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布局
用传统思维去分析1919，你是看不懂的。因为1919的生意早就不是单纯的酒水经销商，而是一个真正意义上的O2O平台。
在2014年挂牌新三板之前，几乎所有人都在说看不懂1919。
不懂它如何打造一个从厂家到消费者之间最快捷、成本最低、推广效率最高的，集订单、采供、物流三位一体的数字化酒类服务平台；也不懂在全国关店潮时，1919为什么还在扩张门店，2014年8月底，1919的门店超过了140家；更不懂一个个门可罗雀的1919门店，如何将单店平均营收做到1 262万元的……
如果你用传统思维来看1919，确实看不懂。因为1919的生意早就不是一家单纯的酒水经销商，而是一个O2O平台。
功夫在门店外
为了看清1919，我们曾特意到成都市区里去寻找1919的门店，想要看看年销售额最高曾达到3 000万元的1919门店，与其他酒水的零售终端究竟有什么不一样的地方。
令人惊奇的是，我们所看见的1919似乎并没有什么“鹤立鸡群”之处。在成都航空路店几米开外，还有另一家酒水连锁企业华致酒行的终端。乍看上去，两者并没有太大的区别。要知道在1919之前，一个酒水门店年销售额有几百万元就已经相当不错了。因此也就不难理解，为什么整个行业都在议论，1919的门店是怎么实现3 000万元零售额的？
“曾经有人专门到我们的门店去数客流量，这是因为他们不理解，这个时代的交易行为不一定非要在门店才能发生。”杨陵江说。
从做传统酒水经销商起步的杨陵江，因为受不了传统经销商与厂商间的种种非市场化的规则，曾经一度想放弃这个行业。2005年，杨陵江从经销商转做连锁门店，依然没有跳出传统白酒渠道的巢臼。
改变来自于一根电话线。
2007年，1919的门店开始接受消费者的电话订单。那个时候真正打电话买酒的消费者还很少，1919要做的只是人工把订单转给门店，再由门店送给消费者。这个在当时占不了多少销售额的渠道，却在不经意间改变了1919的属性。
放在O2O的语境下来解读，1919的门店不再只是零售终端，还是仓储中心、配送站和服务中心，店员就是搬货员、理货员、送货员。消费者无论是通过线上还是线下下单，1919马上就能匹配离用户最近的门店送酒上门。
不论是传统的白酒经销商，还是新兴的白酒电商，从来没有像1919这样离消费者如此之近的企业。这种近，让1919有了走出第三条路的可能。
一方面，1919打通了从厂家直达消费者的环节，可以用低价、品质来集聚和放大用户效应。一个门店，四五名员工就能实现千万级的销售。这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。
另一方面，白酒本来就是标准化产品，与其让产品流动，不如让信息流动起来，1919把大量的跨区域消费拆分成了一个个本地化购物。当其他B2C电商的包裹还在第三方物流的仓库中跨省周转时，1919的店员已经骑着电瓶车，把酒送到了消费者手中。不需要专门的仓储，也不需要额外的包装、物流。在同样“电商式”低价的情况下，1919把运营环节和成本压到了最低，赚的就是省下来的这部分钱。
所以，尽管有很多模仿1919的酒水门店，从店招、货架到陈列几乎都和1919一模一样，但杨陵江丝毫不担心会被他们抢了生意。在这些模仿者眼中，他们认为视觉所能看到的就是1919的全部，然而1919商业模式的核心，早已经超出了门店本身。
管控力的选择题
门店不是1919的全部，却是其商业模式的基础。
一个最直观的例子，1919的互联网订单，80%都是在现有门店服务范围之外，需要由第三方物流送出去。由于有了物流、包装等费用，这部分订单其实是亏本的。1919要贴近消费者，要实现快速的本地化配送，要扩大服务范围，都取决于门店的数量和覆盖半径。
不只1919，几乎所有想要抢占O2O的巨头，都把目光放在了线下。阿里通过收购高德构建淘宝本地生活圈；腾讯以微信向实体店抛出O2O接口的橄榄枝；京东与便利店展开O2O合作；苏宁正在将线上线下融为一体……
截至2014年底，1919的门店已经超过了140家，覆盖14个省。杨陵江的目标是在2015年将这个数字扩大到600家，覆盖全部省份。门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……线下门店本就是一件又“重”又“笨”的活，再乘以广袤的中国市场，杨陵江要面对的问题绝不简单。
1919也先后采取过加盟、合资的模式，这意味着1919要牺牲对门店的管控力来换取速度。加盟商按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低，甚至平时都舍不得开灯……大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观不同的双方斗争得筋疲力尽。最后，1919不得不放弃了加盟与合资的途径。
借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，1919如今新开的门店都是“直管店”，投资人（以前是加盟商）当老板，1919做掌柜。“直管店”模式下，1919获得了新门店的管理权，扩张速度也不比加盟模式慢，但管理与服务的标准化，让1919的品牌得到了保证。细分下来，直管店的成功主要来源于三个关键词。
权责切分
投资人只负责找门店，承担房租、税金等成本，1919负责门店运营，负担门店的运营成本。因为装修、设备、货架、货品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路来设计、运营门店。店员也由1919的管理公司派到门店上班，人员管理和调配也与门店没有关系。
但投资人也并没有就此成为“甩手老板”，他们本来就是有资源、有市场的当地经销商，现在门店里有现成的商品，供货价比传统渠道还便宜，为什么不继续做团购市场呢？1919把自己变成了配送工具和仓库，每新开一家门店，就装进一家当地的团购资源，市场被不断地放大。
固定费用
1919不参与门店销售额或者利润的提成，投资人只交一笔固定的管理费，流水和利润都是投资人的。投资人第一年的投入只有三四十万元，比自己开一个店还要省一半。
这样的模式帮助1919快速俘获了一大批传统白酒经销商。在传统模式里，经销商本来就要拿团购的钱倒贴门店，所以不少人是抱着挣回房租就算胜利的态度投资了1919。但当每个月超过50万元的销售数据摆在面前时，他们都“傻掉了”。
零差价供货
即使是1919的投资人也难以相信，他们拿到的供货价就是1919的进货价。杨陵江干脆建了一个投资人的微信群，把供货价全部公开透明。如果你发现比从1919进价更便宜的酒，1919退还差价给你，同时还可以从你那里进货。投资人之间还可以相互对接资源，将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。
那1919赚什么钱呢？除了茅台、五粮液等一线产品，1919还有不少向上游定制的产品，这部分产品有足够的利润空间。更重要的是，1919似乎就没打算从进酒、卖酒的差价里赚钱，酒只是集聚消费者、投资人等平台参与者的工具。1919要赚的是，当“免费”模式集聚了足够多用户后产生的“流量”效益。
用传统思维去分析1919，你是看不懂的。因为1919的生意早就不是单纯的酒水经销商，而是一个真正意义上的O2O平台。
在2014年挂牌新三板之前，几乎所有人都在说看不懂1919。
不懂它如何打造一个从厂家到消费者之间最快捷、成本最低、推广效率最高的，集订单、采供、物流三位一体的数字化酒类服务平台；也不懂在全国关店潮时，1919为什么还在扩张门店，2014年8月底，1919的门店超过了140家；更不懂一个个门可罗雀的1919门店，如何将单店平均营收做到1 262万元的……
如果你用传统思维来看1919，确实看不懂。因为1919的生意早就不是一家单纯的酒水经销商，而是一个O2O平台。
功夫在门店外
为了看清1919，我们曾特意到成都市区里去寻找1919的门店，想要看看年销售额最高曾达到3 000万元的1919门店，与其他酒水的零售终端究竟有什么不一样的地方。
令人惊奇的是，我们所看见的1919似乎并没有什么“鹤立鸡群”之处。在成都航空路店几米开外，还有另一家酒水连锁企业华致酒行的终端。乍看上去，两者并没有太大的区别。要知道在1919之前，一个酒水门店年销售额有几百万元就已经相当不错了。因此也就不难理解，为什么整个行业都在议论，1919的门店是怎么实现3 000万元零售额的？
“曾经有人专门到我们的门店去数客流量，这是因为他们不理解，这个时代的交易行为不一定非要在门店才能发生。”杨陵江说。
从做传统酒水经销商起步的杨陵江，因为受不了传统经销商与厂商间的种种非市场化的规则，曾经一度想放弃这个行业。2005年，杨陵江从经销商转做连锁门店，依然没有跳出传统白酒渠道的巢臼。
改变来自于一根电话线。
2007年，1919的门店开始接受消费者的电话订单。那个时候真正打电话买酒的消费者还很少，1919要做的只是人工把订单转给门店，再由门店送给消费者。这个在当时占不了多少销售额的渠道，却在不经意间改变了1919的属性。
放在O2O的语境下来解读，1919的门店不再只是零售终端，还是仓储中心、配送站和服务中心，店员就是搬货员、理货员、送货员。消费者无论是通过线上还是线下下单，1919马上就能匹配离用户最近的门店送酒上门。
不论是传统的白酒经销商，还是新兴的白酒电商，从来没有像1919这样离消费者如此之近的企业。这种近，让1919有了走出第三条路的可能。
一方面，1919打通了从厂家直达消费者的环节，可以用低价、品质来集聚和放大用户效应。一个门店，四五名员工就能实现千万级的销售。这是依靠厂商划分销售区域和价格差来赚钱的传统经销商做不到的。
另一方面，白酒本来就是标准化产品，与其让产品流动，不如让信息流动起来，1919把大量的跨区域消费拆分成了一个个本地化购物。当其他B2C电商的包裹还在第三方物流的仓库中跨省周转时，1919的店员已经骑着电瓶车，把酒送到了消费者手中。不需要专门的仓储，也不需要额外的包装、物流。在同样“电商式”低价的情况下，1919把运营环节和成本压到了最低，赚的就是省下来的这部分钱。
所以，尽管有很多模仿1919的酒水门店，从店招、货架到陈列几乎都和1919一模一样，但杨陵江丝毫不担心会被他们抢了生意。在这些模仿者眼中，他们认为视觉所能看到的就是1919的全部，然而1919商业模式的核心，早已经超出了门店本身。
管控力的选择题
门店不是1919的全部，却是其商业模式的基础。
一个最直观的例子，1919的互联网订单，80%都是在现有门店服务范围之外，需要由第三方物流送出去。由于有了物流、包装等费用，这部分订单其实是亏本的。1919要贴近消费者，要实现快速的本地化配送，要扩大服务范围，都取决于门店的数量和覆盖半径。
不只1919，几乎所有想要抢占O2O的巨头，都把目光放在了线下。阿里通过收购高德构建淘宝本地生活圈；腾讯以微信向实体店抛出O2O接口的橄榄枝；京东与便利店展开O2O合作；苏宁正在将线上线下融为一体……
截至2014年底，1919的门店已经超过了140家，覆盖14个省。杨陵江的目标是在2015年将这个数字扩大到600家，覆盖全部省份。门店选址、资金投入、人员管理、日常运营……线下门店本就是一件又“重”又“笨”的活，再乘以广袤的中国市场，杨陵江要面对的问题绝不简单。
1919也先后采取过加盟、合资的模式，这意味着1919要牺牲对门店的管控力来换取速度。加盟商按照自己的逻辑设计门店、在店里卖山寨酒、员工工资给得很低，甚至平时都舍不得开灯……大到经营理念，小至各种琐碎细节，价值观不同的双方斗争得筋疲力尽。最后，1919不得不放弃了加盟与合资的途径。
借鉴了“麦当劳+假日酒店+海澜之家”模式，1919如今新开的门店都是“直管店”，投资人（以前是加盟商）当老板，1919做掌柜。“直管店”模式下，1919获得了新门店的管理权，扩张速度也不比加盟模式慢，但管理与服务的标准化，让1919的品牌得到了保证。细分下来，直管店的成功主要来源于三个关键词。
权责切分
投资人只负责找门店，承担房租、税金等成本，1919负责门店运营，负担门店的运营成本。因为装修、设备、货架、货品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路来设计、运营门店。店员也由1919的管理公司派到门店上班，人员管理和调配也与门店没有关系。
但投资人也并没有就此成为“甩手老板”，他们本来就是有资源、有市场的当地经销商，现在门店里有现成的商品，供货价比传统渠道还便宜，为什么不继续做团购市场呢？1919把自己变成了配送工具和仓库，每新开一家门店，就装进一家当地的团购资源，市场被不断地放大。
固定费用
1919不参与门店销售额或者利润的提成，投资人只交一笔固定的管理费，流水和利润都是投资人的。投资人第一年的投入只有三四十万元，比自己开一个店还要省一半。
这样的模式帮助1919快速俘获了一大批传统白酒经销商。在传统模式里，经销商本来就要拿团购的钱倒贴门店，所以不少人是抱着挣回房租就算胜利的态度投资了1919。但当每个月超过50万元的销售数据摆在面前时，他们都“傻掉了”。
零差价供货
即使是1919的投资人也难以相信，他们拿到的供货价就是1919的进货价。杨陵江干脆建了一个投资人的微信群，把供货价全部公开透明。如果你发现比从1919进价更便宜的酒，1919退还差价给你，同时还可以从你那里进货。投资人之间还可以相互对接资源，将不同品类的各种低价渠道整合到平台里来。
那1919赚什么钱呢？除了茅台、五粮液等一线产品，1919还有不少向上游定制的产品，这部分产品有足够的利润空间。更重要的是，1919似乎就没打算从进酒、卖酒的差价里赚钱，酒只是集聚消费者、投资人等平台参与者的工具。1919要赚的是，当“免费”模式集聚了足够多用户后产生的“流量”效益。