资金流的管理，以实现整体利润最大化。
供应链的决策阶段
成功的供应链管理需要做出许多与信息流、产品流和资金流相关的决策。根据做出决策的频率和一个决策所起作用的持续时间，可以把这些决策分为3类或3个阶段。
第一阶段为供应链设计阶段。在这个阶段，公司要决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一个环节必经的流程。这一阶段做出的决策是供应链决策中的战略性决策。公司做出的战略性决策包括生产地点、生产能力、仓储设施、在不同地点生产或储存的产品、沿不同线路的运输方式、使用信息系统的类型等决策。一个公司必须保证整条供应链的结构支持这一阶段的战略目标。戴尔公司在生产地点、生产能力、仓储、供货来源上所做的决策都属于供应链设计或者说战略决策。通常情况下，供应链设计决策是一项长期决策(以年计)，要想在短期内调整，代价非常高。因而，当公司在做出这些决策时，他们会把今后几年内市场上的不确定因素考虑在内。
第二阶段为供应链规划阶段。在规划阶段，公司将制定一套运营政策用以控制短期运营。对于这一阶段制订的决策来说，供应链的结构在战略决策阶段已经确定从而固定不变。这种结构决定了公司该制订什么样的规划。公司从预测不同市场在下一年(或一定可比时间段)的需求入手来制订规划，它包括根据以下方面所做的决策：供货地点、库存的增加、生产的转包、补充和仓储政策，为防止仓库容量不足制定的后备库存政策，促销的时机和规模政策等。戴尔公司制订的关于在既定生产能力下供应多少产品给市场和在不同地点生产多少产品的目标属于这类规划。规划限定了一条供应链在给定时间段的经营范围。
在规划阶段，公司必须考虑在这段时间里需求、汇率、竞争等因素的不确定性。如果公司能在更短的时段内给出比设计阶段更准确的预测，那么它就必须竭尽全力在规划阶段体现设计阶段给供应链带来的不确定性，并利用这种不确定性使公司业绩在短期内达到最佳。
第三阶段为供应链运营阶段。在这一阶段(时间范围是1周或1天)，公司针对每个顾客的订单制定运营决策。在运营阶段，供应链的结构是固定的，规划政策也已经确定。供应链运营的目标，是以一种尽可能好的方式来实施这种运作政策。在这一阶段，公司将把单独的订单分配给仓储或生产部门，规定订单完成的时间，确定仓库的库存清单，按运输方式分配订单，规定送货车辆的运输日程，并制订补充订单。由于运营性的决策是在短期内做出的(几分钟、几小时、几天)，需求信息的不确定性会少一些。
运营阶段的目标，就是减少不确定性，同时使供应链在结构和计划政策限定下的运营业绩最佳。供应链的设计、规划和运营对于整体的赢利和成功有很大影响。如TCL通讯公司，从2003年开始业绩下滑，单台手机的利润额曾一度只达到其顶峰时期的1/5。这促使TCL通讯的管理层将注意力放在供应链的设计、规划和运营上，结果业绩有了很大改善，公司的赢利和股价也相应攀升。
戴尔的供应链管理
众所周知，戴尔在供应链管理方面取得了巨大的成功，他们独创性的做法给业界树立了很好的典范。戴尔的这条供应链，使它的销售额从1996年的25亿美金，发展到2005年的542亿美金，并且，连续多年在全球计算机厂商中名列第一。
在中国，戴尔也获得了成功：1998年8月进入中国后，戴尔一直保持高速增长，短短七年后，戴尔在中国市场的份额已接近10%，排名第三。
戴尔之所以能够迅速成长，并不仅仅是因为采用了直销的方式，供应链的整体和谐运作，才是戴尔模式的核心。
戴尔公司不通过中间商或分销商来销售产品，而是直接面向顾客，它通过生产而不是成品库存来满足顾客需求。因此，其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。戴尔公司的供应链包括两个有效环节：一是顾客订购和生产环节；二是戴尔公司的顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客到达启动的。由于越过分销商和零售商，戴尔公司的供应链只有3个阶段：顾客、制造商和供应商。由于戴尔公司直接与顾客接触，因而有能力很好地将顾客进行分类，分析每个顾客群的需求及赢利空间。与顾客保持密切接触并理解顾客的需求，也使戴尔公司能够更好地对消费需求做出预测。为了进一步改善供给与需求的匹配性，戴尔公司采取一项积极措施，以便在现实生活中通过电话或互联网，将顾客引导到只要有零部件就能组装出个性化计算机的消费上来。
站在运营的角度看，库存出清周期是戴尔供应链流的关键所在。供应链流(产品流、信息流和资金流)的设计和管理与供应运营成功与否密切相关。戴尔只保存10天的库存；相反，其他通过零售网络来销售产品的竞争对手们，却需要保存80-100天的库存。如果英特尔公司采用一个新的零部件，戴尔公司由于库存较少而能够以比竞争对手更快的速度将含有这种零部件的计算机推向市场。如果产品价格突然下降，正如1998年上半年所发生的，戴尔的库存少，损失就比竞争对手小。对于有些产品如索尼牌显示器而言，戴尔根本就不做库存。运输公司可以方便地从戴尔位于奥斯汀(Austin)的工厂装上适当数量的计算机主机，在墨西哥的索尼工厂装上一定数量的显示器，按照顾客订单将它们进行组装，并将成品送达顾客。这个过程使戴尔公司节省了与显示器保存有关的时间和费用。
频繁的信息交流促进了戴尔供应链的成功。戴尔公司根据需求现状向供应商提供第一手资料。供应商能方便地掌握戴尔工厂的零部件库存状况及日常生产需要。戴尔公司建立面向顾客的主页，以便其主要供应商能察看需求预测及其他顾客敏感信息，帮助供应商发掘好的创意以满足顾客需求，并使生产进度与戴尔公司更好地配合。戴尔公司的生产主要集中在5个生产中心：得克萨斯的奥斯汀、巴西、中国、爱尔兰和马来西亚。由于每个生产中心的需求规模都较大、较稳定，供应商因而有能力经常更新零部件库存，以使戴尔公司零部件库存维持在低水平上。在某些案例中，戴尔公司只在其工厂中保存几个小时的零部件库存量。
戴尔公司的低水平库存还有助于确保大批产品的质量。一种新产品刚一问世，供应商的工程师便被派往工厂。如果顾客提出问题，厂家便立刻停止生产，并在第一时间修正设计缺陷。由于库存中没有最终产品，生产出来的质量有缺陷的商品量降到了最低。
戴尔公司还从第三方供应商处寻求服务和支持。为了确保高质量的服务，戴尔公司安排服务人员在顾客要求的零部件送达时也抵达顾客处。信息流与原材料流的协调降低了高质量服务所需的成本。
戴尔公司还高效率地管理其现金流。平均地讲，通过密切跟踪和管理应收货款和应付货款，它可以在向供应商支付货款之前5天，从顾客处收回现金。
显然，戴尔供应链的设计及恰当的产品流、信息流和资金流管理是公司运营成功的关键。这种方法使戴尔公司在PC机行业中处于极为有利的地位。
编 者 按
戴尔的成功，业界一般归结于其直销模式的成功。这固然不错，然而，在它直销模式的背后，却正是其精到的供应链管理水准。戴尔充分认识到供应链协同的重要性，利用市场上的存量企业资源，尤其是技术资源，在上下游企业之间形成了紧密的合作，达到了共同抵御市场风险的目的。通过虚拟整合，戴尔实现了“实质性一体化”运作，让供应链上的每个环节都得到充分的利用。戴尔中国客户中心总经理李元均，曾经提到过这样一个重要的经营思想，就是，专注于自己最擅长的领域，把不擅长的环节给行业中做得最好的人去做。
从这个意义上来说，这才是戴尔模式的精髓之所在。由此可见，无论是企业内部的协同，还是整个供应链的协同，以及供应链与供应链之间的协同，都是企业个体得到发展的不可或缺的通道。