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近几年，我们确立了“科研促教，科研兴师，科研强校”的办学思想，构建了新型的“全员参与、全面实施、全程落实”的学校管理模式，创设了教书育人、管理育人、环境育人、服务育人的全方位育人氛围，使学校得到持续发展。
一、管理面向全员，全员参与管理
管理实质上是一种职能的运转、一种用人的技巧、一种系统的优化、一种决策的制定。为了使学校管理有章可循、有法可依，减少处事的随意性和人为性，我校在原有各项制度的基础上，按形势发展的需要，进一步改进、完善、修订了《恩城第一小学管理制度》，它是我校管理工作承上启下，继往开来的一个里程碑，是我校管理工作“法规”。《管理制度》实施岗位责任，既发挥了教师工作的积极性、主动性，又促进了全校师生人人参与管理，达到教育人人的目的。为此，我们着重抓了以下几方面的工作。
（一）构筑教师管理的框架
我们建立了教师管理、总务工作管理、课程与教学管理、德育管理、健康管理、安全与体卫工作管理等全方位的管理制度，以教师管理为突破口，在教师管理工作中注意了如下几个环节：（1）教师的“进口”管理。多年来，学校根据教学任务的需要对教师调入学校上岗之前进行规范性培训、学习，由学校主要领导组织学习学校管理制度，明确管理要求，让新教师及时了解校情，储备管理资源，提高管理和教育效率。（2）教师的“使用”管理。我们坚持“用人之长，避人之短”的原则，根据工作需要和教师个体条件，分配具体任务，明确工作要求，使每个教师都能“各就各位”，完成各项任务和实现学校工作目标。（3）教师的“出口”管理。学校也是“铁打的营盘流水的兵”。教师只进不出，队伍缺乏活力，因而也需顺意或逆意的流动。近几年，从我们学校调到其他学校或上级机关担任领导工作的教师近二十人，我们没有“管、卡、压”任何一个教师，除做好欢送工作之外，我们还不定期召开这类教师座谈会，了解、鼓励、支持这些教师开展工作。对于逆意流动的教师，尤其是骨干教师，我们做到“感情留人，待遇留人，事业留人”。此外，还设立离退休教师专项资金，为老教师组织各种文体活动，让老教师担任学校关工委领导，让他们老有所为，老有所依，老有所乐。上级教育部门称赞我们善待老教师，激励青年教师的行为是高瞻远瞩的明智之举。（4）教师的“开发”管理。它渗透在教师管理的全过程，教师在使用过程中，根据其潜能及时“开发”，既能使其自我提高，又能激励后来者，是培育名师的有效途径。例如，几年前，我们招聘了一位计算机专任教师，觉得他是人才，我们“主动出击”，把该教师送往广东教育学院进修、培训。如今，该教师已成为市计算机学科带头人，曾担负全市中小学计算机教师培训工作，其制作计算机课件多次获省的一等奖。
（二）形成管理的“多网合一”
学校管理的“多维性”及其“自主化”“民主化”“开放化”的发展趋势，决定了学校的管理必须形成管理的网络。我们除了健全“校长室——教导处——政教处——级科组——班主任”的管理网络外，还调动上级领导、离休干部、学生家长、历届校友及社区机构的积极性，以优化学校管理的环境。我们先后成立了关工委领导小组、校外查察小组、校外安全监督岗、校友会、警民共建文明单位等机构，形成了对学生思想教育的网络；组建了正副校长、教导主任、政教主任、总务主任、教研组长为教学、体卫、后勤管理网络；设立了校长、三处主任信息传递、协调网络，自上而下，形成了管理層，形成了“多网合一”的格局，共同发挥着管理中的协同效应，形成了强大的育人合力。
（三）优化全员参与管理的机制
现代管理告诉我们：人是管理活动的主体，人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动的保证。如何组织和吸引广大教师全员参与管理呢？我们的做法：一是强化现代教学管理意识。领导干部要做到率先垂范，学校规定班子同志必须学习先进管理艺术，必须增强现代意识、超前意识、竞争意识、忧患意识，必须坚持吃苦在前，享受在后，绩效工资不能高出在教学一线上摸爬滚打的骨干教师；二是强化领导就是服务的意识。我们强调每位班子成员必须明确自己的角色，坚持学校领导为教师服务，教师为学生服务的宗旨。班子的同志在政治上信任教师，工作上扶持教师，生活上关心教师。一系列的举措，让老师们在理想的环境中心情舒畅地从事教学管理工作，通过学校领导的示范引导，使领导与教师、教师与教师之间形成一个平等和谐、团结融洽的管理氛围；三是强化民主管理意识。我们认为：只有实行民主管理，使广大教职工目标一致，思想一致，步伐一致，团结拼搏，才能获得“1 1>2”的管理效能。所以，我们对重大问题的决策都充分听取党员、教代会代表、级科组长和各方面的意见，对学校重大开支，必经学校理财小组成员签名同意才能支出。此外，还发挥党、团组织及教代会、校务公开对学校管理的作用，增加办学的透明度，使各项决策既符合政策又符合校情，使决策、制度的实施，变为教职工的自觉行动。
二、管理着眼全面，全面实施管理
成功的学校管理实践证明：要管好一所学校，不仅要对下管理，而且要对上管理；不仅要对内管理，而且对外管理；不仅要对别人管理，而且要对自己管理；不仅要对现在管理，而且要对将来管理；不仅要对硬件管理，而且要对软件管理。这种放射性要求我们从多维度、多角度、着眼于全面去思考管理问题，我们做了如下的探索与尝试。
（一）管理思想突出“全”
全面贯彻教育方针，全面推进素质教育。坚持五育并举，德育为首的办学方向，使学生德、智、体、美、劳全面发展，是高层次的学校管理，也是学校工作中最根本的管理。几年来，我们确定了对学生思想教育的总体目标和具体目标，制定了计划和制度，形成了德育工作“研究群体化、内容系列化、形式多样化、活动常态化、教育网络化”的新局面，探索出“每学期一中心，每月一主题，每周一专题，”的德育工作基本序列。在教学工作中我们强化教书育人的原则，狠抓教学常规管理。比如集体备课，我们要求在本年级开展集体备课的基础上，还建立年段备课制度，相邻的两个年级为一个年段，每学期至少开展三次以上的联级备课，有效地填补知识的缺漏。 （二）管理制度突出“严”
我们把制度的“制定——宣传——学习——落实——检查——评比”作为“一条龙”，先后制定了《教师工作岗位责任制评定总则》《学校工作管理》《学生日常行为规范细则》等手册，使师生人手一册。对执行制度的要求是：“领导、党员、级科组长以身作则，教师模范执行，学生严格遵守，家长积极配合。”一切制度对事不对人，制度面前，人人平等，发挥了巨大的管理效应。
（三）管理过程突出“细”
完善制度，能使学校管理逐步走向规范化、法制化。在实际工作中，我们深感不理顺关系，不强化分工协作、各司其职的管理原则，许多规章制度只能成为一纸空文，因此，我们根据实际，坚持制定的制度“从群众中来，到群众中去”的原则，实行“粗线条，细管理”。把制度分为学校教育、教学、体卫后勤三大块，每一块工作既有分管的领导督促指导，又有中层级科组长的组织领导，还有班主任及其他教师的具体实施，每一个管理层级，都有相对独立的工作范围、工作权限、工作责任和评估标准。在层级管理中，学校还特别注意管理交叉区的协调，减少该区域的“管理障碍”，提高管理效益。如公物保管曾是我们管理上的一个“软肋”，经过认真思考与研究，我们决定实施“期初登记、期中检查、期末回收”制度，在具体操作上，学校总务主任负主要责任，蹲级领导负教育责任，级科组长协调管理，每学期期中、期末组织交叉检查、评比各一次，从而杜绝公物的流失、损坏。又比如对教科书的分配，过去是给每个年级配两套1-6年级的教材，现在，我们为每位主科任老师配备1-6年级的教科书，利于教师对小学教材的学习与研讨。事实证明，这一层系列次鲜明的管理，一方面堵塞了学校管理工作上的漏洞，一方面弥补了规章制度在实施过程中的不足，更完美地实施全面的宏观调控。
（四）管理手段突出“情”
情感是人们从事一切活动的内驱力，没有情感的教育、没有情感的管理是苍白无力的。制度是管人的，但制度不是万能的，如果只套用规章制度去管理，这种“管”就成了“卡”“压”，就成了束缚人积极性的条条框框，就成了管理者与被管理者之间的矛盾。因此，我们在管理上坚持“以情暖心、以情制行、以情感人、以情育人”。对违反制度者，我们容其之过、容其之异、容其之怒、容其之忧，既用制度规范他们的思想和言行，又用情感去感化他們。近几年，外校的班子成员调入我们学校当一般老师的教师有8人，其中3位曾是乡镇小学的校长。对这些曾经的领导，我们有几个基本的要求：一不讲原单位同事特别是原班子的是非；二当好新单位领导的参谋，因为你曾经是学校的领导；三是摆正心态与角色，因为现在的分工不同。这样一来，这些曾经的校长、主任很快就融入了一小并愉快地工作着。可见以退为进，以情制行，刚柔相济是学校管理的有效途径。
三、管理渗透全程，全程落实管理
只有把管理渗透全程，全程落实管理，管理才能发挥效益，带来质量。我们在全程落实管理上改传统的“事后把关”为“事先预防”，一环紧扣一环，全程负责，我们注重优化管理过程，把立足点放在为每个学生获得终身学习的能力及生存和发展的能力上，把管理渗透教学的全过程。我们运用“纵横交叉，双轨运行”的方式，构建教育、管理高效运作的“宽带网”。“纵横交叉”是既抓教学全过程教学管理，又抓学生行为规范一日常规训练的教育管理，既抓学科“全科及格率”，又抓学困生的“转化率”，既抓体育“达标率”，又抓近视“下降率”。再如教学常规管理，我们要求各科组每学期有三分之一的课例进行集体备课，开展“听、说、上、评、写”五项教研活动，提倡“集体备课、资源共享、个人增减、课后反思”的做法，每月由教导处组织级科组长检查教育教学工作情况汇报，对各个环节的量和质的规定逐一反馈。通过这些规范管理，我校学生整体素质得到提高，得到了家长和社会各界的认可。
学校管理是一项复杂的工程，制度到了位，落实是关键。光靠制度上墙，资料归档，开会宣讲是微不足道的，管理者必须在教育教学、师生双边、督促检查、总结考评等方面进行具体细致的工作。我们相信，随着我们对教学管理这门科学的不断研究、探索、创新，我们的校园必将结出更丰硕的育人之果。
一、管理面向全员，全员参与管理
管理实质上是一种职能的运转、一种用人的技巧、一种系统的优化、一种决策的制定。为了使学校管理有章可循、有法可依，减少处事的随意性和人为性，我校在原有各项制度的基础上，按形势发展的需要，进一步改进、完善、修订了《恩城第一小学管理制度》，它是我校管理工作承上启下，继往开来的一个里程碑，是我校管理工作“法规”。《管理制度》实施岗位责任，既发挥了教师工作的积极性、主动性，又促进了全校师生人人参与管理，达到教育人人的目的。为此，我们着重抓了以下几方面的工作。
（一）构筑教师管理的框架
我们建立了教师管理、总务工作管理、课程与教学管理、德育管理、健康管理、安全与体卫工作管理等全方位的管理制度，以教师管理为突破口，在教师管理工作中注意了如下几个环节：（1）教师的“进口”管理。多年来，学校根据教学任务的需要对教师调入学校上岗之前进行规范性培训、学习，由学校主要领导组织学习学校管理制度，明确管理要求，让新教师及时了解校情，储备管理资源，提高管理和教育效率。（2）教师的“使用”管理。我们坚持“用人之长，避人之短”的原则，根据工作需要和教师个体条件，分配具体任务，明确工作要求，使每个教师都能“各就各位”，完成各项任务和实现学校工作目标。（3）教师的“出口”管理。学校也是“铁打的营盘流水的兵”。教师只进不出，队伍缺乏活力，因而也需顺意或逆意的流动。近几年，从我们学校调到其他学校或上级机关担任领导工作的教师近二十人，我们没有“管、卡、压”任何一个教师，除做好欢送工作之外，我们还不定期召开这类教师座谈会，了解、鼓励、支持这些教师开展工作。对于逆意流动的教师，尤其是骨干教师，我们做到“感情留人，待遇留人，事业留人”。此外，还设立离退休教师专项资金，为老教师组织各种文体活动，让老教师担任学校关工委领导，让他们老有所为，老有所依，老有所乐。上级教育部门称赞我们善待老教师，激励青年教师的行为是高瞻远瞩的明智之举。（4）教师的“开发”管理。它渗透在教师管理的全过程，教师在使用过程中，根据其潜能及时“开发”，既能使其自我提高，又能激励后来者，是培育名师的有效途径。例如，几年前，我们招聘了一位计算机专任教师，觉得他是人才，我们“主动出击”，把该教师送往广东教育学院进修、培训。如今，该教师已成为市计算机学科带头人，曾担负全市中小学计算机教师培训工作，其制作计算机课件多次获省的一等奖。
（二）形成管理的“多网合一”
学校管理的“多维性”及其“自主化”“民主化”“开放化”的发展趋势，决定了学校的管理必须形成管理的网络。我们除了健全“校长室——教导处——政教处——级科组——班主任”的管理网络外，还调动上级领导、离休干部、学生家长、历届校友及社区机构的积极性，以优化学校管理的环境。我们先后成立了关工委领导小组、校外查察小组、校外安全监督岗、校友会、警民共建文明单位等机构，形成了对学生思想教育的网络；组建了正副校长、教导主任、政教主任、总务主任、教研组长为教学、体卫、后勤管理网络；设立了校长、三处主任信息传递、协调网络，自上而下，形成了管理層，形成了“多网合一”的格局，共同发挥着管理中的协同效应，形成了强大的育人合力。
（三）优化全员参与管理的机制
现代管理告诉我们：人是管理活动的主体，人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动的保证。如何组织和吸引广大教师全员参与管理呢？我们的做法：一是强化现代教学管理意识。领导干部要做到率先垂范，学校规定班子同志必须学习先进管理艺术，必须增强现代意识、超前意识、竞争意识、忧患意识，必须坚持吃苦在前，享受在后，绩效工资不能高出在教学一线上摸爬滚打的骨干教师；二是强化领导就是服务的意识。我们强调每位班子成员必须明确自己的角色，坚持学校领导为教师服务，教师为学生服务的宗旨。班子的同志在政治上信任教师，工作上扶持教师，生活上关心教师。一系列的举措，让老师们在理想的环境中心情舒畅地从事教学管理工作，通过学校领导的示范引导，使领导与教师、教师与教师之间形成一个平等和谐、团结融洽的管理氛围；三是强化民主管理意识。我们认为：只有实行民主管理，使广大教职工目标一致，思想一致，步伐一致，团结拼搏，才能获得“1 1>2”的管理效能。所以，我们对重大问题的决策都充分听取党员、教代会代表、级科组长和各方面的意见，对学校重大开支，必经学校理财小组成员签名同意才能支出。此外，还发挥党、团组织及教代会、校务公开对学校管理的作用，增加办学的透明度，使各项决策既符合政策又符合校情，使决策、制度的实施，变为教职工的自觉行动。
二、管理着眼全面，全面实施管理
成功的学校管理实践证明：要管好一所学校，不仅要对下管理，而且要对上管理；不仅要对内管理，而且对外管理；不仅要对别人管理，而且要对自己管理；不仅要对现在管理，而且要对将来管理；不仅要对硬件管理，而且要对软件管理。这种放射性要求我们从多维度、多角度、着眼于全面去思考管理问题，我们做了如下的探索与尝试。
（一）管理思想突出“全”
全面贯彻教育方针，全面推进素质教育。坚持五育并举，德育为首的办学方向，使学生德、智、体、美、劳全面发展，是高层次的学校管理，也是学校工作中最根本的管理。几年来，我们确定了对学生思想教育的总体目标和具体目标，制定了计划和制度，形成了德育工作“研究群体化、内容系列化、形式多样化、活动常态化、教育网络化”的新局面，探索出“每学期一中心，每月一主题，每周一专题，”的德育工作基本序列。在教学工作中我们强化教书育人的原则，狠抓教学常规管理。比如集体备课，我们要求在本年级开展集体备课的基础上，还建立年段备课制度，相邻的两个年级为一个年段，每学期至少开展三次以上的联级备课，有效地填补知识的缺漏。 （二）管理制度突出“严”
我们把制度的“制定——宣传——学习——落实——检查——评比”作为“一条龙”，先后制定了《教师工作岗位责任制评定总则》《学校工作管理》《学生日常行为规范细则》等手册，使师生人手一册。对执行制度的要求是：“领导、党员、级科组长以身作则，教师模范执行，学生严格遵守，家长积极配合。”一切制度对事不对人，制度面前，人人平等，发挥了巨大的管理效应。
（三）管理过程突出“细”
完善制度，能使学校管理逐步走向规范化、法制化。在实际工作中，我们深感不理顺关系，不强化分工协作、各司其职的管理原则，许多规章制度只能成为一纸空文，因此，我们根据实际，坚持制定的制度“从群众中来，到群众中去”的原则，实行“粗线条，细管理”。把制度分为学校教育、教学、体卫后勤三大块，每一块工作既有分管的领导督促指导，又有中层级科组长的组织领导，还有班主任及其他教师的具体实施，每一个管理层级，都有相对独立的工作范围、工作权限、工作责任和评估标准。在层级管理中，学校还特别注意管理交叉区的协调，减少该区域的“管理障碍”，提高管理效益。如公物保管曾是我们管理上的一个“软肋”，经过认真思考与研究，我们决定实施“期初登记、期中检查、期末回收”制度，在具体操作上，学校总务主任负主要责任，蹲级领导负教育责任，级科组长协调管理，每学期期中、期末组织交叉检查、评比各一次，从而杜绝公物的流失、损坏。又比如对教科书的分配，过去是给每个年级配两套1-6年级的教材，现在，我们为每位主科任老师配备1-6年级的教科书，利于教师对小学教材的学习与研讨。事实证明，这一层系列次鲜明的管理，一方面堵塞了学校管理工作上的漏洞，一方面弥补了规章制度在实施过程中的不足，更完美地实施全面的宏观调控。
（四）管理手段突出“情”
情感是人们从事一切活动的内驱力，没有情感的教育、没有情感的管理是苍白无力的。制度是管人的，但制度不是万能的，如果只套用规章制度去管理，这种“管”就成了“卡”“压”，就成了束缚人积极性的条条框框，就成了管理者与被管理者之间的矛盾。因此，我们在管理上坚持“以情暖心、以情制行、以情感人、以情育人”。对违反制度者，我们容其之过、容其之异、容其之怒、容其之忧，既用制度规范他们的思想和言行，又用情感去感化他們。近几年，外校的班子成员调入我们学校当一般老师的教师有8人，其中3位曾是乡镇小学的校长。对这些曾经的领导，我们有几个基本的要求：一不讲原单位同事特别是原班子的是非；二当好新单位领导的参谋，因为你曾经是学校的领导；三是摆正心态与角色，因为现在的分工不同。这样一来，这些曾经的校长、主任很快就融入了一小并愉快地工作着。可见以退为进，以情制行，刚柔相济是学校管理的有效途径。
三、管理渗透全程，全程落实管理
只有把管理渗透全程，全程落实管理，管理才能发挥效益，带来质量。我们在全程落实管理上改传统的“事后把关”为“事先预防”，一环紧扣一环，全程负责，我们注重优化管理过程，把立足点放在为每个学生获得终身学习的能力及生存和发展的能力上，把管理渗透教学的全过程。我们运用“纵横交叉，双轨运行”的方式，构建教育、管理高效运作的“宽带网”。“纵横交叉”是既抓教学全过程教学管理，又抓学生行为规范一日常规训练的教育管理，既抓学科“全科及格率”，又抓学困生的“转化率”，既抓体育“达标率”，又抓近视“下降率”。再如教学常规管理，我们要求各科组每学期有三分之一的课例进行集体备课，开展“听、说、上、评、写”五项教研活动，提倡“集体备课、资源共享、个人增减、课后反思”的做法，每月由教导处组织级科组长检查教育教学工作情况汇报，对各个环节的量和质的规定逐一反馈。通过这些规范管理，我校学生整体素质得到提高，得到了家长和社会各界的认可。
学校管理是一项复杂的工程，制度到了位，落实是关键。光靠制度上墙，资料归档，开会宣讲是微不足道的，管理者必须在教育教学、师生双边、督促检查、总结考评等方面进行具体细致的工作。我们相信，随着我们对教学管理这门科学的不断研究、探索、创新，我们的校园必将结出更丰硕的育人之果。