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授权也可能带来风险，一线员工能力跟不上或者“胡来”怎么办?
A公司是一家经营时尚小家电的公司，为厂在销售方面有所突破，制定了一个授权计划：给销售分区经理和员工充分授权，使一线人员不需经过上级的层层批准，就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。但事情并没预想的顺利。部分一线人员为取悦客户，无原则地大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10％为条件从客户手里收取回扣。与此同时，新产品虽然热销，顾客满意度也在提升，却出现了销量大、利润低的情况。现在A公司面临困惑：要不要收回“授权”，回到以前20元钱就要审批的时候?
这是一个典型的“授权失败”的案例。这一切是怎么造成的?有没有办法来避免类似情况发生?这里，笔者结合多年的管理咨询实践，提出一个针对一线授权的“六步解决方案”，以重点提示在实施授权之前需要做好哪些铺垫和准备工作，以避免授权中的挫折和弯路。
第1步、明确到底为什么要授权
可以从三个方面来理解：一是从“工作”角度，授权可以使一线员工能够更及时、灵活地现场解决问题，提升客户满意度，进而提升企业竞争力；二是从“授权者”的角度，授权可以有效利用部属和整个团队，增加自己的有效时间，从而可以集中精力，专注更重要的工作；三是从“授权对象”的角度，授权可以使其获得尊重和信任感，获得展现才能、成长和锻炼的机会。以上三个方面构成了授权的主要价值。
如果说“工作”本身的改善体现了授权带来的直接价值，那么使“授权者”获得某种程度的“解放”而增加的价值，以及因“授权对象”获得了某些额外的激励和成长机会而带来的价值，则更多体现的是授权的间接价值，虽然难以直观衡量，但对企业来说却意义深远。授权型的企业之所以更容易获得战略上的成功，道理即源于此。细心的、有准备的企业，不应忽略授权的间接价值，相反应当善加引导和利用。
第2步、弄清楚授权可能导致哪些风险
一般来说，授权意味着“责任”的增加和“看管”的减少，一旦授权对象的能力、责任心与所承担的责任出现不匹配的情况，而中间又缺乏某种“看管”的话，对企业来说就意味着要有风险了。这正是授权的风险之源。
据笔者的观察，一线授权所导致的诸多风险中，有很大一部分来源于对公司产品、销售、服务政策的滥用，如退换货政策、授信政策等，这显然不是单纯的能力跟不上、或者责任心不到位的问题，而往往还有考核导向、甚至道德品质方面的原因。因此对授权风险的控制，需要采取能力匹配审查、考核导向、用权监控等在内的综合治理的办法。
第3步、评估一线员工是否具备授权的条件
授权意味着一线员工的责任加大了，工作的复杂程度增加了，因而对其处置工作的能力、主动性、责任心和道德品行等都提出了更高要求。对胜任情况的评估重点，一要看是否具备承担更大责任的企图心，一个有企图心、主动迎接挑战的员工，其准备度、用心度和进取精神肯定要大大优于被动接受型的员工；二要看是否具备与授权相应的能力素质，如完成任务所必需的专业知识、经验和能力，对授权事项必要的自主判断、决策的主动性及能力，以及为实现任务开创必要资源的能力等等；三要看是否具备良好的品德操守，如服从大局，不争权夺利、推卸责任、破坏制度、投机取巧、假公济私等等。
评估结果，既用于判断一线员工整体的状况是否适于授权，适于何种程度的授权，又可用于甄别不同个体的不同胜任状况，以便发现重点骨干和重点培养对象，实行有差别、有步骤的授权；还可用于今后培训或招聘的需要，有的放矢地提高对一线授权的胜任能力。
第4步、循序渐进安排授权计划
经验告诉我们，一线授权不宜一步到位，而是要制定合理的计划，将授权的价值、风险、胜任能力等，与企业成长发展的不同阶段恰当匹配起来，平衡推进，循序渐进地进行。
完整的授权计划，既要有总体的维度，也要有个体的维度。首先，从总体来看，可以授权的工作和事项有很多，风险程度不一，一般情况下宜从风险较小的开始，逐步加大授权；其次，对个体而言，每个人的能力不是一成不变的，可以从较小的授权开始，随着胜任能力的增长而逐步加大授权。
第5步、制定配套的授权监控措施
即使制定了“合理”的授权计划，有些企业对实施一线授权可能仍然忧心忡忡。这里有一个两难的命题，一方面授权要秉承放手和信任的原则，即给予一线员工充分的自主空间，避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖，否则就破坏了授权的本来目的——让一线具有解决问题的能力；另一方面授权又离不开监督和控制的原则，即对一线员工仍然要进行某种“看管”，以保证授权事项按照正确的方向进展，并确保时效和最终效果。实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。
可选的监控措施包括：
制定标准规范，制定计划、预算等，立足于事前控制；
审批：过程控制，但一般限于计划外、预算外、标准外及重大事项；
工作过问：过程控制，应尽量限于最关键的节点，而且越少越好；
考核：事前引导、事后控制，关键是考核导向和考核指标的设计；
审计：事后控制，主要针对用权情况，亦即对一线员工在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内举措失误、行为失范等。
第6步、完善内部对一线授权的支持体系
一线授权意味着一线部门、一线员工成为企业向客户传递价值的前沿和中心，其作用的发挥需要其它部门、其它“后台”系统的全方位支持。
首先，有必要对生产、研发、人力资源、财务、行政后勤等“后台”支持体系进行全面审视，优化调整与一线部门对接的流程和协作关系，以适应快速响应、灵捷服务客户的需要。
其次，计划运营、绩效考核、薪酬激励等管理体系也需要同步进行适当优化调整，使之全面并相互一致地支持一线授权的发展要求。
再次，还需要借助一些措施，引导内部良性的授权文化，使一线授权能得到企业内部目前“当权者”阶层的理解和支持，从而为成功实施授权扫清障碍。
A公司是一家经营时尚小家电的公司，为厂在销售方面有所突破，制定了一个授权计划：给销售分区经理和员工充分授权，使一线人员不需经过上级的层层批准，就有权独立处理顾客的特殊要求，其中包括修改现有的产品和服务，调货甚至降低价格。但事情并没预想的顺利。部分一线人员为取悦客户，无原则地大幅压低价格、增加附加服务。由于授权太过充分，有一个副经理竟然在没收到客户定金的情况下赊销了价值30万元的原材料。另一个销售人员则以产品降价10％为条件从客户手里收取回扣。与此同时，新产品虽然热销，顾客满意度也在提升，却出现了销量大、利润低的情况。现在A公司面临困惑：要不要收回“授权”，回到以前20元钱就要审批的时候?
这是一个典型的“授权失败”的案例。这一切是怎么造成的?有没有办法来避免类似情况发生?这里，笔者结合多年的管理咨询实践，提出一个针对一线授权的“六步解决方案”，以重点提示在实施授权之前需要做好哪些铺垫和准备工作，以避免授权中的挫折和弯路。
第1步、明确到底为什么要授权
可以从三个方面来理解：一是从“工作”角度，授权可以使一线员工能够更及时、灵活地现场解决问题，提升客户满意度，进而提升企业竞争力；二是从“授权者”的角度，授权可以有效利用部属和整个团队，增加自己的有效时间，从而可以集中精力，专注更重要的工作；三是从“授权对象”的角度，授权可以使其获得尊重和信任感，获得展现才能、成长和锻炼的机会。以上三个方面构成了授权的主要价值。
如果说“工作”本身的改善体现了授权带来的直接价值，那么使“授权者”获得某种程度的“解放”而增加的价值，以及因“授权对象”获得了某些额外的激励和成长机会而带来的价值，则更多体现的是授权的间接价值，虽然难以直观衡量，但对企业来说却意义深远。授权型的企业之所以更容易获得战略上的成功，道理即源于此。细心的、有准备的企业，不应忽略授权的间接价值，相反应当善加引导和利用。
第2步、弄清楚授权可能导致哪些风险
一般来说，授权意味着“责任”的增加和“看管”的减少，一旦授权对象的能力、责任心与所承担的责任出现不匹配的情况，而中间又缺乏某种“看管”的话，对企业来说就意味着要有风险了。这正是授权的风险之源。
据笔者的观察，一线授权所导致的诸多风险中，有很大一部分来源于对公司产品、销售、服务政策的滥用，如退换货政策、授信政策等，这显然不是单纯的能力跟不上、或者责任心不到位的问题，而往往还有考核导向、甚至道德品质方面的原因。因此对授权风险的控制，需要采取能力匹配审查、考核导向、用权监控等在内的综合治理的办法。
第3步、评估一线员工是否具备授权的条件
授权意味着一线员工的责任加大了，工作的复杂程度增加了，因而对其处置工作的能力、主动性、责任心和道德品行等都提出了更高要求。对胜任情况的评估重点，一要看是否具备承担更大责任的企图心，一个有企图心、主动迎接挑战的员工，其准备度、用心度和进取精神肯定要大大优于被动接受型的员工；二要看是否具备与授权相应的能力素质，如完成任务所必需的专业知识、经验和能力，对授权事项必要的自主判断、决策的主动性及能力，以及为实现任务开创必要资源的能力等等；三要看是否具备良好的品德操守，如服从大局，不争权夺利、推卸责任、破坏制度、投机取巧、假公济私等等。
评估结果，既用于判断一线员工整体的状况是否适于授权，适于何种程度的授权，又可用于甄别不同个体的不同胜任状况，以便发现重点骨干和重点培养对象，实行有差别、有步骤的授权；还可用于今后培训或招聘的需要，有的放矢地提高对一线授权的胜任能力。
第4步、循序渐进安排授权计划
经验告诉我们，一线授权不宜一步到位，而是要制定合理的计划，将授权的价值、风险、胜任能力等，与企业成长发展的不同阶段恰当匹配起来，平衡推进，循序渐进地进行。
完整的授权计划，既要有总体的维度，也要有个体的维度。首先，从总体来看，可以授权的工作和事项有很多，风险程度不一，一般情况下宜从风险较小的开始，逐步加大授权；其次，对个体而言，每个人的能力不是一成不变的，可以从较小的授权开始，随着胜任能力的增长而逐步加大授权。
第5步、制定配套的授权监控措施
即使制定了“合理”的授权计划，有些企业对实施一线授权可能仍然忧心忡忡。这里有一个两难的命题，一方面授权要秉承放手和信任的原则，即给予一线员工充分的自主空间，避免干预授权内的具体事务或者越俎代庖，否则就破坏了授权的本来目的——让一线具有解决问题的能力；另一方面授权又离不开监督和控制的原则，即对一线员工仍然要进行某种“看管”，以保证授权事项按照正确的方向进展，并确保时效和最终效果。实际中这两个方面的关系比较微妙，需要很好地加以平衡。
可选的监控措施包括：
制定标准规范，制定计划、预算等，立足于事前控制；
审批：过程控制，但一般限于计划外、预算外、标准外及重大事项；
工作过问：过程控制，应尽量限于最关键的节点，而且越少越好；
考核：事前引导、事后控制，关键是考核导向和考核指标的设计；
审计：事后控制，主要针对用权情况，亦即对一线员工在业务、人事及财务权方面的用权情况进行监督，避免授权范围内举措失误、行为失范等。
第6步、完善内部对一线授权的支持体系
一线授权意味着一线部门、一线员工成为企业向客户传递价值的前沿和中心，其作用的发挥需要其它部门、其它“后台”系统的全方位支持。
首先，有必要对生产、研发、人力资源、财务、行政后勤等“后台”支持体系进行全面审视，优化调整与一线部门对接的流程和协作关系，以适应快速响应、灵捷服务客户的需要。
其次，计划运营、绩效考核、薪酬激励等管理体系也需要同步进行适当优化调整，使之全面并相互一致地支持一线授权的发展要求。
再次，还需要借助一些措施，引导内部良性的授权文化，使一线授权能得到企业内部目前“当权者”阶层的理解和支持，从而为成功实施授权扫清障碍。