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【摘 要】 在IT外包行业经营活动中，公司主要通过人的技能和水平来创造价值，而非出售实际的产品，因此人是组织中最宝贵的财富。与此相对应的是每位员工的敬业度会直接反映工作责任心，进而影响工作产出，及企业实际利润和经营效益，“盖洛普路径”也很好地诠释了这一点。本研究采用盖洛普Q12 测评工具进行调研以便更直观地了解S业务线目前的员工敬业度现状，进而采取有针对性的措施，增强员工的“主人翁意识”，发挥他们的优势，最终促进整个业务线的长远发展。
【关键词】 员工敬业度 盖洛普Q12 人力资源
一、S业务线情况简介
该IT外包公司是行业领先的全球化软件与信息技术服务企业之一，成立于2000年，为香港主板上市公司，在中国北京、西安、南京等28个城市及美国、日本、等国的18个城市拥有分支机构，全球员工超过6万人。
S业务线隶属于该公司，并且于2016年6月份新成立，业务线人员约有384人，可以分为三部分：交付部门人员（约占95%）、销售人员（3%）、职能人员（约占2%）。是国内大数据行业的领军者之一，定位于企业级大数据技术和应用落地，为企业级数据基础设施（数据中心/数据平台）建设提供咨询评介、实施开发、资产管理等端到端的数据工程化服务，拥有成熟的方法论、自主研发的产品和经验丰富的团队，在金融、交通、能源、制造、智慧城市等多个行业均有标杆级的数据建设成功案例，是数字中国建设中企业数字化转型与人工智能升级的价值赋能者和长期合作伙伴。
二、盖洛普Q12测评工具介绍
个人是IT公司最重要的劳动力，企业的价值主要通过个人来创造，具有高敬业度的员工能够主动全情地投入工作当中，能够满怀激情地应对工作中的各项压力和挑战，能够在工作中更大限度的发挥自己的能力，为企业创造价值。 员工的敬业程度体现了员工对公司和工作的态度，可以划分为毁业、不敬业、敬业三种状况，企业只有及时了解员工所处的状态，并采取积极有效的措施后，才能使各方面的状况得到改善。
盖洛普公司在员工敬业度方面进行了深入的研究，并提出了著名的盖洛普Q12测评工具，
通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行数据收集，对其中的 105，000名不同公司和文化的员工态度进行分析，最终提炼出12个关键问题，这些问题对企业利润相关的指标（员工保留、利润、效率和顾客满意度）具有重要的影响。
盖洛普Q12测评工具是由12个基本问题组成，同时这12个问题从不同的维度划分为四个层次：大本营：基本需求（Q1、Q2）;第一营地：价值体现（Q3～Q6）;第二营地：团队归属（Q7～Q10）;第三营地：共同成长（Q11、Q12）。大本营是最基本的情况：当员工接到一个新的工作，或被调换到一个新的岗位，包括职位的晋升，从某种意义上是说是个人的一种成长，都属于到了大本营的阶段，大本营对每个员工都是适用的，只是面临的具体情况不同。第一营地指的是我知道对我工作的要求，我是不是具备需要的材料和设备是最基本的要求，在这些需求得到满足后，员工才会去思考我是不是能够产生贡献，贡献是不是被认可，也就是价值体现。在“我的贡献”得到认可以后，员工就会开始考虑我是否属于这个团队，其他人是否和我是一样的。当员工到达第二营地时，会观察周围其他人的价值观是不是和自己的一致。员工都愿意和聪明、有共同追求的人在一起共事，甚至有些人离职的原因就是他在工作上欣赏的同类人离职。最后就到了山顶，这时候员工根本不需要对他很多的激励，员工对个人及团队的认同感会非常高，会努力和团队共同进步。在现实生活中，每个人都是不断地在大本营、一号、二号、三号营中变换的，因此作为企业的管理者就要对员工的个人情况有非常清晰的认识和了解，明确他们具体处于哪个阶段，并采取针对性的方式方法去促进员工的成长和发展。
附： 盖洛普Q12问题列表
1.我知道对我的工作要求 。
2.我有做好我的工作所需要的材料与设备。
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6.工作单位有人鼓励我的发展。
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9.我的同事们致力于高质量的工作。
10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
三、S业务线敬业现状分析
本次研究通过对业务线十二道题测评得分进行量化统计，分析业务线员工每题得分情况、每个营地的得分情况、待改进的TOP3问题等。
S业务线全员共有384人，下发问卷384份，回收329份，问卷回收率为86%;其中有效问卷246份（12道题中全打5分的问卷视为无效问卷），问卷有效率为75%。
业务线整体情况如下：
1. 团队类型为激发型团队：4分+5分的占比为79.64%，答5分者占42.28%，1分+2分的占比为4.81%，因此按照團队类型的判断标准，此业务线的团队类型为激发型团队。这说明团队成员能够在团队主管的促进（帮助）下尽所能完成组织交给的任务，但是员工并没有发挥自己最大的潜力，还有一定的提升空间。
该业务线的主要团队管理人员及众多核心骨干曾一起共事10多年，具有共同的价值取向，每个人对彼此间的管理风格、技术特长等具有比较清晰的了解和认识，对于合作模式就有较强的认同感和熟悉度、默契感，同时具有良好的沟通和协调机制，因而上层制定各项政策、制度等可以得到很好的贯彻，各项措施等可以得到很好地落实。通过工作指导、项目管理、组织各类培训等方式对中层及基层主管进行理念引导，使业务线能够整体思想一致、行动一致，在形成良好的团队氛围的同时，使员工能够尽所能发挥自己的潜力，完成各项任务。 与此相对应的是，随着团队规模的扩大，不断有新人的加入，他们来自于不同的行业，具有不同的工作背景，他们在团队中的适应性需要进一步的提升，在彼此的沟通协作方面需要进一步的调整和改善，新团队的合作需要一定的时间去协调达成默契，因此这期间就会产生一些工作待改进的空间。
2.第一营地得分较低，存在“高山病”：敬业阶梯从下往上，分值应从高到低，否则患有“高山病”，第一营地得分低于第二和第三营地，因此存在“高山病”。
第一营地主要是与“价值体现”有关，此部分得分较低，说明公司的远景及文化导向方面的工作做的比较好，但是与实际工作直接相关的基础问题有些没有得到解决，团队成员之间或个人与团队间并没有建立起充分的互信关系。作为员工很可能是被安排在了不合适的岗位上或是工作没有得到领导的认可、上下级同级间的情感沟通不充分，使得员工在现在的工作岗位上没有充分发挥自己的特长、没有得到团队足够的关怀与认可，对于个人的成长和进步缺少足够的支持。
“价值体现”部分的状况是通过员工与团队的互动而形成的，现代的工作模式下每项任务都是需要团队成员明确分工、互相配合、紧密合作共同完成的，每位员工都是非常希望能得到团队的认可和接纳的，这是个人价值所在的重要体现，所以这方面一定要引起高度重视。
3. 最需改进的3个问题为：①Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事;②Q4：在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬;③Q11：在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
业务线内的工作任务主要是采用项目管理制，根据工作技术方向的不同可以分为Java、大数据、需求分析师、咨询顾问等职位，分工较细，当某个职位出现空缺时，通常的解决方式是会从其他项目抽调人员或是将某一技术人员临时安排去支援其他工作，这就可能导致出现了一定阶段的人岗不匹配现象。另外项目组成员并非是完全固定的组成，由于新项目立项后，项目组成员会面临临时组建的问题，甚至有些新提升的项目经理在上岗前并没有经过充分的培训，对项目管理没有经验属于摸着石头过河。这样的情况就导致项目经理对每位员工的技术和特长并没有清晰的认识，在给每个人分配具体工作时，对具体的任务完成要求和标准表述不明确，或是个人的特长和任务存在一定的差异，使得他们没办法完全做自己擅长的事情。
业务线的人员主要为IT技术人员，很多技术人员的共同特点是对于表扬、称赞类的话语表达较少，对这方面疏于表达或通过其他方式进行表达的时候，未必会及时被员工感受到。因而在以后的工作中需要对这方面引起高度重视，多加注意表达的及时性、有效性，这样能提高员工的自信心和自豪感，感受到良好的组织氛围，有利于他们促进他们更好地投入工作。
“在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步”在这个问题中，主要是让员工工作有成就感，工作有收获，引导员工继续努力。与前文相对应，体现出团队主管很大可能并未及时给员工以反馈正面反馈，没有帮助员工使跟踪进步成为他们自己主动追求的事。这部分也是与个人的职业发展路径和晋升通道有关系的，这是员工非常看重的，必须要及时有效地引导并帮助他们克服种种困难，记录他们的进步和成功，使他们能够在团队中感受到自豪感，对未来的发展充满期待和信心。
四、提高员工敬业度对策
Q12是关注员工的本身直接感受，员工感受的情况直接反映了他们的敬业现状，所以要致力于积极改善员工的感受，改善组织环境，从而促进个人的进步和企业的发展。
（一）构建以人为本的企业文化
企业文化是企业在漫长的发展中逐渐形成的，被内部人员普遍认可和接受的带有自身特点的使命、愿景、价值观和经营理念等，是与其他企业相区别的重要特征。在一定意义上来说，企业文化是企业的灵魂，也是推动企业发展的不竭动力，员工个人的思想和行动也深受企业文化的影响。特别是在IT外包公司，员工大部分都是在甲方客户场所办公，团队人员较为分散，会更加容易缺少团队归属感，因此在业务线线内需要构建以人为本的企业文化，重视员工的感受，解决员工难题。管理者要建立并宣传追求卓越的文化，并且可以从分工、合作、流程、效率等方面保证团队中每个人严格要求自己，共同致力于进行高质量的工作。具体而言，可以通过组织多种类型的团建活动;定期到项目组进行走访了解员工的真实诉求，倾听他们的心声;拉通不同项目组、不同交付部之间的交流和沟通等以期提高员工的凝聚力，增强他们对企业的认同感、归属感和敬业度。
（二）加强主管与员工的沟通渠道建设
在现代社会中，主要的项目任务都是通过团队合作来完成的，同时还需要外部其他部门的密切配合，因此沟通协调是必不可少的。在团队中，主管的领导风格和思想对团队氛围及发展走向具有决定性的影响，中层管理者的角色地位是非常重要的。上层管理者制定的工作重点、价值导向等要及时地传达至基层，要保证不能在中层断裂。良好的沟通机制和氛围能够充分并且有效地整合团队内人员的情感要素，使员工感受到自己是被尊重的，自己的想法是有价值的，拉近上下级之间的关系。要给每个员工发表意见的机会，但不是要求管理者必须采纳。同时要避免征求意见后，没有任何解释就反其道而行，这样会极大的打击员工积极性，会认为是对自己的刻意否定。通过良性互动沟通机制的建立，员工能够及时表达真实意见和诉求，调整个人状态和行动，增强主人翁意识。
（三）注重员工个人职业成长和发展
伴随着大数据、人工智能等新技术日新月异的发展，IT行业的竞争越来越激烈，行业从业人员都有非常强的危机意识，每个人都想在工作中能获得个人职业的成长和发展。这也是除了薪酬外员工比较关注的方面。因此，在日常的管理活动中，一定要真正深入了解员工的技术特长和职业发展方向，引导他们进行清晰的自我认知，积极为员工提供各种类型培训的机会、开设相关的培训课程、为员工提供能够展示自我能力的新机会等。在安排具体工作时，需要给予员工一定的授权，以结果为导向，不过分干涉他们做事的方式。此外，要对员工的职业发展给予积极有效的指导如帮助他们制定阶段性的目标、共同沟通目标达成的方法等。员工如果能在企业中获得个人的成长，那么他对团队的认同感和归属感就会非常强。
（四）建立及时反馈机制
反馈机制可以分为两类：正式反馈和非正式反馈。正式反馈和绩效管理、承担项目任务完成情况相结合，非正式反馈可以和日常工作有关。业务线内实行季度绩效考核制度，每季度初由主管和员工共同制定下一阶段的绩效目标，并在季度末的时候对表现进行评估。管理者一定要及时将每位员工的最终评估结果反馈给员工，并将其做的比较优秀的和待改进的方面进行沟通，使员工对自我有清晰的认识和明确的前进方向。非正式的反馈可以是及时对员工在工作中的点滴进步进行表扬，对员工提出的意见或建议给予认同与否的反馈并解释原因等。管理者及时对员工进行反馈会增强员工参与的积极性，增强自身与提高团队价值和愿景的联系。
五、結语
本次研究主要是通过盖洛普Q12测评工具对S业务线整体情况进行的调研，并在此基础上进行现状分析、提出具有针对性的对策，这里的因素不包括薪酬水平、企业福利等常规项，但是在实际的工作开展过程中，这些因素是非常重要的，一定要考虑为员工提供合理的薪酬和福利待遇等。本研究为提升员工敬业度、提升组织氛围提供了一定的方法，在具体实践中，管理者可以根据自己的风格和团队具体情况等将多种方法结合灵活运用，并不断地调整和完善，只有这样才能真正地提高员工敬业度，发挥个人的价值，最终促进企业不断发展。
【参考文献】
[1] 聂梓欣.浅谈提升员工敬业度的八大方法[J].时代金融. 2018 （07）.
[2] 万信君.浅谈MX文化公司员工敬业度管理现状及优化对策[J].中国集体经济.2018（29）.
[3] 李倩.人力资源管理强度对员工敬业度的影响分析[J].企业战略.企业战略.2018（6）.
【关键词】 员工敬业度 盖洛普Q12 人力资源
一、S业务线情况简介
该IT外包公司是行业领先的全球化软件与信息技术服务企业之一，成立于2000年，为香港主板上市公司，在中国北京、西安、南京等28个城市及美国、日本、等国的18个城市拥有分支机构，全球员工超过6万人。
S业务线隶属于该公司，并且于2016年6月份新成立，业务线人员约有384人，可以分为三部分：交付部门人员（约占95%）、销售人员（3%）、职能人员（约占2%）。是国内大数据行业的领军者之一，定位于企业级大数据技术和应用落地，为企业级数据基础设施（数据中心/数据平台）建设提供咨询评介、实施开发、资产管理等端到端的数据工程化服务，拥有成熟的方法论、自主研发的产品和经验丰富的团队，在金融、交通、能源、制造、智慧城市等多个行业均有标杆级的数据建设成功案例，是数字中国建设中企业数字化转型与人工智能升级的价值赋能者和长期合作伙伴。
二、盖洛普Q12测评工具介绍
个人是IT公司最重要的劳动力，企业的价值主要通过个人来创造，具有高敬业度的员工能够主动全情地投入工作当中，能够满怀激情地应对工作中的各项压力和挑战，能够在工作中更大限度的发挥自己的能力，为企业创造价值。 员工的敬业程度体现了员工对公司和工作的态度，可以划分为毁业、不敬业、敬业三种状况，企业只有及时了解员工所处的状态，并采取积极有效的措施后，才能使各方面的状况得到改善。
盖洛普公司在员工敬业度方面进行了深入的研究，并提出了著名的盖洛普Q12测评工具，
通过对12个不同行业、24家公司的2500多个经营部门进行数据收集，对其中的 105，000名不同公司和文化的员工态度进行分析，最终提炼出12个关键问题，这些问题对企业利润相关的指标（员工保留、利润、效率和顾客满意度）具有重要的影响。
盖洛普Q12测评工具是由12个基本问题组成，同时这12个问题从不同的维度划分为四个层次：大本营：基本需求（Q1、Q2）;第一营地：价值体现（Q3～Q6）;第二营地：团队归属（Q7～Q10）;第三营地：共同成长（Q11、Q12）。大本营是最基本的情况：当员工接到一个新的工作，或被调换到一个新的岗位，包括职位的晋升，从某种意义上是说是个人的一种成长，都属于到了大本营的阶段，大本营对每个员工都是适用的，只是面临的具体情况不同。第一营地指的是我知道对我工作的要求，我是不是具备需要的材料和设备是最基本的要求，在这些需求得到满足后，员工才会去思考我是不是能够产生贡献，贡献是不是被认可，也就是价值体现。在“我的贡献”得到认可以后，员工就会开始考虑我是否属于这个团队，其他人是否和我是一样的。当员工到达第二营地时，会观察周围其他人的价值观是不是和自己的一致。员工都愿意和聪明、有共同追求的人在一起共事，甚至有些人离职的原因就是他在工作上欣赏的同类人离职。最后就到了山顶，这时候员工根本不需要对他很多的激励，员工对个人及团队的认同感会非常高，会努力和团队共同进步。在现实生活中，每个人都是不断地在大本营、一号、二号、三号营中变换的，因此作为企业的管理者就要对员工的个人情况有非常清晰的认识和了解，明确他们具体处于哪个阶段，并采取针对性的方式方法去促进员工的成长和发展。
附： 盖洛普Q12问题列表
1.我知道对我的工作要求 。
2.我有做好我的工作所需要的材料与设备。
3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
6.工作单位有人鼓励我的发展。
7.在工作中，我觉得我的意见受到重视。
8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
9.我的同事们致力于高质量的工作。
10.我在工作单位有一个最要好的朋友。
11.在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
三、S业务线敬业现状分析
本次研究通过对业务线十二道题测评得分进行量化统计，分析业务线员工每题得分情况、每个营地的得分情况、待改进的TOP3问题等。
S业务线全员共有384人，下发问卷384份，回收329份，问卷回收率为86%;其中有效问卷246份（12道题中全打5分的问卷视为无效问卷），问卷有效率为75%。
业务线整体情况如下：
1. 团队类型为激发型团队：4分+5分的占比为79.64%，答5分者占42.28%，1分+2分的占比为4.81%，因此按照團队类型的判断标准，此业务线的团队类型为激发型团队。这说明团队成员能够在团队主管的促进（帮助）下尽所能完成组织交给的任务，但是员工并没有发挥自己最大的潜力，还有一定的提升空间。
该业务线的主要团队管理人员及众多核心骨干曾一起共事10多年，具有共同的价值取向，每个人对彼此间的管理风格、技术特长等具有比较清晰的了解和认识，对于合作模式就有较强的认同感和熟悉度、默契感，同时具有良好的沟通和协调机制，因而上层制定各项政策、制度等可以得到很好的贯彻，各项措施等可以得到很好地落实。通过工作指导、项目管理、组织各类培训等方式对中层及基层主管进行理念引导，使业务线能够整体思想一致、行动一致，在形成良好的团队氛围的同时，使员工能够尽所能发挥自己的潜力，完成各项任务。 与此相对应的是，随着团队规模的扩大，不断有新人的加入，他们来自于不同的行业，具有不同的工作背景，他们在团队中的适应性需要进一步的提升，在彼此的沟通协作方面需要进一步的调整和改善，新团队的合作需要一定的时间去协调达成默契，因此这期间就会产生一些工作待改进的空间。
2.第一营地得分较低，存在“高山病”：敬业阶梯从下往上，分值应从高到低，否则患有“高山病”，第一营地得分低于第二和第三营地，因此存在“高山病”。
第一营地主要是与“价值体现”有关，此部分得分较低，说明公司的远景及文化导向方面的工作做的比较好，但是与实际工作直接相关的基础问题有些没有得到解决，团队成员之间或个人与团队间并没有建立起充分的互信关系。作为员工很可能是被安排在了不合适的岗位上或是工作没有得到领导的认可、上下级同级间的情感沟通不充分，使得员工在现在的工作岗位上没有充分发挥自己的特长、没有得到团队足够的关怀与认可，对于个人的成长和进步缺少足够的支持。
“价值体现”部分的状况是通过员工与团队的互动而形成的，现代的工作模式下每项任务都是需要团队成员明确分工、互相配合、紧密合作共同完成的，每位员工都是非常希望能得到团队的认可和接纳的，这是个人价值所在的重要体现，所以这方面一定要引起高度重视。
3. 最需改进的3个问题为：①Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事;②Q4：在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬;③Q11：在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
业务线内的工作任务主要是采用项目管理制，根据工作技术方向的不同可以分为Java、大数据、需求分析师、咨询顾问等职位，分工较细，当某个职位出现空缺时，通常的解决方式是会从其他项目抽调人员或是将某一技术人员临时安排去支援其他工作，这就可能导致出现了一定阶段的人岗不匹配现象。另外项目组成员并非是完全固定的组成，由于新项目立项后，项目组成员会面临临时组建的问题，甚至有些新提升的项目经理在上岗前并没有经过充分的培训，对项目管理没有经验属于摸着石头过河。这样的情况就导致项目经理对每位员工的技术和特长并没有清晰的认识，在给每个人分配具体工作时，对具体的任务完成要求和标准表述不明确，或是个人的特长和任务存在一定的差异，使得他们没办法完全做自己擅长的事情。
业务线的人员主要为IT技术人员，很多技术人员的共同特点是对于表扬、称赞类的话语表达较少，对这方面疏于表达或通过其他方式进行表达的时候，未必会及时被员工感受到。因而在以后的工作中需要对这方面引起高度重视，多加注意表达的及时性、有效性，这样能提高员工的自信心和自豪感，感受到良好的组织氛围，有利于他们促进他们更好地投入工作。
“在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步”在这个问题中，主要是让员工工作有成就感，工作有收获，引导员工继续努力。与前文相对应，体现出团队主管很大可能并未及时给员工以反馈正面反馈，没有帮助员工使跟踪进步成为他们自己主动追求的事。这部分也是与个人的职业发展路径和晋升通道有关系的，这是员工非常看重的，必须要及时有效地引导并帮助他们克服种种困难，记录他们的进步和成功，使他们能够在团队中感受到自豪感，对未来的发展充满期待和信心。
四、提高员工敬业度对策
Q12是关注员工的本身直接感受，员工感受的情况直接反映了他们的敬业现状，所以要致力于积极改善员工的感受，改善组织环境，从而促进个人的进步和企业的发展。
（一）构建以人为本的企业文化
企业文化是企业在漫长的发展中逐渐形成的，被内部人员普遍认可和接受的带有自身特点的使命、愿景、价值观和经营理念等，是与其他企业相区别的重要特征。在一定意义上来说，企业文化是企业的灵魂，也是推动企业发展的不竭动力，员工个人的思想和行动也深受企业文化的影响。特别是在IT外包公司，员工大部分都是在甲方客户场所办公，团队人员较为分散，会更加容易缺少团队归属感，因此在业务线线内需要构建以人为本的企业文化，重视员工的感受，解决员工难题。管理者要建立并宣传追求卓越的文化，并且可以从分工、合作、流程、效率等方面保证团队中每个人严格要求自己，共同致力于进行高质量的工作。具体而言，可以通过组织多种类型的团建活动;定期到项目组进行走访了解员工的真实诉求，倾听他们的心声;拉通不同项目组、不同交付部之间的交流和沟通等以期提高员工的凝聚力，增强他们对企业的认同感、归属感和敬业度。
（二）加强主管与员工的沟通渠道建设
在现代社会中，主要的项目任务都是通过团队合作来完成的，同时还需要外部其他部门的密切配合，因此沟通协调是必不可少的。在团队中，主管的领导风格和思想对团队氛围及发展走向具有决定性的影响，中层管理者的角色地位是非常重要的。上层管理者制定的工作重点、价值导向等要及时地传达至基层，要保证不能在中层断裂。良好的沟通机制和氛围能够充分并且有效地整合团队内人员的情感要素，使员工感受到自己是被尊重的，自己的想法是有价值的，拉近上下级之间的关系。要给每个员工发表意见的机会，但不是要求管理者必须采纳。同时要避免征求意见后，没有任何解释就反其道而行，这样会极大的打击员工积极性，会认为是对自己的刻意否定。通过良性互动沟通机制的建立，员工能够及时表达真实意见和诉求，调整个人状态和行动，增强主人翁意识。
（三）注重员工个人职业成长和发展
伴随着大数据、人工智能等新技术日新月异的发展，IT行业的竞争越来越激烈，行业从业人员都有非常强的危机意识，每个人都想在工作中能获得个人职业的成长和发展。这也是除了薪酬外员工比较关注的方面。因此，在日常的管理活动中，一定要真正深入了解员工的技术特长和职业发展方向，引导他们进行清晰的自我认知，积极为员工提供各种类型培训的机会、开设相关的培训课程、为员工提供能够展示自我能力的新机会等。在安排具体工作时，需要给予员工一定的授权，以结果为导向，不过分干涉他们做事的方式。此外，要对员工的职业发展给予积极有效的指导如帮助他们制定阶段性的目标、共同沟通目标达成的方法等。员工如果能在企业中获得个人的成长，那么他对团队的认同感和归属感就会非常强。
（四）建立及时反馈机制
反馈机制可以分为两类：正式反馈和非正式反馈。正式反馈和绩效管理、承担项目任务完成情况相结合，非正式反馈可以和日常工作有关。业务线内实行季度绩效考核制度，每季度初由主管和员工共同制定下一阶段的绩效目标，并在季度末的时候对表现进行评估。管理者一定要及时将每位员工的最终评估结果反馈给员工，并将其做的比较优秀的和待改进的方面进行沟通，使员工对自我有清晰的认识和明确的前进方向。非正式的反馈可以是及时对员工在工作中的点滴进步进行表扬，对员工提出的意见或建议给予认同与否的反馈并解释原因等。管理者及时对员工进行反馈会增强员工参与的积极性，增强自身与提高团队价值和愿景的联系。
五、結语
本次研究主要是通过盖洛普Q12测评工具对S业务线整体情况进行的调研，并在此基础上进行现状分析、提出具有针对性的对策，这里的因素不包括薪酬水平、企业福利等常规项，但是在实际的工作开展过程中，这些因素是非常重要的，一定要考虑为员工提供合理的薪酬和福利待遇等。本研究为提升员工敬业度、提升组织氛围提供了一定的方法，在具体实践中，管理者可以根据自己的风格和团队具体情况等将多种方法结合灵活运用，并不断地调整和完善，只有这样才能真正地提高员工敬业度，发挥个人的价值，最终促进企业不断发展。
【参考文献】
[1] 聂梓欣.浅谈提升员工敬业度的八大方法[J].时代金融. 2018 （07）.
[2] 万信君.浅谈MX文化公司员工敬业度管理现状及优化对策[J].中国集体经济.2018（29）.
[3] 李倩.人力资源管理强度对员工敬业度的影响分析[J].企业战略.企业战略.2018（6）.