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摘要：绩效沟通贯穿绩效管理工作的始终，是最能促进绩效结果改善的环节。正因如此，它在绩效目标的达成、过程的指导、客观评价以及绩效改进等方面都发挥着不容忽视的作用。本文从绩效沟通的基本内涵出发，主要分析了目前企业管理在绩效沟通环节中存在的一些常见问题，并提出相应的解决对策和方法。
关键词：企业；绩效；沟通
在科技迅猛发展、信息迅速膨胀的今天，竞争的需要使得企业越来越意识到绩效管理在企业经营发展中的重要性，因此，国内很多企业都建立了自己的绩效管理体系并积极的付诸实践，但是结果却往往差强人意。而研究表明导致绩效管理不能真正发挥其价值的重要原因之一就在于绩效沟通环节存在着严重的问题。
一、概述
方正邦教授曾指出：绩效沟通是管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。通过有效的沟通，管理者和员工之间可以就许多问题达成共识，如工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理人员如何才能帮助员工等。但是在实际的操作过程中，这类沟通经常会引起员工的抵触甚至不满，因而如何有效地保证绩效沟通价值的实现，尽量避免低效甚至无效的沟通状况出现是决定绩效管理工作能否顺利推行并发挥实际作用的关键所在。
二、 企业绩效沟通常见问题分析
（一）对沟通工作不够重视致其流于形式
假如我们问管理者：“当你试图让员工知道他们该做什么时，你遇到了什么样的问题和障碍？”最常见的回答就是：“他们根本不理解我的意思。”这些管理者显然将沟通失败归咎于员工。而实际上，失败的恰恰是他们自己。管理者本身就对沟通工作不够重视，在跟员工进行沟通前缺乏精心的准备，所以交流的内容大都泛泛而谈，很难触及工作的重点；他们只用短短十几分钟甚至几分钟的时间来和员工进行沟通，所以很多时候绩效沟通都只是一个形式而已。长此以往绩效沟通当然不会产生什么积极的效果。
（二）弱化沟通的连续性将其等同于“结果通报”
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系统思考和管理，要渗透在企业管理活动的整个过程之中。因此从绩效计划的确立到绩效结果的考评，考核者至关重要的一个责任就是适时的将组织或部门的的生产运作情况与被考核者保持持续不断的沟通。但是很多企业中绩效沟通工作并不能做到贯穿始终。例如选定岗位目标任务、各项工作应达到的质量标准及预计完成期限等指标时不能和员工进行全面的沟通；实际执行过程中也不能对任务完成过程中出现的偏差及时的发现并给与纠正。
（三）沟通技巧匮乏导致“沟而不通”
沟通是一个双向的过程，而有效的绩效沟通更加强调沟通过程中双方的交流。作为管理者，不仅要通过沟通的过程让员工了解自己的意图，更重要的是关注到员工本身的需要和对沟通内容的反应。然而在一些企业管理实践中，各层次管理者对绩效沟通的方法和技巧掌握甚少，武断地将自己的看法视为完全正确的观点，并采用指示、命令等单向沟通形式让员工接纳自己的意见，这种做法极易引起员工的不满和对立情绪，严重影响沟通质量，导致“沟而不通”现象的产生。
三、企业绩效沟通问题的对策及建议
（一）充分认识绩效沟通的重要性
绩效沟通是绩效管理过程中对提高员工绩效有益的各类管理着与员工的沟通，其耗时之长、难度之大显而易见，但其对绩效管理工作的有效实行和推进是至关重要的。一方面，市场竞争环境的的需要迫使企业在管理活动中对工作内容、工作目标等不断的进行着改进和调整，这就需要管理者和员工之间持必须进行沟通及交流以保证工作过程在动态环境中与企业发展方向保持一致。另一方面，从管理角度来讲，即便没有内外部环境的变化和调整，管理着与员工之间也需要沟通。对于管理者来说，需要协调下属的工作，及时的了解工作进度并将一些潜在的问题消除在萌芽状态。这些都需要通过绩效沟通才能实现。对于员工来说，都希望在工作过程中不断得到关于自身工作绩效的反馈信息以便不断改进，而且沟通也是员工获取认同感和价值体现的重要途径和方式。所以必须充分认识绩效沟通工作的重要性所在。
（二）建立完善的绩效沟通制度保证沟通工作贯穿始终
首先在绩效计划阶段，管理者与员工应就业绩目标、权重、考评标准、完成时限等要素进行沟通和协商并形成最终的协议。这样不但有利于让管理者随时了解员工的工作状况，预防并解决绩效管理过程可能出现的各种问题，也能帮助员工明确组织及所在部门的目标，界定自己的责任，保证绩效管理的有效开展。
其次要加强绩效监控和辅导，注重过程沟通。这一环节管理者可以通过两个方面去完成：一是采取有效的管理方式实时监控员工的行为方向，通过持续不断的双向沟通了解员工工作需求并提供必要的指导和帮助；二是记录工作过程中的关键事件或数据，为绩效评价提供真实、有效的信息。
（三）强调建设性沟通技巧的学习和应用
科学而巧妙的沟通方式是有效沟通的保证。这就要求企业对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，提升其绩效沟通技巧和水平，其中建设性沟通技巧是每一名管理者都需要掌握的重要的沟通技巧。正如沟通的本质是思想的传递一样，为了让员工真正了解自己的想法和意图，管理者最需要做的就是“换位思考”。管理者与不同的员工进行沟通时，应充分考虑不同员工在思想、性格、阅历等方面的差异，真正关心员工的感受。“己所不欲、勿施于人”说的就是这个道理。
市场的竞争是激烈的，市场的变化也是无常的。不论是工作环境，还是工作本身的内容都有可能随着市场的变化而发生改变。我们通过绩效沟通，不但可以保持工作过程的动态发展，还可以保持它的柔性及敏感性，有利于组织目标的调整和工作任务的实现。当然，任何绩效沟通文化的形成都不可能一蹴而就。只有通过管理者的身体力行及员工的理解配合，才能将绩效沟通工作落实到位，进而提高企业业绩，促进企业长期的可持续的发展。
参考文献：
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京：经济科学出版社，2005
[2]（美）赫尔曼·阿吉斯（HermanAguinis）.刘昕、曹仰锋译.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
[3]康青.管理沟通（M）.北京：中国人民出版，2006，（32）
[4]方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[5]（美）戴维·帕门特（David Parmenter）. 王世权，秦锐，张丹等译.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第2版）[M].北京：机械工业出版社，2012.
[6]许春梅.浅谈绩效管理中的沟通[J].当代经济，2008，（1）：7.
[7]周华 . 浅析企业绩效管理中的问题与对策研究 [J]. 三峡大学学报，2011（S2）.
[8]高璇.民营企业绩效管理现状及对策探析[J].《新西部》2011（35—36合期）
[9]韩建明.浅析我国民营企業的绩效管理[J].《生产力研究》2009
[10]刘洪彪，吕红能.中小民营企业绩效管理存在的问题及对策[J]，《人力资源管理》2011（6），
关键词：企业；绩效；沟通
在科技迅猛发展、信息迅速膨胀的今天，竞争的需要使得企业越来越意识到绩效管理在企业经营发展中的重要性，因此，国内很多企业都建立了自己的绩效管理体系并积极的付诸实践，但是结果却往往差强人意。而研究表明导致绩效管理不能真正发挥其价值的重要原因之一就在于绩效沟通环节存在着严重的问题。
一、概述
方正邦教授曾指出：绩效沟通是管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。通过有效的沟通，管理者和员工之间可以就许多问题达成共识，如工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及管理人员如何才能帮助员工等。但是在实际的操作过程中，这类沟通经常会引起员工的抵触甚至不满，因而如何有效地保证绩效沟通价值的实现，尽量避免低效甚至无效的沟通状况出现是决定绩效管理工作能否顺利推行并发挥实际作用的关键所在。
二、 企业绩效沟通常见问题分析
（一）对沟通工作不够重视致其流于形式
假如我们问管理者：“当你试图让员工知道他们该做什么时，你遇到了什么样的问题和障碍？”最常见的回答就是：“他们根本不理解我的意思。”这些管理者显然将沟通失败归咎于员工。而实际上，失败的恰恰是他们自己。管理者本身就对沟通工作不够重视，在跟员工进行沟通前缺乏精心的准备，所以交流的内容大都泛泛而谈，很难触及工作的重点；他们只用短短十几分钟甚至几分钟的时间来和员工进行沟通，所以很多时候绩效沟通都只是一个形式而已。长此以往绩效沟通当然不会产生什么积极的效果。
（二）弱化沟通的连续性将其等同于“结果通报”
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系统思考和管理，要渗透在企业管理活动的整个过程之中。因此从绩效计划的确立到绩效结果的考评，考核者至关重要的一个责任就是适时的将组织或部门的的生产运作情况与被考核者保持持续不断的沟通。但是很多企业中绩效沟通工作并不能做到贯穿始终。例如选定岗位目标任务、各项工作应达到的质量标准及预计完成期限等指标时不能和员工进行全面的沟通；实际执行过程中也不能对任务完成过程中出现的偏差及时的发现并给与纠正。
（三）沟通技巧匮乏导致“沟而不通”
沟通是一个双向的过程，而有效的绩效沟通更加强调沟通过程中双方的交流。作为管理者，不仅要通过沟通的过程让员工了解自己的意图，更重要的是关注到员工本身的需要和对沟通内容的反应。然而在一些企业管理实践中，各层次管理者对绩效沟通的方法和技巧掌握甚少，武断地将自己的看法视为完全正确的观点，并采用指示、命令等单向沟通形式让员工接纳自己的意见，这种做法极易引起员工的不满和对立情绪，严重影响沟通质量，导致“沟而不通”现象的产生。
三、企业绩效沟通问题的对策及建议
（一）充分认识绩效沟通的重要性
绩效沟通是绩效管理过程中对提高员工绩效有益的各类管理着与员工的沟通，其耗时之长、难度之大显而易见，但其对绩效管理工作的有效实行和推进是至关重要的。一方面，市场竞争环境的的需要迫使企业在管理活动中对工作内容、工作目标等不断的进行着改进和调整，这就需要管理者和员工之间持必须进行沟通及交流以保证工作过程在动态环境中与企业发展方向保持一致。另一方面，从管理角度来讲，即便没有内外部环境的变化和调整，管理着与员工之间也需要沟通。对于管理者来说，需要协调下属的工作，及时的了解工作进度并将一些潜在的问题消除在萌芽状态。这些都需要通过绩效沟通才能实现。对于员工来说，都希望在工作过程中不断得到关于自身工作绩效的反馈信息以便不断改进，而且沟通也是员工获取认同感和价值体现的重要途径和方式。所以必须充分认识绩效沟通工作的重要性所在。
（二）建立完善的绩效沟通制度保证沟通工作贯穿始终
首先在绩效计划阶段，管理者与员工应就业绩目标、权重、考评标准、完成时限等要素进行沟通和协商并形成最终的协议。这样不但有利于让管理者随时了解员工的工作状况，预防并解决绩效管理过程可能出现的各种问题，也能帮助员工明确组织及所在部门的目标，界定自己的责任，保证绩效管理的有效开展。
其次要加强绩效监控和辅导，注重过程沟通。这一环节管理者可以通过两个方面去完成：一是采取有效的管理方式实时监控员工的行为方向，通过持续不断的双向沟通了解员工工作需求并提供必要的指导和帮助；二是记录工作过程中的关键事件或数据，为绩效评价提供真实、有效的信息。
（三）强调建设性沟通技巧的学习和应用
科学而巧妙的沟通方式是有效沟通的保证。这就要求企业对管理者特别是那些一线管理者进行相关的培训，提升其绩效沟通技巧和水平，其中建设性沟通技巧是每一名管理者都需要掌握的重要的沟通技巧。正如沟通的本质是思想的传递一样，为了让员工真正了解自己的想法和意图，管理者最需要做的就是“换位思考”。管理者与不同的员工进行沟通时，应充分考虑不同员工在思想、性格、阅历等方面的差异，真正关心员工的感受。“己所不欲、勿施于人”说的就是这个道理。
市场的竞争是激烈的，市场的变化也是无常的。不论是工作环境，还是工作本身的内容都有可能随着市场的变化而发生改变。我们通过绩效沟通，不但可以保持工作过程的动态发展，还可以保持它的柔性及敏感性，有利于组织目标的调整和工作任务的实现。当然，任何绩效沟通文化的形成都不可能一蹴而就。只有通过管理者的身体力行及员工的理解配合，才能将绩效沟通工作落实到位，进而提高企业业绩，促进企业长期的可持续的发展。
参考文献：
[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京：经济科学出版社，2005
[2]（美）赫尔曼·阿吉斯（HermanAguinis）.刘昕、曹仰锋译.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2008.
[3]康青.管理沟通（M）.北京：中国人民出版，2006，（32）
[4]方振邦，罗海元.战略性绩效管理（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2010.
[5]（美）戴维·帕门特（David Parmenter）. 王世权，秦锐，张丹等译.关键绩效指标：KPI的开发、实施和应用（原书第2版）[M].北京：机械工业出版社，2012.
[6]许春梅.浅谈绩效管理中的沟通[J].当代经济，2008，（1）：7.
[7]周华 . 浅析企业绩效管理中的问题与对策研究 [J]. 三峡大学学报，2011（S2）.
[8]高璇.民营企业绩效管理现状及对策探析[J].《新西部》2011（35—36合期）
[9]韩建明.浅析我国民营企業的绩效管理[J].《生产力研究》2009
[10]刘洪彪，吕红能.中小民营企业绩效管理存在的问题及对策[J]，《人力资源管理》2011（6），