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摘 要：目前国内经济增速放缓，存贷款利率进一步市场化，融资成本居高不下，而集团企业的资金营运方式的特点是运转周期较长，资金分散在集团各成员企业中，不能合理分配资金，导致部分成员企业资金充裕，部分成员企业高负债，形成“高负债、高成本、高利率”的三高局面，从而拉高了企业的融资成本。另因运转效率受到各子公司、分公司及各自产业链的程序影响，中间环节较多，更进一步加剧了资金运转效率的低下。所以如何增加集团企业资金与企业生产经营之间的联系，加快资金周转速度、提高资金使用效率，从向规模经济要效益转向向管理能力要效益，是集团企业急需要解决的重中之重。
关键词：集团企业 资金运营 管理方案
随着国家产业政策的不断优化，各种类型的企业通过兼并重组、多元化經营、跨地区、跨境经营，实现了规模上的扩充，但集团资金管控上就带来了各种各样的问题，不同的企业集团纷纷采取措施来实现集团内部“产业”与“金融”的高度融合，同时运用措施使企业集团内外部融资相结合，不断促进企业集团产业经营和金融服务的发展以求实现资金的高度运转，资源的优化配置，成本效益的合理配比。
一、资金管理的定义及作用
营运资金是指“某时点内企业的流动资产与流动负债的差额”， 它通常被用来衡量公司或企业的短期偿债能力，“将企业实际资金支付能力和债务需求进行统筹比较。”营运资金管理的作用一方面是通过对规范资金集中管理来增强集团总部对下属企业的财务管控力度，掌控下属企业的资金存量及流量，实现有效的监督。另一方面是增强企业间的资源优质配置，使融资与偿债能力实现完美的结合，盘活企业的资金存量，实现资金使用效益最大化。从而加速了内部资金的周转及提高资金使用效率。
二、集团企业资金运营的现状
根据中国海洋大学企业营运资金管理研究课题组（2010）[2]对我国东部地区环渤海、长江三角洲和珠江三角洲三个经济区域的数据研究比较，我国的沿江和沿海的对外经贸型企业——以出口销售为主要模式的服装业和电子行业的现状的调查。我们不难得出以下几个结论：
1.上市公司的营运资金管理仍然表现出很多的问题，比如应付账款延期现象非常普遍，对生产渠道的营运资金控制力度较差，营运资金管理绩效存在较大的地区不平衡，外向型程度越高的企业，其营运资金管理的绩效虽好，但对外汇的政策的把控不够，难以控制企业的外汇成本。
2.集团公司尤其是上市公司的资金管理水平波动很大，很多上市公司为了解决资金流转问题，采用延长付款期的方式来支付下游供货商的货款。而这样一来，就造成整个产业链产生大面积的资金流转和货品积压问题，给各个企业的库存管理带来严重的负面效应。应付账款延期支付的现象也同样出现在集团企业各分公司、子公司及部门内部。
3.随着经济贸易全球化的加深，资金管理渠道也呈现出很强的多样性、复杂性，信息性。中国的集团企业在资金管理方面，往往表现出对本身流转资金和融资渠道能够引起足够重视，但在与客户对接以及内部资金的同步管理和增值方面，却未能尽如人意。
三、集团企业资金管理存在的问题
1.集团企业的资金管理体系相对复杂。大多数的集团企业对于资金管理都有详细的流程规定，但是在集团企业内部，其产品属性往往具有多样性，比如在同一集团企业当中，会有快消、金融、地产、商业等产品同时存在的情况存在。不同属性的产品和部门，会产生不同的管理方式的矛盾。所以，如何做好不同资金管理体系之间的对接，便成为一个现实存在的问题。
2.企业预算水平不高。预算阶段管理一直是集团企业的重中之重。预算是时间轴上对一定期限内业务核算的整体规划，对集团公司的各项业务起到引领作用，预算的额度决定企业未来的发展趋势。但在实践领域，集团企业往往会出现拆东墙补西墙的局面，缺乏预算，或者超预算的情况时有发生；这种情况在一定程度上制约了企业资金运营的管理水平。
3.缺乏资金监控渠道。企业收支的均衡性，现金流的掌控度、产品的产销比的实际情况，都需要进行实时监控。但是，很多集团企业只是将各项预算资金划拨给旗下的各种产业部门之后，并不能对这些资金的流向做到全盘掌控。这样一来，就会不明所以的产生资金缺口或资金闲置现象。有的分子公司承受高负债、高成本；而有的分子公司资金闲置浪费。
4.投入和产出比不能合理配置。很多企业集团在资金管理中建立了自上而下的扁平化管理，企业成员间直接听命于集团总部，为实现严格的资金审批流程，其管理模式的建立需要投入大量的人力及物力，不符合成本效益原则。另集团资金的存量是有限的，对三四级企业的资金需求鞭长莫及。
四、集团企业营运资金管理的策略
1.利用先进的网络技术，结合企业的特点，建立对资金的监控渠道。集团企业的资金管理对象较为复杂，层级较多，财务独立性相对较强。对其下属公司成员的资金管理水平要求很高。集团企业应建立相应的资金公用积累渠道，对不同性质的成员单位，分别采取不同的账户设置方式。通过建立资金管理系统来实现层级化，多极化的管理模式。不同层级的单位，在该系统中具有不同的查询权限，使得集团公司可以统一监控资金流向，也为后期的资金管控垫定基础。比如，某大型集团企业利用当代先进的电子信息技术来管理营运资金。其集团总部成立了资金结算中心，依靠网络和网银系统进行资金集中管理，防范资金风险。该公司在成员公司之中实现即时上收，上收的资金进行调整之后，该公司建立“资金池”来进行资金统筹。从而使资金能够集中管控，合理调配，使有限的资金能够发挥更大的作用。
2.内部资金管理统筹机制。集团企业资金管理的需求体现在建立使用体系上，经过公司财务部门的科学评估之后，第一是通过集团进行上划功能，实现对下属分、子公司的资金归集。无论零余额管理，还是固定限额上划，都可以满足企业多种管理需求；同理，集团公司通过对集团账户的管控，对资金进行下拨管理，保证各个分、子公司的正常营运需求。第二，建立票据池，集团统筹系统对集团票据资产进行归集管理和使用。子公司可将持有的票据就近进行入池归集。集团总部通过合作的银行、金融机构等将此类票据进行质押，形成质押融资的模式，迅速回笼资金，同时融资成本相对较低。 3.集团内部的预算管理和资本增值。（1）集团企业的预算。预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划。企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。集团企业一般已经形成自己的规模和固定的业务模式，很多集团企业业务也在不停的发展和扩展过程之中。对于集团企业的预算管理，应涵盖：销售、采购、成本、库存、应付账款、费用、现金收入支出、资产损益、负债等各个方面。运营资金管理应該以全面预算为依据，根据企业的战略发展目标，逐层分解，形成资金预算、运营预算、费用预算等全面预算体系。并严格按照预算来审批调拨资金，对于超过预算以及不符合预算的部分，不予支付或采取资金特批的方式予以解决。但集团决策层必须加强对这些不符合预算的项目的审查。对于立项的审核，应引起足够的重视。（2）集团企业的资本增值。通过预算对远期目标和近期目标的评估，集团企业对各项资金进行分项投资和理财增值，这是资金运营的升级版本。集团企业可以内部计价的方式平衡下属的分公司、子公司的资金提供和使用，促进资金的投资回报率。例如，某大型集团公司在集团内建立“内部银行”，通过“银企直联”的方式，构建特殊的资金池渠道实现集团内部各项资金的及时调配和划拨；同时，集团财务公司可以直接对外以及对内支付资金。银行为企业量身定制了各种综合理财方案，集团子母公司共享增值受益，使集团运营资金得到充分升值。
五、奖励机制及绩效措施
1.资金营运与人力资源之间的关系是密不可分的。一个集团企业及其下属企业的员工数量，很有可能是个天文数字。人力资源有自己的一套管理体系。但是，作为经济单元的企业人力资源管理，自然少不了资本运营的介入。把资本运营的任务细化到最小单元，与部门、个人的绩效考核挂钩，这样会逐层，逐级地提高应收账款清欠力度，同时降低人力成本。
2.集团公司账款的清收，理当引起公司高层的重视。因此，将资金回收和资金运转的流畅与公司高管的绩效挂钩，也是集团企业一个重要的应收账款回收渠道。例如，在某集团企业中，集团决策层将经营性现金流与公司高管业绩考核挂钩，制定了相应的考核标准：若净经营性现金流为负，则会成为高管总考核分值的减分项目。因此，集团管理层十分重视并主动推动账款清收工作，随着清收力度的增大，该企业销售商品产生的经营性现金流入量越来越多，这些回收的资金进入集团资金池的循环。立即为集团带来可观的投资及增值收入。
六、结语
运营资金管理是当前集团公司，尤其是上市公司战略决策的重中之重，相对西方发达国家，当前我国集团公司的资金管理还不够成熟，通过运营资金来实现企业利润增值的方法还比较简单。面对经济全球化的挑战，集团企业资金管理措施更要根据复杂多变的发展形势不断的调整，来实现资金、票据、效益、发展需求上的整合。所以，如何构建完善的资金管理体系和渠道，如何促使集团企业走上多盈利模式的复合型经济，将是我国众多的集团公司、企业仍需要长期认真研讨的问题。
参考文献：
[1]《浅议企业营运资金管理及实践分析》— 以某国企资金管理办法为例 韦瑞嫔（ 中国铁建高新装备股份有限公司财务部，云南 昆明 2016 -15-50-2）.
[2]中国海洋大学企业营运资金管理研究课题组.中国上市公司营运资金管理调查：2009[J]. 会计研究，2010（9）.
[3]《我国企业营运资金管理研究现状及展望》山东科技大学经济管理学院会计系 张月玲.
[4]《企业集团财资管理“四步曲”》 侯锐 中国外汇，2015/09 总第015期.
关键词：集团企业 资金运营 管理方案
随着国家产业政策的不断优化，各种类型的企业通过兼并重组、多元化經营、跨地区、跨境经营，实现了规模上的扩充，但集团资金管控上就带来了各种各样的问题，不同的企业集团纷纷采取措施来实现集团内部“产业”与“金融”的高度融合，同时运用措施使企业集团内外部融资相结合，不断促进企业集团产业经营和金融服务的发展以求实现资金的高度运转，资源的优化配置，成本效益的合理配比。
一、资金管理的定义及作用
营运资金是指“某时点内企业的流动资产与流动负债的差额”， 它通常被用来衡量公司或企业的短期偿债能力，“将企业实际资金支付能力和债务需求进行统筹比较。”营运资金管理的作用一方面是通过对规范资金集中管理来增强集团总部对下属企业的财务管控力度，掌控下属企业的资金存量及流量，实现有效的监督。另一方面是增强企业间的资源优质配置，使融资与偿债能力实现完美的结合，盘活企业的资金存量，实现资金使用效益最大化。从而加速了内部资金的周转及提高资金使用效率。
二、集团企业资金运营的现状
根据中国海洋大学企业营运资金管理研究课题组（2010）[2]对我国东部地区环渤海、长江三角洲和珠江三角洲三个经济区域的数据研究比较，我国的沿江和沿海的对外经贸型企业——以出口销售为主要模式的服装业和电子行业的现状的调查。我们不难得出以下几个结论：
1.上市公司的营运资金管理仍然表现出很多的问题，比如应付账款延期现象非常普遍，对生产渠道的营运资金控制力度较差，营运资金管理绩效存在较大的地区不平衡，外向型程度越高的企业，其营运资金管理的绩效虽好，但对外汇的政策的把控不够，难以控制企业的外汇成本。
2.集团公司尤其是上市公司的资金管理水平波动很大，很多上市公司为了解决资金流转问题，采用延长付款期的方式来支付下游供货商的货款。而这样一来，就造成整个产业链产生大面积的资金流转和货品积压问题，给各个企业的库存管理带来严重的负面效应。应付账款延期支付的现象也同样出现在集团企业各分公司、子公司及部门内部。
3.随着经济贸易全球化的加深，资金管理渠道也呈现出很强的多样性、复杂性，信息性。中国的集团企业在资金管理方面，往往表现出对本身流转资金和融资渠道能够引起足够重视，但在与客户对接以及内部资金的同步管理和增值方面，却未能尽如人意。
三、集团企业资金管理存在的问题
1.集团企业的资金管理体系相对复杂。大多数的集团企业对于资金管理都有详细的流程规定，但是在集团企业内部，其产品属性往往具有多样性，比如在同一集团企业当中，会有快消、金融、地产、商业等产品同时存在的情况存在。不同属性的产品和部门，会产生不同的管理方式的矛盾。所以，如何做好不同资金管理体系之间的对接，便成为一个现实存在的问题。
2.企业预算水平不高。预算阶段管理一直是集团企业的重中之重。预算是时间轴上对一定期限内业务核算的整体规划，对集团公司的各项业务起到引领作用，预算的额度决定企业未来的发展趋势。但在实践领域，集团企业往往会出现拆东墙补西墙的局面，缺乏预算，或者超预算的情况时有发生；这种情况在一定程度上制约了企业资金运营的管理水平。
3.缺乏资金监控渠道。企业收支的均衡性，现金流的掌控度、产品的产销比的实际情况，都需要进行实时监控。但是，很多集团企业只是将各项预算资金划拨给旗下的各种产业部门之后，并不能对这些资金的流向做到全盘掌控。这样一来，就会不明所以的产生资金缺口或资金闲置现象。有的分子公司承受高负债、高成本；而有的分子公司资金闲置浪费。
4.投入和产出比不能合理配置。很多企业集团在资金管理中建立了自上而下的扁平化管理，企业成员间直接听命于集团总部，为实现严格的资金审批流程，其管理模式的建立需要投入大量的人力及物力，不符合成本效益原则。另集团资金的存量是有限的，对三四级企业的资金需求鞭长莫及。
四、集团企业营运资金管理的策略
1.利用先进的网络技术，结合企业的特点，建立对资金的监控渠道。集团企业的资金管理对象较为复杂，层级较多，财务独立性相对较强。对其下属公司成员的资金管理水平要求很高。集团企业应建立相应的资金公用积累渠道，对不同性质的成员单位，分别采取不同的账户设置方式。通过建立资金管理系统来实现层级化，多极化的管理模式。不同层级的单位，在该系统中具有不同的查询权限，使得集团公司可以统一监控资金流向，也为后期的资金管控垫定基础。比如，某大型集团企业利用当代先进的电子信息技术来管理营运资金。其集团总部成立了资金结算中心，依靠网络和网银系统进行资金集中管理，防范资金风险。该公司在成员公司之中实现即时上收，上收的资金进行调整之后，该公司建立“资金池”来进行资金统筹。从而使资金能够集中管控，合理调配，使有限的资金能够发挥更大的作用。
2.内部资金管理统筹机制。集团企业资金管理的需求体现在建立使用体系上，经过公司财务部门的科学评估之后，第一是通过集团进行上划功能，实现对下属分、子公司的资金归集。无论零余额管理，还是固定限额上划，都可以满足企业多种管理需求；同理，集团公司通过对集团账户的管控，对资金进行下拨管理，保证各个分、子公司的正常营运需求。第二，建立票据池，集团统筹系统对集团票据资产进行归集管理和使用。子公司可将持有的票据就近进行入池归集。集团总部通过合作的银行、金融机构等将此类票据进行质押，形成质押融资的模式，迅速回笼资金，同时融资成本相对较低。 3.集团内部的预算管理和资本增值。（1）集团企业的预算。预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划。企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。集团企业一般已经形成自己的规模和固定的业务模式，很多集团企业业务也在不停的发展和扩展过程之中。对于集团企业的预算管理，应涵盖：销售、采购、成本、库存、应付账款、费用、现金收入支出、资产损益、负债等各个方面。运营资金管理应該以全面预算为依据，根据企业的战略发展目标，逐层分解，形成资金预算、运营预算、费用预算等全面预算体系。并严格按照预算来审批调拨资金，对于超过预算以及不符合预算的部分，不予支付或采取资金特批的方式予以解决。但集团决策层必须加强对这些不符合预算的项目的审查。对于立项的审核，应引起足够的重视。（2）集团企业的资本增值。通过预算对远期目标和近期目标的评估，集团企业对各项资金进行分项投资和理财增值，这是资金运营的升级版本。集团企业可以内部计价的方式平衡下属的分公司、子公司的资金提供和使用，促进资金的投资回报率。例如，某大型集团公司在集团内建立“内部银行”，通过“银企直联”的方式，构建特殊的资金池渠道实现集团内部各项资金的及时调配和划拨；同时，集团财务公司可以直接对外以及对内支付资金。银行为企业量身定制了各种综合理财方案，集团子母公司共享增值受益，使集团运营资金得到充分升值。
五、奖励机制及绩效措施
1.资金营运与人力资源之间的关系是密不可分的。一个集团企业及其下属企业的员工数量，很有可能是个天文数字。人力资源有自己的一套管理体系。但是，作为经济单元的企业人力资源管理，自然少不了资本运营的介入。把资本运营的任务细化到最小单元，与部门、个人的绩效考核挂钩，这样会逐层，逐级地提高应收账款清欠力度，同时降低人力成本。
2.集团公司账款的清收，理当引起公司高层的重视。因此，将资金回收和资金运转的流畅与公司高管的绩效挂钩，也是集团企业一个重要的应收账款回收渠道。例如，在某集团企业中，集团决策层将经营性现金流与公司高管业绩考核挂钩，制定了相应的考核标准：若净经营性现金流为负，则会成为高管总考核分值的减分项目。因此，集团管理层十分重视并主动推动账款清收工作，随着清收力度的增大，该企业销售商品产生的经营性现金流入量越来越多，这些回收的资金进入集团资金池的循环。立即为集团带来可观的投资及增值收入。
六、结语
运营资金管理是当前集团公司，尤其是上市公司战略决策的重中之重，相对西方发达国家，当前我国集团公司的资金管理还不够成熟，通过运营资金来实现企业利润增值的方法还比较简单。面对经济全球化的挑战，集团企业资金管理措施更要根据复杂多变的发展形势不断的调整，来实现资金、票据、效益、发展需求上的整合。所以，如何构建完善的资金管理体系和渠道，如何促使集团企业走上多盈利模式的复合型经济，将是我国众多的集团公司、企业仍需要长期认真研讨的问题。
参考文献：
[1]《浅议企业营运资金管理及实践分析》— 以某国企资金管理办法为例 韦瑞嫔（ 中国铁建高新装备股份有限公司财务部，云南 昆明 2016 -15-50-2）.
[2]中国海洋大学企业营运资金管理研究课题组.中国上市公司营运资金管理调查：2009[J]. 会计研究，2010（9）.
[3]《我国企业营运资金管理研究现状及展望》山东科技大学经济管理学院会计系 张月玲.
[4]《企业集团财资管理“四步曲”》 侯锐 中国外汇，2015/09 总第015期.