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“集团管控”所指的“集团”不一定是指多元化大型企业集团，事实上，只要存在分子公司，就会出现总部与分子公司之间的权责分配问题，也就是“集权”和“分权”的问题；涉及到集分权问题，就存在管控。
集团管控的核心是责权体系，就是集团总部与分子公司的集分权管理。集分权主要是指集权与分权程度和对所属机构的授权程度与内容。集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大。集团总部如果权力过于集中，对分子公司的生产、经营与管理全盘指挥，分子公司开展业务的主动性和灵活性优势就得到削弱，相反，权利高度下放的集团公司，下属公司就拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与集团总部的战略目标产生分歧。
在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域区，集团总部在该业务领域，不管从自身能力、企业规模，还是市场地位方面，相对来说都比较薄弱。为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。
吉利集团董事长李书福收回上海华普经营权的案例，说明了由于集团总部在子公司创立初期过度地分权，导致母公司对子公司的管控出了问题。
2004年9月，原任吉利集团CEO的徐刚独立掌舵上海华普。上海华普是吉利集团在2002年收购杰士达的基础上建立起来的。徐刚到任后短短时间内就推出了华普M205、飚风、飚风二代等几款新车。2004年华普汽车增长61.7％，2005年更加速到近150％，成为当年国内汽车销量增长最快的企业。随着华普规模做大和产品线完善，逐渐显露出独立于吉利总部的倾向。
据当时徐刚与李书福签订为期5年的承包经营协议显示，在股权架构上，李书福为华普的大股东，徐刚为小股东；在人财物、产供销、品牌、研发等方面，徐刚拥有独立权力。然而，2006年9月，李书福收回了徐刚对上海华普汽车的经营管理权，收回华普汽车包括财务、法务、人事等权利，华普汽车的经营指标由集团下达和考核。而以前这些权力都归徐刚所有，这一天距离徐刚5年的承包期满还有整整5年时间。由于徐刚的经营不善，导致经营业绩连续两年无法达到集团下达的经营目标，这只是李书福收回华普经营权的表面原因，真正的原因是李书福在华普刚成立时对徐刚的分权过大，从而才会导致子公司战略偏离、经营不理想，甚至与母公司窝里斗，形成内部竞争和品牌冲突。
要实现企业集团整体的战略目标，管控是关键，核心是处理好集团总部对分子公司的集分权管理问题。
集团管控的核心是责权体系，就是集团总部与分子公司的集分权管理。集分权主要是指集权与分权程度和对所属机构的授权程度与内容。集团企业是采取集权形式，还是分权形式，其影响差异很大。集团总部如果权力过于集中，对分子公司的生产、经营与管理全盘指挥，分子公司开展业务的主动性和灵活性优势就得到削弱，相反，权利高度下放的集团公司，下属公司就拥有高度自主权，采取松散的管理方式，追求小集体利益，与集团总部的战略目标产生分歧。
在不同的发展阶段，企业集团的集分权管理模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域区，集团总部在该业务领域，不管从自身能力、企业规模，还是市场地位方面，相对来说都比较薄弱。为了集中集团力量，可能会倾向于集权管理，这样有利于集中集团的资源优势，提高整体竞争能力和抵御风险的能力。随着企业集团的不断扩大与渐趋成熟，逐渐走向分权管理控制的道路。
吉利集团董事长李书福收回上海华普经营权的案例，说明了由于集团总部在子公司创立初期过度地分权，导致母公司对子公司的管控出了问题。
2004年9月，原任吉利集团CEO的徐刚独立掌舵上海华普。上海华普是吉利集团在2002年收购杰士达的基础上建立起来的。徐刚到任后短短时间内就推出了华普M205、飚风、飚风二代等几款新车。2004年华普汽车增长61.7％，2005年更加速到近150％，成为当年国内汽车销量增长最快的企业。随着华普规模做大和产品线完善，逐渐显露出独立于吉利总部的倾向。
据当时徐刚与李书福签订为期5年的承包经营协议显示，在股权架构上，李书福为华普的大股东，徐刚为小股东；在人财物、产供销、品牌、研发等方面，徐刚拥有独立权力。然而，2006年9月，李书福收回了徐刚对上海华普汽车的经营管理权，收回华普汽车包括财务、法务、人事等权利，华普汽车的经营指标由集团下达和考核。而以前这些权力都归徐刚所有，这一天距离徐刚5年的承包期满还有整整5年时间。由于徐刚的经营不善，导致经营业绩连续两年无法达到集团下达的经营目标，这只是李书福收回华普经营权的表面原因，真正的原因是李书福在华普刚成立时对徐刚的分权过大，从而才会导致子公司战略偏离、经营不理想，甚至与母公司窝里斗，形成内部竞争和品牌冲突。
要实现企业集团整体的战略目标，管控是关键，核心是处理好集团总部对分子公司的集分权管理问题。