论文部分内容阅读
根据集团战略发展纲要（2014-2018）所提及的体制机制落后，内部冗员过多的问题以及全面推进人力资源创新工程，对不同类型的人才实行分类管理，充分激发创新创业活力的改革要求，集团本部在集团范围内开展了集团人事改革及业务转型的调研活动。根据集团领导要求与工作安排，审计室摸底了集团物业管理的基本情况，并对物业管理行业的发展情况进行了市場调研，调研结果如下。
一、物业管理行业的现状
物业管理在80年代初期伴随着住宅商品化的市场进程传入我国，30多年来，随着市场经济的发展，不断成熟发展。目前物业管理行业主要呈现以下四个发展趋势：
1.物业管理行业集中度稳步提升。根据2014年度深圳市物业管理行业发展报告中统计数据，截止2014年底全市物业管理公司约1512家，其中一级资质企业129家，占比8.5%，二级资质企业160家，占比10.6%，其余为三级资质企业。但一级资质企业管理物业面积占比51.3%，二级资质企业管理物业面积占比为18.1%。从物业公司的资质角度来看，资质等级越高的企业，竞争能力也越强，市场也越发向一级资质企业集中。
2.物业管理企业呈现国退民进的局面。从物业管理企业发展历程来看，深圳物业管理企业经历了两次大规模的国退民进的改革浪潮：
第一次改革浪潮：2000年之后，物业公司国企改民企浪潮。在2000年之后，除上市企业的下属物业公司外，许多国有企业纷纷将其下属物业公司剥离，进行股份制改造，转为民营企业。而这批改制后民营物业公司均发展的比较成功，这其中比较有代表性的是深圳市龙城物业管理有限公司（以下简称龙城物业）。龙城物业成立于1994年，在2001年进行了股份制改造，成为“100%内部员工持股”的股份制企业。改制后经过十多年的发展，已经成长深圳知名品牌，综合实力全国十一强的大型物业管理企业。目前，龙城物业业务遍布全国，管理着200多个项目逾2000万平方米的物业，其中包括深圳市市民中心、东莞玉兰大剧院等诸多城市标识性建筑，在政府机关类物业保持着居于业内领先地位的管理水平和市场规模。
第二次改革浪潮：国企物业公司进行混合所有制改革。在2013年底，党的十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济后，深圳国有物业管理企业也积极在混改方面进行尝试。深圳市特发物业管理有限公司（以下简称特发物业）于2015年11月11日在深圳联交所网上挂牌，以每一元注册资本（特发物业注册资本为1000万）对应4.05元挂牌价格对外增资35%的股权（约1417.5万元），35%的股权由战略投资者持股20%和管理层及核心骨干持股15%两部分组成。特发物业的挂牌混改，是国企物业管理公司改革的新尝试，对其他国企物业公司的改革也起到了一定的参照和示范效应。
3.物业管理企业融资上市及兼并重组行为日益频繁。随着物业管理行业内竞争日益加剧，大批品牌企业凭借其优质物业服务的输出能力，积极开拓物业市场、提高市场份额，企业融资上市以及企业间兼并重组的行为日益频繁。2014年6月，花样年集团控股的下属物业管理企业彩生活成功在香港证券交易所上市。2015年初，彩生活以总金额3.3亿元人民币，收购原深圳物业管理十强企业深圳市开元国际物业管理有限公司100%的权益。2014年7月，宜华地产7.2亿收购国内医疗后勤综合服务行业的“一体化非诊疗”专业服务提供商众安康。2015年10月，中国海外发展公司将旗下从事物业管理业务的全资子公司中海物业集团有限公司在香港主板成功独立上市。此外，还有一大批企业如北京东光、浙江开元、珠海丹田、青岛华仁、河南索克、克拉玛依城投鹏基等物业服务企业先后在新三板上市。
4.单纯物业管理模式的行业利润率在下降。单纯的物业管理技术含量较低，生产服务形式单一，缺乏核心竞争能力，在管理运作上以劳动密集型和简单劳动提供为主、投入产出比较低。此外，鉴于物业管理费的收费标准难以上调，以及社会最低工资标准的上涨的双重因素，传统物业管理业务的平均利润率不断下降。根据2014年度物业管理行业报告数据，物业管理行业的平均利润率仅在5%左右，不少二三级资质企业均出现不同程度的亏损现象。而物业管理行业中的领跑者，纷纷探索和借助“互联网+物业“的模式，利用移动互联、云平台等新技术，整合社区周边商业资源，垄断互联网接入社区的最终端口，渗透到衣食住行等与生活息息相关的各种领域，赋予物业服务新的内涵，努力提高行业的附加值。
二、集团物业管理基本情况及问题
1.物业公司基本情况。物业公司原名深圳特区报物业管理发展公司，成立于1994年6月，1998年2月更名为“深圳市金风帆物业管理发展有限公司”。2006年6月经集团党组决定，金风帆公司对报祺物业公司（原深圳商报全资企业）吸收合并，帐务系统以物业公司为基础。公司法定代表人：张占恒。公司注册资本1000万元，其中：深圳报业集团控股公司出资932.5万元，占93.25%；深圳市商懋实业有限公司出资50万元，占5%；深圳报业集团发行物流有限公司出资17.5，占1.75%。物业公司为国家二级物业服务企业，现管理物业总面积约30万平方米，包括集团南北院、特区报旧址、龙华印务中心。
根据金风帆物业公司提供的10月底人员清单，金风帆公司在岗员工301人（不含退休员工21人），其中：总部部门人员50人（其中，领导班子5人，其他3人，办公室7人，篮球场3人，总机班6人，人力资源部5人，财务部9人，会场经营部5人，质监部7人），南院管理处94人（其中，管理处9人，机电一部（南院）29人，秩序维护一部（南院）56人）、北院管理处69人（其中，管理处6人，机电二部（北院）21人，秩序维护二部（北院）42人），旧址管理处30人，龙华管理处48人，病休4人，外借集团4人，内退2人。考虑到，会场经营部（5人）从事具体经营业务，以及总计电话班（6人）是为全集团服务，剔除后总部管理人员39人，若将各下属管理处正副部长计入管理人员范畴内，金风帆物业公司整体管理人员合计52人。 2.集团物业管理所存在的问题。集团物业公司所存在的问题主要体现在管理机构及管理人员臃肿和公司缺乏市场竞争力，未来发展方向不明确。
2.1管理机构及管理人员臃肿。金风帆物业公司现有在职人员301人，其中总部管理层及四个物业项目正副部长共52人，含公司总部39人，南北院等四个物业项目正副部长13人。具体分布图如下：
以下比较金风帆物业与龙城物业人员配置情况：
事项 金风帆物业公司 龙城物业公司
总部管理层人数 39人 50人
公司总人数 301人 7000多人
管理面积 30万平米 2000万平米
物业项目 4 个 200个
物业所在城市 深圳 深圳广州等23个城市
在审计过程中，我们咨询了深圳市物业管理行业协会，并调研了深圳知名物管企业龙城物业管理公司，龙城物业现有员工7000多人，管理了全国23个城市的200个物业项目，总部只有50个人。与龙城物业相比，我们认为金风帆物业在目前30万平米物业管辖情况下，管理层机构臃肿，总部39人人员过多。
2.2公司机制体制落后，缺乏市场竞争力。根据集团2014～2018年发展规划，物业管理行业并不属于集团未来发展的主业范畴，因此，集团不可能在人力、物力对其进行投入，公司必须依靠自身力量保持盈利并做强做大，否则按集团逐步关闭亏损企业的发展战略，物业公司将面临较大的生存风险。按物业公司目前的业务发展模式，还是完全依赖于集团自主物业的阶段，几次对外拓展业务均以失败告终，究其原因是因为机制体制落后，缺乏市场竞争力所造成的。所以，物业公司在精简和调整人员的同时，还可以考虑在机制体制进行改革，引进民间资本进行做大做强。
三、物业公司瘦身转型的三种模式的可行性分析
针对于物业公司管理机构及管理人员臃肿和公司机制体制落后，缺乏市场竞争力的两个问题，应该采取瘦身转型的方式进行处理，以下是三种瘦身转型方式的介绍及比较：
1.管理部门和管理层瘦身改革。管理部门和管理层瘦身改革主要是针对物业公司目前管理机构和管理人员臃肿所采取的针对性的瘦身方案。属于头痛医头，脚痛医脚的处理方式。
优点是：（1）管理层瘦身涉及面较小，所引起的公司震动也较少；（2）能维持原有的集团已经熟悉和适应的物业管理模式，对大业主（报业集团）服务也比较到位；（3）对消防、机电、维稳等方面发生的突发事件能处理的更加到位；（4）对集团及下属单位特殊要求能给予特殊安排（如领导层保安人员安排以及召开大型会议的特殊安保安排等）。
缺点是：（1）改革较不彻底，无法满足集团对减少人员成本，减轻集团负担的要求；（2）无法解决保安人员老龄化以及最低工资标准上涨对物业公司经营管理压力的问题；（3）无法解决物业公司机制体制落后，缺乏市场竞争力。
2.业务外包改革。早期的物业管理公司的机电、绿化、保安、清洁基本都是由物业公司自身组建的队伍来完成，但经过二十多年的发展，物业管理的模式也逐渐从起初的“大而全”、“小而全”向专业化过渡，很多业务逐渐被外包出去交由专业公司来完成，业务外包成为了物业管理发展的趋势。目前金风帆公司所采取的方式是按业内的常规做法是将清洁绿化项目外包，以及消防、电梯维护等需要特殊资质的项目外包，自主物业管理项目还剩余安保（涉及140余人）和机电（涉及60余人）项目。若需扩大业务外包范围，由于机电项目涉及报社出版发行等方面的特殊要求，可以优先考虑从安保反面进行尝试。
安保业务外包的优点：（1）直接减少了物业公司的在岗人员；（2）业务外包使管理相对简单化，为进一步精简优化总部人员提供了有利条件。
安保业务外包的缺点：（1）外包服务质量难以控制。外部保安员主要关注安全保障问题，对服务方面意识会有所欠缺；（2）集团及下属单位的额外要求会增加成本；（3）与自建安保业务费用相比，外包安保业务的费用不见得会节省；（4）原有的保安人员的安置和解决劳动合同涉及的补充金额巨大，按140人平均5年工龄平均5000元月工资标准测算，解除劳动合同涉及补偿费用约355万元。此外，维稳方面也会存在相应成本。
3.混合所有制員工持股改革。混合所有制员工持股改革是在通过产权交易引进民间资本的同时，让物业公司的高层及骨干人员参与持股的改革模式。
混合所有制改革的优点：（1）吸引专业物业管理公司入股，有利于集团物业公司进一步朝专业化方向发展，从根本上解决物业公司机制体制落后的问题；（2）管理层和骨干人员持股，可以保证部分有改革意愿的管理层及骨干的利益，解决部分管理人员的安置问题以及规避大部分基层人员的遣散问题；（3）目前是混改比较理想的时间点：①目前行业内的并购较为频繁，具备混合所有制改革的外部条件；②物业公司从2015年开始当年账面盈利，有利于评估出较好的价格；③未来集团有增量新物业可以交由物业公司管理，增加了集团的谈判筹码。（4）目前，物业公司账面净值为-83万，若能以较高估值出售，集团总部将获得较高的投资回报。
混合所有制的缺点：（1）部分老员工可能不愿意去新公司任职，存在较大的人员分流成本。根据人力资源提供的人员清单，目前物业公司在职人员中有28人是集团事业编制的员工，此外，根据物业公司提供的人员名单统计，在物业公司服务超过10年的员工有155人（含上述28人），这部分人员是否愿意去新公司任职存在不确定性，分流成本无法估算；（2）与安保外包的缺点类似，混改后可能也会出现服务有所下降的问题。
四、物业改革的相关建议
考虑到物业公司的瘦身改革不可能一蹴而就，立马解决。我们建议，短期内先实行管理层和管理人员的瘦身改革。而业务外包改革由于涉及沉重的人员安置成本以及维稳成本且对物业公司的长远发展没有太多积极帮助，我们建议最好不予采纳。从中长期发展考虑，我们建议可以考虑朝混合所有制改革的方向进行摸索和试探。
参考文献：
深圳市物业管理行业协会编，《2014年度深圳市物业管理行业发展报告》.
一、物业管理行业的现状
物业管理在80年代初期伴随着住宅商品化的市场进程传入我国，30多年来，随着市场经济的发展，不断成熟发展。目前物业管理行业主要呈现以下四个发展趋势：
1.物业管理行业集中度稳步提升。根据2014年度深圳市物业管理行业发展报告中统计数据，截止2014年底全市物业管理公司约1512家，其中一级资质企业129家，占比8.5%，二级资质企业160家，占比10.6%，其余为三级资质企业。但一级资质企业管理物业面积占比51.3%，二级资质企业管理物业面积占比为18.1%。从物业公司的资质角度来看，资质等级越高的企业，竞争能力也越强，市场也越发向一级资质企业集中。
2.物业管理企业呈现国退民进的局面。从物业管理企业发展历程来看，深圳物业管理企业经历了两次大规模的国退民进的改革浪潮：
第一次改革浪潮：2000年之后，物业公司国企改民企浪潮。在2000年之后，除上市企业的下属物业公司外，许多国有企业纷纷将其下属物业公司剥离，进行股份制改造，转为民营企业。而这批改制后民营物业公司均发展的比较成功，这其中比较有代表性的是深圳市龙城物业管理有限公司（以下简称龙城物业）。龙城物业成立于1994年，在2001年进行了股份制改造，成为“100%内部员工持股”的股份制企业。改制后经过十多年的发展，已经成长深圳知名品牌，综合实力全国十一强的大型物业管理企业。目前，龙城物业业务遍布全国，管理着200多个项目逾2000万平方米的物业，其中包括深圳市市民中心、东莞玉兰大剧院等诸多城市标识性建筑，在政府机关类物业保持着居于业内领先地位的管理水平和市场规模。
第二次改革浪潮：国企物业公司进行混合所有制改革。在2013年底，党的十八届三中全会提出积极发展混合所有制经济后，深圳国有物业管理企业也积极在混改方面进行尝试。深圳市特发物业管理有限公司（以下简称特发物业）于2015年11月11日在深圳联交所网上挂牌，以每一元注册资本（特发物业注册资本为1000万）对应4.05元挂牌价格对外增资35%的股权（约1417.5万元），35%的股权由战略投资者持股20%和管理层及核心骨干持股15%两部分组成。特发物业的挂牌混改，是国企物业管理公司改革的新尝试，对其他国企物业公司的改革也起到了一定的参照和示范效应。
3.物业管理企业融资上市及兼并重组行为日益频繁。随着物业管理行业内竞争日益加剧，大批品牌企业凭借其优质物业服务的输出能力，积极开拓物业市场、提高市场份额，企业融资上市以及企业间兼并重组的行为日益频繁。2014年6月，花样年集团控股的下属物业管理企业彩生活成功在香港证券交易所上市。2015年初，彩生活以总金额3.3亿元人民币，收购原深圳物业管理十强企业深圳市开元国际物业管理有限公司100%的权益。2014年7月，宜华地产7.2亿收购国内医疗后勤综合服务行业的“一体化非诊疗”专业服务提供商众安康。2015年10月，中国海外发展公司将旗下从事物业管理业务的全资子公司中海物业集团有限公司在香港主板成功独立上市。此外，还有一大批企业如北京东光、浙江开元、珠海丹田、青岛华仁、河南索克、克拉玛依城投鹏基等物业服务企业先后在新三板上市。
4.单纯物业管理模式的行业利润率在下降。单纯的物业管理技术含量较低，生产服务形式单一，缺乏核心竞争能力，在管理运作上以劳动密集型和简单劳动提供为主、投入产出比较低。此外，鉴于物业管理费的收费标准难以上调，以及社会最低工资标准的上涨的双重因素，传统物业管理业务的平均利润率不断下降。根据2014年度物业管理行业报告数据，物业管理行业的平均利润率仅在5%左右，不少二三级资质企业均出现不同程度的亏损现象。而物业管理行业中的领跑者，纷纷探索和借助“互联网+物业“的模式，利用移动互联、云平台等新技术，整合社区周边商业资源，垄断互联网接入社区的最终端口，渗透到衣食住行等与生活息息相关的各种领域，赋予物业服务新的内涵，努力提高行业的附加值。
二、集团物业管理基本情况及问题
1.物业公司基本情况。物业公司原名深圳特区报物业管理发展公司，成立于1994年6月，1998年2月更名为“深圳市金风帆物业管理发展有限公司”。2006年6月经集团党组决定，金风帆公司对报祺物业公司（原深圳商报全资企业）吸收合并，帐务系统以物业公司为基础。公司法定代表人：张占恒。公司注册资本1000万元，其中：深圳报业集团控股公司出资932.5万元，占93.25%；深圳市商懋实业有限公司出资50万元，占5%；深圳报业集团发行物流有限公司出资17.5，占1.75%。物业公司为国家二级物业服务企业，现管理物业总面积约30万平方米，包括集团南北院、特区报旧址、龙华印务中心。
根据金风帆物业公司提供的10月底人员清单，金风帆公司在岗员工301人（不含退休员工21人），其中：总部部门人员50人（其中，领导班子5人，其他3人，办公室7人，篮球场3人，总机班6人，人力资源部5人，财务部9人，会场经营部5人，质监部7人），南院管理处94人（其中，管理处9人，机电一部（南院）29人，秩序维护一部（南院）56人）、北院管理处69人（其中，管理处6人，机电二部（北院）21人，秩序维护二部（北院）42人），旧址管理处30人，龙华管理处48人，病休4人，外借集团4人，内退2人。考虑到，会场经营部（5人）从事具体经营业务，以及总计电话班（6人）是为全集团服务，剔除后总部管理人员39人，若将各下属管理处正副部长计入管理人员范畴内，金风帆物业公司整体管理人员合计52人。 2.集团物业管理所存在的问题。集团物业公司所存在的问题主要体现在管理机构及管理人员臃肿和公司缺乏市场竞争力，未来发展方向不明确。
2.1管理机构及管理人员臃肿。金风帆物业公司现有在职人员301人，其中总部管理层及四个物业项目正副部长共52人，含公司总部39人，南北院等四个物业项目正副部长13人。具体分布图如下：
以下比较金风帆物业与龙城物业人员配置情况：
事项 金风帆物业公司 龙城物业公司
总部管理层人数 39人 50人
公司总人数 301人 7000多人
管理面积 30万平米 2000万平米
物业项目 4 个 200个
物业所在城市 深圳 深圳广州等23个城市
在审计过程中，我们咨询了深圳市物业管理行业协会，并调研了深圳知名物管企业龙城物业管理公司，龙城物业现有员工7000多人，管理了全国23个城市的200个物业项目，总部只有50个人。与龙城物业相比，我们认为金风帆物业在目前30万平米物业管辖情况下，管理层机构臃肿，总部39人人员过多。
2.2公司机制体制落后，缺乏市场竞争力。根据集团2014～2018年发展规划，物业管理行业并不属于集团未来发展的主业范畴，因此，集团不可能在人力、物力对其进行投入，公司必须依靠自身力量保持盈利并做强做大，否则按集团逐步关闭亏损企业的发展战略，物业公司将面临较大的生存风险。按物业公司目前的业务发展模式，还是完全依赖于集团自主物业的阶段，几次对外拓展业务均以失败告终，究其原因是因为机制体制落后，缺乏市场竞争力所造成的。所以，物业公司在精简和调整人员的同时，还可以考虑在机制体制进行改革，引进民间资本进行做大做强。
三、物业公司瘦身转型的三种模式的可行性分析
针对于物业公司管理机构及管理人员臃肿和公司机制体制落后，缺乏市场竞争力的两个问题，应该采取瘦身转型的方式进行处理，以下是三种瘦身转型方式的介绍及比较：
1.管理部门和管理层瘦身改革。管理部门和管理层瘦身改革主要是针对物业公司目前管理机构和管理人员臃肿所采取的针对性的瘦身方案。属于头痛医头，脚痛医脚的处理方式。
优点是：（1）管理层瘦身涉及面较小，所引起的公司震动也较少；（2）能维持原有的集团已经熟悉和适应的物业管理模式，对大业主（报业集团）服务也比较到位；（3）对消防、机电、维稳等方面发生的突发事件能处理的更加到位；（4）对集团及下属单位特殊要求能给予特殊安排（如领导层保安人员安排以及召开大型会议的特殊安保安排等）。
缺点是：（1）改革较不彻底，无法满足集团对减少人员成本，减轻集团负担的要求；（2）无法解决保安人员老龄化以及最低工资标准上涨对物业公司经营管理压力的问题；（3）无法解决物业公司机制体制落后，缺乏市场竞争力。
2.业务外包改革。早期的物业管理公司的机电、绿化、保安、清洁基本都是由物业公司自身组建的队伍来完成，但经过二十多年的发展，物业管理的模式也逐渐从起初的“大而全”、“小而全”向专业化过渡，很多业务逐渐被外包出去交由专业公司来完成，业务外包成为了物业管理发展的趋势。目前金风帆公司所采取的方式是按业内的常规做法是将清洁绿化项目外包，以及消防、电梯维护等需要特殊资质的项目外包，自主物业管理项目还剩余安保（涉及140余人）和机电（涉及60余人）项目。若需扩大业务外包范围，由于机电项目涉及报社出版发行等方面的特殊要求，可以优先考虑从安保反面进行尝试。
安保业务外包的优点：（1）直接减少了物业公司的在岗人员；（2）业务外包使管理相对简单化，为进一步精简优化总部人员提供了有利条件。
安保业务外包的缺点：（1）外包服务质量难以控制。外部保安员主要关注安全保障问题，对服务方面意识会有所欠缺；（2）集团及下属单位的额外要求会增加成本；（3）与自建安保业务费用相比，外包安保业务的费用不见得会节省；（4）原有的保安人员的安置和解决劳动合同涉及的补充金额巨大，按140人平均5年工龄平均5000元月工资标准测算，解除劳动合同涉及补偿费用约355万元。此外，维稳方面也会存在相应成本。
3.混合所有制員工持股改革。混合所有制员工持股改革是在通过产权交易引进民间资本的同时，让物业公司的高层及骨干人员参与持股的改革模式。
混合所有制改革的优点：（1）吸引专业物业管理公司入股，有利于集团物业公司进一步朝专业化方向发展，从根本上解决物业公司机制体制落后的问题；（2）管理层和骨干人员持股，可以保证部分有改革意愿的管理层及骨干的利益，解决部分管理人员的安置问题以及规避大部分基层人员的遣散问题；（3）目前是混改比较理想的时间点：①目前行业内的并购较为频繁，具备混合所有制改革的外部条件；②物业公司从2015年开始当年账面盈利，有利于评估出较好的价格；③未来集团有增量新物业可以交由物业公司管理，增加了集团的谈判筹码。（4）目前，物业公司账面净值为-83万，若能以较高估值出售，集团总部将获得较高的投资回报。
混合所有制的缺点：（1）部分老员工可能不愿意去新公司任职，存在较大的人员分流成本。根据人力资源提供的人员清单，目前物业公司在职人员中有28人是集团事业编制的员工，此外，根据物业公司提供的人员名单统计，在物业公司服务超过10年的员工有155人（含上述28人），这部分人员是否愿意去新公司任职存在不确定性，分流成本无法估算；（2）与安保外包的缺点类似，混改后可能也会出现服务有所下降的问题。
四、物业改革的相关建议
考虑到物业公司的瘦身改革不可能一蹴而就，立马解决。我们建议，短期内先实行管理层和管理人员的瘦身改革。而业务外包改革由于涉及沉重的人员安置成本以及维稳成本且对物业公司的长远发展没有太多积极帮助，我们建议最好不予采纳。从中长期发展考虑，我们建议可以考虑朝混合所有制改革的方向进行摸索和试探。
参考文献：
深圳市物业管理行业协会编，《2014年度深圳市物业管理行业发展报告》.