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摘 要：施工项目的财务效益与项目成本管理有直接的关系。通过项目施工来获取经济利益是企业的一项具体而重要的工作和任务。成本管理是企业管理的永恒主题，作为责任成本管理主体的施工企业项目部，如果不改变传统的重产值、轻成本，重生产，轻核算的旧观念，依然采用“以包代管”的粗放管理模式，亏损必是定局。
关键词：责任 成本 管理
项目责任成本管理是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前企业降低成本、提高经济效益的一种有效的管理手段。施工企业项目部的责任成本，是指在工程项目的施工过程中，按照责任者的可控程度和事先所划定的责任范围，所归集的应由责任者所负担的成本，即按照“谁负责，谁控制”的原则，把项目成本归集到负责控制成本的各责任中心的账上。项目部责任成本管理的基本任务是：通过对责任成本的管理及核算，建立项目部责任成本管理保障体系，按“责任”划分成本费用进行控制，以达到降耗节能的目的。通过优化的项目施工组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制订责任成本的控制措施，考核责任成本控制成果，兑现奖惩，提高项目的经济效益。某项目合同段位于X省X市境内，主要工程数量：X，项目开工日期：2008年X月，于2012年X月竣工交验。过程审计中发现该项目潜亏数额较大，与项目经理失职、项目过程管理混乱密切相关。
一、亏损原因分析如下
1.责任预算缺失，仅以大包、提点管理费来确定项目部责任成本。没有根据实施性施工组织设计方案确定的施工方法、实物工程量、企业定额、规定的取费费率结合施工现场调查分析的材料价格、运费、机械台班单价及现场经费等编制项目责任成本和分包责任成本。
2.责任中心职责不明，分包计价控制不力，导致超付款形成事实成本支出***万元。项目责任成本的经济责任没有划分清楚，项目部未与分包队伍签订合同就通知其进场，施工项目无单价，完成工程量不核实，月末季末不及时对分包队伍进行计量计价，以借支劳务费代替计价拨款，导致超付款发生。
3.资金管控不力，项目违规借款，承担高额利息，导致财务费用增加。项目部资金使用的权利难受约束，大额资金审批权利集中在项目经理一人，不按照内部规章制度制定的审批流程进行，而是按照经验办事，导致“谁家的孩子叫的厉害就给奶吃”现象十分严重。导致项目后期资金紧张，违规向私人借高利贷来支付分包队伍工程款。
4.材料采購价格偏高，材料用量超耗发放，导致材料费用损失浪费巨大。项目部管理人员都认为工程是大包的，反正材料都要算到劳务队头上，不计后果只要你要我就给。关键岗位人员选择不合理，有的材料员原先是个开车的司机，有的材料员本身就是个在原公司材料管理出过问题的下岗人员。
5.质量控制不力，发生返工成本支出。如2010年10月*****大桥4号墩质量缺陷，拆除重建增加成本支出。
6.分包成本管控不力，分包队伍后期消极怠工，利用项目部赶工期心理，以各种理由要求增加工程费用，导致对劳务队伍不合理补偿款支出高达**万元。
7.项目执行力相当弱化，尽管出台了一系列项目管理制度、财务内部控制制度、项目部资金管理和会计核算实施办法等规章制度；过程管理中上级单位也在多次会议和检查中反复进行过检查和督促，过程监察中就已经发现并且在监察报告中也做了必要的风险揭示；但项目部在具体执行过程中仍然我行我素，令行禁不止，导致亏损越滑越大的局面。
二、扭亏增盈采取的主要措施
立足实际，及时梳理思路，转变方式，在“挖潜增效”上下功夫。持续推进责任成本管理工作，细化责任成本操作，在项目大力推广，全面实施。使项目施工现场管理步入良性循环的轨道。制定严格的项目绩效考核制度，充分发挥联合审计的作用，做好成本管理过程控制、责任考核。
1.强化项目部关键业务岗位负责人的定位和管理。调整了项目部材料管理部门负责人，把责任心强、敢于管理、经验丰富的物质设备管理人员聘用在关键岗位。为了进一步加强对项目部超付款资金的有效管理，将项目部财务负责人进行委派管理，加强对劳务队伍资金支付的控制和管理。
2.重新制定资金使用流程。为了有效遏制资金审批权利过于集中和难以受约束的局面，制定了“关于加强对项目部资金管控的决定”， 严格实行“按月上报、先审后用”的原则，实行资金使用月计划申请上报审批制度，制定了资金使用上报审批流程和统一的格式样表，并要求在资金使用时不得超计划使用、不得在项目之间相互挪用和挤占，禁止超计划、无计划使用资金，杜绝一切形式的委托支付，并实行月末对使用资金结果的稽核制度，形成了封闭的资金计划、审批、使用和管理链条。
3.强化对项目部主要管理人员的激励与约束。为了更有效地激励项目部项目经理和项目总工程师，增强主要管理人员的信心和责任心，制定了连锁考核目标，并签订了考核“责任状”，主要对超付款回收目标、上交管理费用目标、变更索赔目标等三大点按照时间节点进行考核奖罚兑现，并在责任状中明确要求，在工程结算若因管理不善等主观责任而导致的项目最终亏损将按照有关严格经济责任的决定的通知进行相关责任人员责任追究。
4.不折不扣落实上级公司在项目部审计中的会议纪要精神。按照“三定”（定责任人、定目标、定时间节点）的原则制定了推进表，主要按照推进内容、主要措施、推进目标、时间节点、项目部责任人、指挥部监管责任人进行落实，按照14点要求，制定了58条具体措施，尤其是加强对项目变更索赔的推进工作，并要求逐项逐条落实。
5.转变观念、加强沟通，实现项目部后期生产经营的稳步推进。项目部从领导到员工要积极转变观念，一方面要把“要施工队伍干”转变成“我和施工队伍一起干”，不得相互推诿、扯皮，积极与施工作业队多联系、多沟通，协助他们解决施工过程中的阻工等问题，要鼓足施工队伍信心，提高施工队伍的劳动效率，降低劳务队伍的成本消耗，消除“怕干活拿不到钱”等不稳定的思想；另一方面加强与业主、设计和监理的沟通与联系，力争把变更索赔工作做好做优，争取实现与劳务队伍的双赢。充分认识到不管是否分包项目管理都是我们自己份内之事，是我们自身的责任，而不是劳务队伍的事，只有观念转变了，员工的积极性提高了，才能把目标已存在的和潜在的财务和经营风险降低到最低最小。
6.进一步排查情况，为后期扭转被动局面，采取有效措施和完善业务流程提供指引。对在建工程组织人员进行一次彻底清查，主要对已完工程量和剩余工作量进行清理，倒排施工计划，确定最低成本开支、确定最低资金支付；盘点各分部的库存材料，制定后期材料采购计划和资金支付计划；清理到目前为止的经营结果，研究制定后期整改和努力经营的方向。经过努力，项目最终实现扭亏为盈，获得较好的经济效益。
三、反思
“凡事预则立，不预则废”。要通过对亏损项目的剖析和整治，查摆找准企业管理短板，进一步健全风险管控长效机制。从项目成立、方案评审、施工管理、竣工决算到总结奖惩等环节，来全面准确把握好“效益、用人、管理、执行、作风”等五个方面的界定。从强化联合审计管理入手，做好责任成本过程监控，采取现场审计和上报资料等方式进行落实，对项目财务管理、合同管理、物资采购管理等工作和制度进行事前、事中控制。及时发现项目管理过程中存在的问题，及时纠偏导正，促进项目管理水平和经济效益的提升。项目管理人员在项目责任成本管理中要正确认识到自身的作用，积极参加项目的责任成本管理，提高自身业务素质，加强使命感和责任感，才能使自己在企业项目管理中发挥更为重要的作用。
关键词：责任 成本 管理
项目责任成本管理是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前企业降低成本、提高经济效益的一种有效的管理手段。施工企业项目部的责任成本，是指在工程项目的施工过程中，按照责任者的可控程度和事先所划定的责任范围，所归集的应由责任者所负担的成本，即按照“谁负责，谁控制”的原则，把项目成本归集到负责控制成本的各责任中心的账上。项目部责任成本管理的基本任务是：通过对责任成本的管理及核算，建立项目部责任成本管理保障体系，按“责任”划分成本费用进行控制，以达到降耗节能的目的。通过优化的项目施工组织设计，建立项目责任中心，确定可控成本范围，编制项目责任预算，预测项目目标利润和目标成本，制订责任成本的控制措施，考核责任成本控制成果，兑现奖惩，提高项目的经济效益。某项目合同段位于X省X市境内，主要工程数量：X，项目开工日期：2008年X月，于2012年X月竣工交验。过程审计中发现该项目潜亏数额较大，与项目经理失职、项目过程管理混乱密切相关。
一、亏损原因分析如下
1.责任预算缺失，仅以大包、提点管理费来确定项目部责任成本。没有根据实施性施工组织设计方案确定的施工方法、实物工程量、企业定额、规定的取费费率结合施工现场调查分析的材料价格、运费、机械台班单价及现场经费等编制项目责任成本和分包责任成本。
2.责任中心职责不明，分包计价控制不力，导致超付款形成事实成本支出***万元。项目责任成本的经济责任没有划分清楚，项目部未与分包队伍签订合同就通知其进场，施工项目无单价，完成工程量不核实，月末季末不及时对分包队伍进行计量计价，以借支劳务费代替计价拨款，导致超付款发生。
3.资金管控不力，项目违规借款，承担高额利息，导致财务费用增加。项目部资金使用的权利难受约束，大额资金审批权利集中在项目经理一人，不按照内部规章制度制定的审批流程进行，而是按照经验办事，导致“谁家的孩子叫的厉害就给奶吃”现象十分严重。导致项目后期资金紧张，违规向私人借高利贷来支付分包队伍工程款。
4.材料采購价格偏高，材料用量超耗发放，导致材料费用损失浪费巨大。项目部管理人员都认为工程是大包的，反正材料都要算到劳务队头上，不计后果只要你要我就给。关键岗位人员选择不合理，有的材料员原先是个开车的司机，有的材料员本身就是个在原公司材料管理出过问题的下岗人员。
5.质量控制不力，发生返工成本支出。如2010年10月*****大桥4号墩质量缺陷，拆除重建增加成本支出。
6.分包成本管控不力，分包队伍后期消极怠工，利用项目部赶工期心理，以各种理由要求增加工程费用，导致对劳务队伍不合理补偿款支出高达**万元。
7.项目执行力相当弱化，尽管出台了一系列项目管理制度、财务内部控制制度、项目部资金管理和会计核算实施办法等规章制度；过程管理中上级单位也在多次会议和检查中反复进行过检查和督促，过程监察中就已经发现并且在监察报告中也做了必要的风险揭示；但项目部在具体执行过程中仍然我行我素，令行禁不止，导致亏损越滑越大的局面。
二、扭亏增盈采取的主要措施
立足实际，及时梳理思路，转变方式，在“挖潜增效”上下功夫。持续推进责任成本管理工作，细化责任成本操作，在项目大力推广，全面实施。使项目施工现场管理步入良性循环的轨道。制定严格的项目绩效考核制度，充分发挥联合审计的作用，做好成本管理过程控制、责任考核。
1.强化项目部关键业务岗位负责人的定位和管理。调整了项目部材料管理部门负责人，把责任心强、敢于管理、经验丰富的物质设备管理人员聘用在关键岗位。为了进一步加强对项目部超付款资金的有效管理，将项目部财务负责人进行委派管理，加强对劳务队伍资金支付的控制和管理。
2.重新制定资金使用流程。为了有效遏制资金审批权利过于集中和难以受约束的局面，制定了“关于加强对项目部资金管控的决定”， 严格实行“按月上报、先审后用”的原则，实行资金使用月计划申请上报审批制度，制定了资金使用上报审批流程和统一的格式样表，并要求在资金使用时不得超计划使用、不得在项目之间相互挪用和挤占，禁止超计划、无计划使用资金，杜绝一切形式的委托支付，并实行月末对使用资金结果的稽核制度，形成了封闭的资金计划、审批、使用和管理链条。
3.强化对项目部主要管理人员的激励与约束。为了更有效地激励项目部项目经理和项目总工程师，增强主要管理人员的信心和责任心，制定了连锁考核目标，并签订了考核“责任状”，主要对超付款回收目标、上交管理费用目标、变更索赔目标等三大点按照时间节点进行考核奖罚兑现，并在责任状中明确要求，在工程结算若因管理不善等主观责任而导致的项目最终亏损将按照有关严格经济责任的决定的通知进行相关责任人员责任追究。
4.不折不扣落实上级公司在项目部审计中的会议纪要精神。按照“三定”（定责任人、定目标、定时间节点）的原则制定了推进表，主要按照推进内容、主要措施、推进目标、时间节点、项目部责任人、指挥部监管责任人进行落实，按照14点要求，制定了58条具体措施，尤其是加强对项目变更索赔的推进工作，并要求逐项逐条落实。
5.转变观念、加强沟通，实现项目部后期生产经营的稳步推进。项目部从领导到员工要积极转变观念，一方面要把“要施工队伍干”转变成“我和施工队伍一起干”，不得相互推诿、扯皮，积极与施工作业队多联系、多沟通，协助他们解决施工过程中的阻工等问题，要鼓足施工队伍信心，提高施工队伍的劳动效率，降低劳务队伍的成本消耗，消除“怕干活拿不到钱”等不稳定的思想；另一方面加强与业主、设计和监理的沟通与联系，力争把变更索赔工作做好做优，争取实现与劳务队伍的双赢。充分认识到不管是否分包项目管理都是我们自己份内之事，是我们自身的责任，而不是劳务队伍的事，只有观念转变了，员工的积极性提高了，才能把目标已存在的和潜在的财务和经营风险降低到最低最小。
6.进一步排查情况，为后期扭转被动局面，采取有效措施和完善业务流程提供指引。对在建工程组织人员进行一次彻底清查，主要对已完工程量和剩余工作量进行清理，倒排施工计划，确定最低成本开支、确定最低资金支付；盘点各分部的库存材料，制定后期材料采购计划和资金支付计划；清理到目前为止的经营结果，研究制定后期整改和努力经营的方向。经过努力，项目最终实现扭亏为盈，获得较好的经济效益。
三、反思
“凡事预则立，不预则废”。要通过对亏损项目的剖析和整治，查摆找准企业管理短板，进一步健全风险管控长效机制。从项目成立、方案评审、施工管理、竣工决算到总结奖惩等环节，来全面准确把握好“效益、用人、管理、执行、作风”等五个方面的界定。从强化联合审计管理入手，做好责任成本过程监控，采取现场审计和上报资料等方式进行落实，对项目财务管理、合同管理、物资采购管理等工作和制度进行事前、事中控制。及时发现项目管理过程中存在的问题，及时纠偏导正，促进项目管理水平和经济效益的提升。项目管理人员在项目责任成本管理中要正确认识到自身的作用，积极参加项目的责任成本管理，提高自身业务素质，加强使命感和责任感，才能使自己在企业项目管理中发挥更为重要的作用。