论文部分内容阅读
摘 要：文章以某中外合资项目的建设过程为例，对合资项目管理模式的选择背景已经常用方式进行分析。重点介绍一体化管理模式开展的优势，以及在管理模式落实过程中需要注意的相关问题。促进中外合资项目管理任务更高效的进行，项目建设的质量也能得到明显的提升。
关键词：中外合资 项目管理 管理模式
一、工程案例
1.项目简介。中外合资企业在管理过程中，要考虑双方企业的差异性，为方便对管理模式做出理解，下面文章将以中外合资生产的航空涡轮轴发动机为例，对项目的管理体系进行探究，针对管理期间常见的问题进行探讨。该项目是由两个中方企业与外企合资进行的，在管理模式上比较复杂。文章将从不同的工作背景来探讨管理方法。首先介绍管理方案确定的依据。
2.项目管理模式选择背景。项目管理方法确定是根据所要制作的设备来进行，该项目建设规模比较大，共配备了400名管理人员，其中总的管理任务由各个分项目组成。中西方文化的差异会造成在管理理念理解差异，因此在团队的人员组成上要公正合理，确保在技术上能够更好的融合，管理人员平等的环境下所开展的项目合作也能达到最优的结果。采用一体化模式来进行，将工程视作为一个整体，然后再进行局部的优化处理，项目启动后管理任务会落实到个人，这样才能够更高效的建设。并在预算的建设周期内对项目所需时间进行优化，任何部分出现问题都能得到及时解决。并且国内外的技术人员在工作期间遇到问题都能够更好的与管理人员沟通，不会出现因沟通不及时导致的质量下降。
3.中外合资项目管理模式简介。项目建设期间由不同的国家来完成，在管理任务中更要达到国际标准，简称为PMC，工作也可以参照以往建设项目的经验来进行，这样可以节省工作体系制定所需的时间。
3.1组织结构图和项目控制流程。虽然在文字和语言上存在管理差异，但在设计图纸的理解上却是相同的，项目建设要做好图纸规划，这样方便在管理工作中的交流，对项目的理解如果存在差异也可以通过这种方法来沟通。
3.2项目实施进度。对于中外合资项目建设期间的管理调控，要对各阶段任务完成的具体时间进行规划，通过控制进度来达到运行管理需求，这样才能够更稳定的配合工作任务开展。随着项目建设不断的深入，管理进度要更合理的优化。
3.3项目运作状况。本工程的前两个阶段是由国外来进行监管的，原因在于国外的技术人员完成建设任务，如果采用共同管理的方法很容易造成技术落实不彻底的问题，而且在管理解读也容易产生争议，开展这种管理模式更加功效。第二阶段是由三方共同管理的，重点针对工作内容上存在差异性来进行处理，办公室的人员组成也是在此环境下共同配合完成任务的。
4.项目管理实施效果评价。项目管理结束后，需要对最终的管理结果进行评估，总结上一阶段的管理成果，有助于对接下来的工作进展进行更详细的规划，优化其中存在的配合不合理现象，更要加强管理调控，避免类似的问题再次发生在管理过程中，对于成本控制也要合理进行，要掌握规避风险的有效方法，通过加强项目之间的协调，来避免发生严重的风险问题，使国内外的先进技术可以更好的融合，共同解决问题，增强管理系统的风险防御能力。明确投资方，并严格按照投资方的管理计划来开展项目的协调建设，避免出现成本总投入超出预算的现象，在管理计划开展阶段，其中最容易产生的问题是某一管理项目单独的一方很难完成，此时可以申请由其他团队共同来进行，这样在一方进行管理时，另一方可以起到监督的作用，促进工作任务更高效的完成。
二、中外合资项目一体化管理模式的优缺点
在中外合资项目中，开展一体化管理的优点是能够协调好各系统之间的配合，下面将具体的有点总结如下：
首先是业主方对建设项目的需求能够更好的执行，在工作期间不断的加强系统之间的交流配合，对管理制度创新也有很大的促进作用，管理团队确定所要进行的工作任务后，可以采取更高效的方法来促进项目进行，避免出现管理计划落实程度不足的现象。将专业知识与项目的建设现状相互融合，发挥技术的先进性，同时也能够互相吸取经验共同进步。
其次是在建设期间对技术的落实程度，加强监管能够避免出现技术不达标的现象，确定管理团队后，当需要对所应用的技术方法进行判断时，也会由专业的团队来商讨，确保项目建设任务能够在规定的时间内完成。业主对工程的建设起到了决定性作用，在建设期间，业主与管理团队之间的联系更紧密，充分利用有限的资金来完成建设任务，将质量控制在合理的标准范围内。业主是对项目的建设有需求，但在管理方面可能会缺乏经验，此时可以直接借鉴已有的经验体系来进行，节省对项目了解所用的时间。也为管理理念与国际接轨提供了更有利的环境。一体化管理能够节省人力资源的投入，项目运行管理也更高效稳定，适用于管理人才比较紧缺的项目。有利于对风险的调节控制，在工作期间，既能够满足宏观的协调性，又可以进行局部的调节控制，更符合合资项目建设发展的最终需求。
除上述优点之外，在建设任务开展期间还存在一些影响合作管理的不注意事项。首先是在合资项目启动后有关于法律法规的理解不充分，这一现象会影响到管理体质的落实，甚至出现项目质量不达标的现象。管理团队的成员来源自不同的单位，虽然会进行交流，但工程建设时间有限，文化背景所带来的差异并不能有效的解决，因此也会导致管理工作误差现象出现，并建设流程不能起到有效的规划作用。针对这对问题要加强管理约束，以提升建设项目的质量为目标进行，如果遇到不合理现象，更要有针对性的重点进行文化融合，以免问题进一步影响现场的任务进行。
最后是当工程的建设规模比较大时，这种管理体系中也很容易产生效力底下的问题，虽然短时间内不会作用到现场的建设生产中，但随着任务进行，人才不足的现象也会更加明显，最终导致现场混乱，各部分工程之间不能准确的协调。如果涉及到项目分包这种问题会更加明显，可以通过协调规划来得到更好的解决。要对项目建设的模式进行判断。这样才有利于各个建设单位在管理优化方案上达成共识。
三、中外合资项目一体化管理模式的选择条件分析
管理任务开展过程中存在的问题首先要考虑是否因基层技术落实程度不达标造成，逐渐对管理内容补充完善，根据以往中外合资项目的建设经验来进行。模式选择的依据是工程的主要项目组成，以及功能实现的制造重点部分，这样在确定规划时，管理人员也会拥有更明确的目标。该合资项目建设阶段投入资金量大，对资金的使用情况是控制对象，包括设备的日常检修，避免因故障或者严重磨损导致建设质量下降。合资三方能抽调出与项目建设相适应的绝大部分管理人员（高峰时约70人），因此，项目管理选择了PMT（项目管理组）+（E+P+C）的模式对PMT中某些岗位人员在合资双方没法满足时，采用社会招聘，购买专业项目管理软件。通过实施项目，提高项目运作效率和可控程度，降低综合费用成本。因此，在中外合资项目管理模式选择时，应考虑以下因素：（1）项目本身的特点包括投资的规模、工艺的复杂程度、项目利益相关方来自的国家范围和进度要求等。（2）业主的资源状况包括项目管理人员状况、资金状况和技术状况等。（3）项目管理市场的情况包括项目管理市场的成熟程度、市场价格等。（4）项目的综合成本费用。
四、结语
一体化工程项目管理模式为有效地运作中外合资项目提供了更多的选择，在应用一体化工程项目管理模式时，应根据模式的特点和业主、项目、市场等方面的条件，灵活调整模式的某些方面，扬长避短，使项目的综合成本费用最低。
参考文献：
[1]徐泽盛，李敏，郑秋延.中外合资企业管理人员咨询网络结构比較研究及其管理启示[J].科技管理研究，2013（02）.
[2]郝红梅.探索准入前国民待遇加负面清单的外资管理模式[J].中国经贸导刊，2014（04）.
[3]刘晶石.大型中外合资石化企业的风险管理实务研究——透过合资公司看国际能源公司风险管理理论及实践[J].中国石油和化工标准与质量，2013（11）.
关键词：中外合资 项目管理 管理模式
一、工程案例
1.项目简介。中外合资企业在管理过程中，要考虑双方企业的差异性，为方便对管理模式做出理解，下面文章将以中外合资生产的航空涡轮轴发动机为例，对项目的管理体系进行探究，针对管理期间常见的问题进行探讨。该项目是由两个中方企业与外企合资进行的，在管理模式上比较复杂。文章将从不同的工作背景来探讨管理方法。首先介绍管理方案确定的依据。
2.项目管理模式选择背景。项目管理方法确定是根据所要制作的设备来进行，该项目建设规模比较大，共配备了400名管理人员，其中总的管理任务由各个分项目组成。中西方文化的差异会造成在管理理念理解差异，因此在团队的人员组成上要公正合理，确保在技术上能够更好的融合，管理人员平等的环境下所开展的项目合作也能达到最优的结果。采用一体化模式来进行，将工程视作为一个整体，然后再进行局部的优化处理，项目启动后管理任务会落实到个人，这样才能够更高效的建设。并在预算的建设周期内对项目所需时间进行优化，任何部分出现问题都能得到及时解决。并且国内外的技术人员在工作期间遇到问题都能够更好的与管理人员沟通，不会出现因沟通不及时导致的质量下降。
3.中外合资项目管理模式简介。项目建设期间由不同的国家来完成，在管理任务中更要达到国际标准，简称为PMC，工作也可以参照以往建设项目的经验来进行，这样可以节省工作体系制定所需的时间。
3.1组织结构图和项目控制流程。虽然在文字和语言上存在管理差异，但在设计图纸的理解上却是相同的，项目建设要做好图纸规划，这样方便在管理工作中的交流，对项目的理解如果存在差异也可以通过这种方法来沟通。
3.2项目实施进度。对于中外合资项目建设期间的管理调控，要对各阶段任务完成的具体时间进行规划，通过控制进度来达到运行管理需求，这样才能够更稳定的配合工作任务开展。随着项目建设不断的深入，管理进度要更合理的优化。
3.3项目运作状况。本工程的前两个阶段是由国外来进行监管的，原因在于国外的技术人员完成建设任务，如果采用共同管理的方法很容易造成技术落实不彻底的问题，而且在管理解读也容易产生争议，开展这种管理模式更加功效。第二阶段是由三方共同管理的，重点针对工作内容上存在差异性来进行处理，办公室的人员组成也是在此环境下共同配合完成任务的。
4.项目管理实施效果评价。项目管理结束后，需要对最终的管理结果进行评估，总结上一阶段的管理成果，有助于对接下来的工作进展进行更详细的规划，优化其中存在的配合不合理现象，更要加强管理调控，避免类似的问题再次发生在管理过程中，对于成本控制也要合理进行，要掌握规避风险的有效方法，通过加强项目之间的协调，来避免发生严重的风险问题，使国内外的先进技术可以更好的融合，共同解决问题，增强管理系统的风险防御能力。明确投资方，并严格按照投资方的管理计划来开展项目的协调建设，避免出现成本总投入超出预算的现象，在管理计划开展阶段，其中最容易产生的问题是某一管理项目单独的一方很难完成，此时可以申请由其他团队共同来进行，这样在一方进行管理时，另一方可以起到监督的作用，促进工作任务更高效的完成。
二、中外合资项目一体化管理模式的优缺点
在中外合资项目中，开展一体化管理的优点是能够协调好各系统之间的配合，下面将具体的有点总结如下：
首先是业主方对建设项目的需求能够更好的执行，在工作期间不断的加强系统之间的交流配合，对管理制度创新也有很大的促进作用，管理团队确定所要进行的工作任务后，可以采取更高效的方法来促进项目进行，避免出现管理计划落实程度不足的现象。将专业知识与项目的建设现状相互融合，发挥技术的先进性，同时也能够互相吸取经验共同进步。
其次是在建设期间对技术的落实程度，加强监管能够避免出现技术不达标的现象，确定管理团队后，当需要对所应用的技术方法进行判断时，也会由专业的团队来商讨，确保项目建设任务能够在规定的时间内完成。业主对工程的建设起到了决定性作用，在建设期间，业主与管理团队之间的联系更紧密，充分利用有限的资金来完成建设任务，将质量控制在合理的标准范围内。业主是对项目的建设有需求，但在管理方面可能会缺乏经验，此时可以直接借鉴已有的经验体系来进行，节省对项目了解所用的时间。也为管理理念与国际接轨提供了更有利的环境。一体化管理能够节省人力资源的投入，项目运行管理也更高效稳定，适用于管理人才比较紧缺的项目。有利于对风险的调节控制，在工作期间，既能够满足宏观的协调性，又可以进行局部的调节控制，更符合合资项目建设发展的最终需求。
除上述优点之外，在建设任务开展期间还存在一些影响合作管理的不注意事项。首先是在合资项目启动后有关于法律法规的理解不充分，这一现象会影响到管理体质的落实，甚至出现项目质量不达标的现象。管理团队的成员来源自不同的单位，虽然会进行交流，但工程建设时间有限，文化背景所带来的差异并不能有效的解决，因此也会导致管理工作误差现象出现，并建设流程不能起到有效的规划作用。针对这对问题要加强管理约束，以提升建设项目的质量为目标进行，如果遇到不合理现象，更要有针对性的重点进行文化融合，以免问题进一步影响现场的任务进行。
最后是当工程的建设规模比较大时，这种管理体系中也很容易产生效力底下的问题，虽然短时间内不会作用到现场的建设生产中，但随着任务进行，人才不足的现象也会更加明显，最终导致现场混乱，各部分工程之间不能准确的协调。如果涉及到项目分包这种问题会更加明显，可以通过协调规划来得到更好的解决。要对项目建设的模式进行判断。这样才有利于各个建设单位在管理优化方案上达成共识。
三、中外合资项目一体化管理模式的选择条件分析
管理任务开展过程中存在的问题首先要考虑是否因基层技术落实程度不达标造成，逐渐对管理内容补充完善，根据以往中外合资项目的建设经验来进行。模式选择的依据是工程的主要项目组成，以及功能实现的制造重点部分，这样在确定规划时，管理人员也会拥有更明确的目标。该合资项目建设阶段投入资金量大，对资金的使用情况是控制对象，包括设备的日常检修，避免因故障或者严重磨损导致建设质量下降。合资三方能抽调出与项目建设相适应的绝大部分管理人员（高峰时约70人），因此，项目管理选择了PMT（项目管理组）+（E+P+C）的模式对PMT中某些岗位人员在合资双方没法满足时，采用社会招聘，购买专业项目管理软件。通过实施项目，提高项目运作效率和可控程度，降低综合费用成本。因此，在中外合资项目管理模式选择时，应考虑以下因素：（1）项目本身的特点包括投资的规模、工艺的复杂程度、项目利益相关方来自的国家范围和进度要求等。（2）业主的资源状况包括项目管理人员状况、资金状况和技术状况等。（3）项目管理市场的情况包括项目管理市场的成熟程度、市场价格等。（4）项目的综合成本费用。
四、结语
一体化工程项目管理模式为有效地运作中外合资项目提供了更多的选择，在应用一体化工程项目管理模式时，应根据模式的特点和业主、项目、市场等方面的条件，灵活调整模式的某些方面，扬长避短，使项目的综合成本费用最低。
参考文献：
[1]徐泽盛，李敏，郑秋延.中外合资企业管理人员咨询网络结构比較研究及其管理启示[J].科技管理研究，2013（02）.
[2]郝红梅.探索准入前国民待遇加负面清单的外资管理模式[J].中国经贸导刊，2014（04）.
[3]刘晶石.大型中外合资石化企业的风险管理实务研究——透过合资公司看国际能源公司风险管理理论及实践[J].中国石油和化工标准与质量，2013（11）.