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建筑市场竞争日趋激烈的今天，资金管理和使用率高低成了企业生存和发展的重要条件。由于国际金融危机的渗入，我国通过拉动内需来应对，基础建设项目投资越来越大，提高建设资金的使用质量和安全性能就显得尤为重要。现阶段，施工企业普遍资金紧缺，周转困难，甚至影响了工程进度。造成资金紧缺的原因很多，如施工垫资及拖欠工程款、资金使用率低、工程项目管理粗放等等。企业经营的目的是盈利，要盈利，要发展就必须管好资金，用活资金，提高资金使用率。因此，必须实行资金监管，规范项目管理。
一、造成资金紧缺的主要原因
（一）施工垫资及未收回的应收账款庞大
现阶段建筑市场工程供过于求，一些建设单位在招标过程中，提出某些不利于施工企业的要求。如垫资和注入履约保证金，而施工企业为了在建筑市场抢占一席之地，不惜筹资承诺，甚至利用银行贷款，造成施工企业资金紧缺。一旦垫资，不仅丧失先期垫资应获取的收益，完工后大部分将会转变成拖欠款，更加大了资金紧缺的程度。
（二）资金分散不能形成合力
施工企业工程项目分布点多，遍布全国，大部分施工企业资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出， 使用效率低下。同一母公司内，有的下属公司大额资金闲置，有的却为筹集小额资金为难，因此导致整个公司银行贷款居高不下，财务费用有增无减；公司内部各下属单位之间难于清欠；子公司不能完全独立，过度依赖母公司。
（三）资金管理方法粗放导致效率低下
为满足施工需求，未能统筹企业的固定资产规模及项目撤场后固定资产的去向，盲目购置固定资产，严重超过了企业资金承受能力，占用了大量的流动资金，资金周转率低。同时， 在工程项目成本构成中，物资比重占60%以上，因此物资管理在降低成本和提高经济效益中，起着举足轻重的作用。施工企业的物资管理未能与物流市场有效接轨，重供应轻管理，未能统筹兼顾，造成资金流失，成本增加。另外，由于承揽工程项目繁杂，点多线长，新开工一个点，众多的人马即投入追踪信息，投标揽活，开工典礼，加大了差旅费、招待费的开支；项目日常开支管理粗放，非生产费用严重超支。
二、如何管好用活资金，提高资金使用率。
（一）通过提高生产经营效率发挥资金运营效益
以财务增收为第一要务，正确处理“投入与产出、规模与效益”的关系。强化经营管理，把变更设计和调概补差工作做在投标、中标、出蓝图之前。在确保工期、安全、质量和成本受控的前提下，优化施工组织设计方案，提高自身解决问题的能力，管好干好在建项目，加快施工进度，千方百计多干活、多完成投资，促进在建项目安全质量与经济效益同步提高。
（二）通过财务管理努力提升资金时间效益
财务管理除了抓在建、控支出，千方百计降低成本费用外，还要继续深化资金集中管理，对资金收支实施“双监控”，守住“资金链”，捂紧“钱袋子”，适度增加货币存量，做到手中有钱、心中不慌。加大计价结算和变更调差力度，确保早计价、早拨款、早清算。合理压减物资储备，减少流动资金占用，代业主垫付的材料款要及时回收。严格资金预算约束，加大调控监管力度，增强集团控制力，确保重点资金需求。
加强应收款项管理，继续实行清欠收款项目主管终身负责制和专人负责制，要组成强有力的清收工作领导组，对应收款项进行细化分解，分片到人，限时限额清收。清欠工作的重点是：清业主逾期质保金和尾工款；清项目应交未交、应存未存款；清单位（项目）临时拆借资金；清部门、个人借款，争取做到颗粒归仓、应收尽收。积极调控富余资金，严控新增贷款，压减银行借款，确保完成或超额完成年度“双清双减”目标。
加强收尾项目管理，增强清收清算意识，明确清算清收责任，及时收回尾工款和质保金，收回资金和经费审批权，防止企业效益流失。项目经理要对合同修订、索赔补差、清算清收、竣工移交等工作负全责。项目关键岗位人员无论其工作如何变换，都要继续履职尽责，直至合同终止、项目清算结束。
（三）做好内部控制确保企业财务资金安全
建立健全资产损失责任追究机制，完善“双论证”制度，充实“双论证”人员，规范财务审批程序，加强对投标、投资、合同等各个环节的风险控制，提高论证质量和科学决策水平，从源头上防范财务风险。完善风险预警机制，制定风险警示指标，加强对经济活动全过程、全方位监控，定期进行风险预测和经济运行质量监测通报，有效防范财务风险。
建立健全合同管理规章制度，认真履行承办人具体负责、部门分工审查，领导最终签批的合同签订程序，规范争议解决条款和违约责任条款，切实加强对合同审查、授权签订、履约兑现等环节的监督控制，遏制诉讼案件、账户被封的增长势头，有效防范企业信用风险。
（四）实现收支两条线提高资金使用效率。
施工企业工程项目分布点多，资金分散，采取收支两条线，統一管理，宏观调配资金，闲置资金合理利用，最大限度地降低了金融机构贷款及财务费用，压缩了不必要的成本，提高了企业的利润水平。
下属公司所有经营收入原则上应全部转入母公司帐户；应定期上报下月支出预算明细，未按时报送预算的，视同无支出，母公司将不予划款；成本费用预算应与收入挂钩，以收定支，成本费用支出不得超过销售费用率标准；坚持专款专用的原则，未经总公司批准，不得互相挤占和挪用；预算内支出由下属公司掌握使用，预算外支出需单独申报，由执行总经理和董事长批准后方可执行；总公司依据各分公司经营状况分别制定库存限额，库存限额按成本价计算，未达到库存限额的，由总公司补充货源，超过库存限额的要货计划，原则上不予发货；为节约财务成本并便于操作，当经营款项每达到定额时必须转入总公司帐户。
（五）推行现金预算管理制度管好用活资金
现金预算管理制度是指通过定期编制现金预算表的方法，对一定时期内的现金收入、支出进行预算平衡，并严格按照现金预算表计划，组织落实当期现金流入，执行当期支出项目，以达到合理使用资金，提高资金使用效益的一种科学、有效的资金管理手段。实施现金预算管理，能充分发挥财务工作的管理职能，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。通过对资金周转的全过程组织控制，达到缓解资金紧张状况，满足施工生产需要的目的。因此，现金预算应本着“量入为出，节约使用，保证重点”的原则编制。
（六）控制固定资产的购置规模合理占用资金
为全面提升施工企业承揽国内、国外工程项目机械化施工的能力，满足建设单位对工期、质量的要求，提高施工企业的市场信誉，适当购置部分配套的和急需的专项设备是必要的，但必须提高资金的使用效率。企业设备管理部门要做好设备购置的论证工作，货比三家：是否是急需购置的设备，是否性能最好、质优价廉；根据本企业的施工专长，侧重于龙头专业的设备的购置；设备的需量和型号，必须与本企业的经营能力相适应；以设备的先进、适用为前提，避免脱离实际的贪大求洋。企业财务部门根据设备部门出具的意见、建议统筹兼顾，宏观调配资金，合理购置，保证施工生产，避免设备闲置，最大限度提高资金使用效率。
资金管理是企业的综合管理集中体现，关系到施工企业生存发展。施工企业财务、经营、计划、物资等部门应认清形势，更新观念，改进方法，由事后分析改变为事前预测、事中控制，真正做到统筹理财、用财有效，确实把资金管理当作财务管理和企业管理的中心任务重视起来，并始终贯穿于整个生产过程的各个环节，高效用资，用活资金，企业才能蓬勃发展。
参考文献：
[1]韩晓明，朱丽琴.我国施工企业资金管理存在的问题及对策[J].科技广.2010 （12）：59～60.
一、造成资金紧缺的主要原因
（一）施工垫资及未收回的应收账款庞大
现阶段建筑市场工程供过于求，一些建设单位在招标过程中，提出某些不利于施工企业的要求。如垫资和注入履约保证金，而施工企业为了在建筑市场抢占一席之地，不惜筹资承诺，甚至利用银行贷款，造成施工企业资金紧缺。一旦垫资，不仅丧失先期垫资应获取的收益，完工后大部分将会转变成拖欠款，更加大了资金紧缺的程度。
（二）资金分散不能形成合力
施工企业工程项目分布点多，遍布全国，大部分施工企业资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出， 使用效率低下。同一母公司内，有的下属公司大额资金闲置，有的却为筹集小额资金为难，因此导致整个公司银行贷款居高不下，财务费用有增无减；公司内部各下属单位之间难于清欠；子公司不能完全独立，过度依赖母公司。
（三）资金管理方法粗放导致效率低下
为满足施工需求，未能统筹企业的固定资产规模及项目撤场后固定资产的去向，盲目购置固定资产，严重超过了企业资金承受能力，占用了大量的流动资金，资金周转率低。同时， 在工程项目成本构成中，物资比重占60%以上，因此物资管理在降低成本和提高经济效益中，起着举足轻重的作用。施工企业的物资管理未能与物流市场有效接轨，重供应轻管理，未能统筹兼顾，造成资金流失，成本增加。另外，由于承揽工程项目繁杂，点多线长，新开工一个点，众多的人马即投入追踪信息，投标揽活，开工典礼，加大了差旅费、招待费的开支；项目日常开支管理粗放，非生产费用严重超支。
二、如何管好用活资金，提高资金使用率。
（一）通过提高生产经营效率发挥资金运营效益
以财务增收为第一要务，正确处理“投入与产出、规模与效益”的关系。强化经营管理，把变更设计和调概补差工作做在投标、中标、出蓝图之前。在确保工期、安全、质量和成本受控的前提下，优化施工组织设计方案，提高自身解决问题的能力，管好干好在建项目，加快施工进度，千方百计多干活、多完成投资，促进在建项目安全质量与经济效益同步提高。
（二）通过财务管理努力提升资金时间效益
财务管理除了抓在建、控支出，千方百计降低成本费用外，还要继续深化资金集中管理，对资金收支实施“双监控”，守住“资金链”，捂紧“钱袋子”，适度增加货币存量，做到手中有钱、心中不慌。加大计价结算和变更调差力度，确保早计价、早拨款、早清算。合理压减物资储备，减少流动资金占用，代业主垫付的材料款要及时回收。严格资金预算约束，加大调控监管力度，增强集团控制力，确保重点资金需求。
加强应收款项管理，继续实行清欠收款项目主管终身负责制和专人负责制，要组成强有力的清收工作领导组，对应收款项进行细化分解，分片到人，限时限额清收。清欠工作的重点是：清业主逾期质保金和尾工款；清项目应交未交、应存未存款；清单位（项目）临时拆借资金；清部门、个人借款，争取做到颗粒归仓、应收尽收。积极调控富余资金，严控新增贷款，压减银行借款，确保完成或超额完成年度“双清双减”目标。
加强收尾项目管理，增强清收清算意识，明确清算清收责任，及时收回尾工款和质保金，收回资金和经费审批权，防止企业效益流失。项目经理要对合同修订、索赔补差、清算清收、竣工移交等工作负全责。项目关键岗位人员无论其工作如何变换，都要继续履职尽责，直至合同终止、项目清算结束。
（三）做好内部控制确保企业财务资金安全
建立健全资产损失责任追究机制，完善“双论证”制度，充实“双论证”人员，规范财务审批程序，加强对投标、投资、合同等各个环节的风险控制，提高论证质量和科学决策水平，从源头上防范财务风险。完善风险预警机制，制定风险警示指标，加强对经济活动全过程、全方位监控，定期进行风险预测和经济运行质量监测通报，有效防范财务风险。
建立健全合同管理规章制度，认真履行承办人具体负责、部门分工审查，领导最终签批的合同签订程序，规范争议解决条款和违约责任条款，切实加强对合同审查、授权签订、履约兑现等环节的监督控制，遏制诉讼案件、账户被封的增长势头，有效防范企业信用风险。
（四）实现收支两条线提高资金使用效率。
施工企业工程项目分布点多，资金分散，采取收支两条线，統一管理，宏观调配资金，闲置资金合理利用，最大限度地降低了金融机构贷款及财务费用，压缩了不必要的成本，提高了企业的利润水平。
下属公司所有经营收入原则上应全部转入母公司帐户；应定期上报下月支出预算明细，未按时报送预算的，视同无支出，母公司将不予划款；成本费用预算应与收入挂钩，以收定支，成本费用支出不得超过销售费用率标准；坚持专款专用的原则，未经总公司批准，不得互相挤占和挪用；预算内支出由下属公司掌握使用，预算外支出需单独申报，由执行总经理和董事长批准后方可执行；总公司依据各分公司经营状况分别制定库存限额，库存限额按成本价计算，未达到库存限额的，由总公司补充货源，超过库存限额的要货计划，原则上不予发货；为节约财务成本并便于操作，当经营款项每达到定额时必须转入总公司帐户。
（五）推行现金预算管理制度管好用活资金
现金预算管理制度是指通过定期编制现金预算表的方法，对一定时期内的现金收入、支出进行预算平衡，并严格按照现金预算表计划，组织落实当期现金流入，执行当期支出项目，以达到合理使用资金，提高资金使用效益的一种科学、有效的资金管理手段。实施现金预算管理，能充分发挥财务工作的管理职能，严格控制事前、事中资金支出，保证资金的有序流动。通过对资金周转的全过程组织控制，达到缓解资金紧张状况，满足施工生产需要的目的。因此，现金预算应本着“量入为出，节约使用，保证重点”的原则编制。
（六）控制固定资产的购置规模合理占用资金
为全面提升施工企业承揽国内、国外工程项目机械化施工的能力，满足建设单位对工期、质量的要求，提高施工企业的市场信誉，适当购置部分配套的和急需的专项设备是必要的，但必须提高资金的使用效率。企业设备管理部门要做好设备购置的论证工作，货比三家：是否是急需购置的设备，是否性能最好、质优价廉；根据本企业的施工专长，侧重于龙头专业的设备的购置；设备的需量和型号，必须与本企业的经营能力相适应；以设备的先进、适用为前提，避免脱离实际的贪大求洋。企业财务部门根据设备部门出具的意见、建议统筹兼顾，宏观调配资金，合理购置，保证施工生产，避免设备闲置，最大限度提高资金使用效率。
资金管理是企业的综合管理集中体现，关系到施工企业生存发展。施工企业财务、经营、计划、物资等部门应认清形势，更新观念，改进方法，由事后分析改变为事前预测、事中控制，真正做到统筹理财、用财有效，确实把资金管理当作财务管理和企业管理的中心任务重视起来，并始终贯穿于整个生产过程的各个环节，高效用资，用活资金，企业才能蓬勃发展。
参考文献：
[1]韩晓明，朱丽琴.我国施工企业资金管理存在的问题及对策[J].科技广.2010 （12）：59～60.