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90后员工空降职场，年轻有活力，但又迷惘敏感。他们需要多一点鼓励与关注，
老领导也应该适时更新管理艺术，将年轻的团队带出战斗力。
人力资源部出大事了……
时间：2016年某天
地点：A企业人力资源会议室
人物：
1.人力资源总监：L总监—公司70后创业元老，威望颇高，专业性略有不足。
2.人力资源部经理：W经理—公司新引进的80后职业经理人，为适应公司快速发展的需求，加强公司人力资源职能建设，通过猎头机构从上市500强公司挖来的空降中层。希望凭借其专业能力与L总监形成优势互补，共同打造一支战斗力强的HR队伍。上任之初，信心满满，准备大展拳脚。
3.人力资源专员：小A 、小B、小C、小D、小E。其中小A为公司老员工，毕业后一直从事人力资源相关岗位。小D为公司老员工，进公司后转岗从事人力资源岗2年有余。其余三人为外部人才引进，小A出生于1989年，其他四个均为90后员工。
事件：在一个普通得不能再普通的周例会上，W经理一句看似正常的批评，引爆了员工的“离职”高潮。手下的5人中小A、小B、小C3人情绪激动，当场提出辞职，拿出早就准备好的离职报告，请求部门经理当场签字。剩下的小D也是满腹委屈，蠢蠢欲动。只有小E在会议桌的角落里低头不语。
人资震荡的罗生门
气氛剑拔弩张，场面几近失控，列席会议的L总监不得不出来救场。L总监想来，冰冻三尺非一日之寒。安抚好大家的情绪后，周例会暂停，要求大家来一次心灵裸奔，把心里的委屈、不满进行一次坦诚地交流。
小C的心声：来公司半年来感觉没有被领导认可，转正后给的薪资待遇低于个人预期，并一再强调，个人并不在乎那几百元钱，关键是待遇是一个人岗位价值的直接反映，心里不舒服。平时各项工作的完成也总是被挑毛病，自己既不知道未来应该怎么发展，还在日复一日地做着一些领导“认为”价值不大的事务性工作，自身感觉越来越没成就感，不想这么浑浑噩噩地做一个职场“僵尸”。
小B的心声：刚来的几个月自己还是很有干劲的，希望在新的平台上能够发挥自己的价值，证明自己。但是最近两周工作分工的时候发现越来越多的任务分给自己，能者多劳也没什么，但是却听说团队内部有人说我的招聘工作，不过就是打打电话的陪聊人员。更可气的是，这种说法还得到了部门经理的认可，感觉经理最近有意无意的在针对我。士为知己者死，既然领导不认可我，留在公司也没意义，早点把我解放了吧。
小A的心声：我是公司的老员工了，我的为人和能力大家都了解。可是我的工作交接给了小E后，所有小E没有做好的工作都是我不认真交接的缘故，经理给我个人扣上“从中作梗”的帽子标签，总是戴着有色眼镜看我。做事就是发坏，不做事就被批，干活找死，不干活等死。我已经无所适从，忍无可忍了。不想自己宝贵的青春浪费在这个岗位上。心凉了，也累了。
小D的心声：我在公司工作好几年了，内部也经历了几个岗位的调整。公司快速发展至今，不可能一无是处，有些历史传承下来的东西我们没有发扬，现在所有的制度流程都按规范在走，但不一定就完全贴合我们公司的实际，每每提出一些建议，都被领导无情地批回来。我也是为公司好，并不是想挑战领导的权威，这种填鸭照搬式的管理我认为不利于我们工作的开展。
小E的心声：我刚来公司不久，公司的各项工作还不熟悉，总感觉工作做不好之后，大家用异样的眼光看我，基本得不到团队成员的帮助，感到很孤独、无助。
每个人发表完自己的看法后，事件并没有平息，W经理在进行总结发言时，又一次点燃了矛盾，L总监无奈之下只能取消会议，与W经理进行进一步沟通。
W经理满腹牢骚，现在的90后员工太难管理了，说不得，动不得，能力不行，要求一大堆。并列举了90后员工的四宗罪：
1. 以自我为中心，缺乏团队意识；
2. 眼高手低，缺乏担当，缺乏责任感；
3. 追求绝对的自由，不服管理；
4. 打着“兴趣”的旗号，以“离职”为武器，胁迫管理者做出妥协。
W经理在诉说完90后的典型特征后，也阐述了自己的管理方法：通过冷处理缓解内部矛盾，通过批评、敲打等方式纠正员工的错误认识，通过职责重新分工加强内部的协作，通过目标管理施加压力以激活员工的责任意识，甚至鉴于90后员工的个性也采取了一些“灰度管理”的方式，种种手段，不一而足。然而没想到效果不但不明显，反而造成了目前的局面。
L总监听完后，陷入了深深的自责与沉思：原有的半散养的粗放管理模式尽管各项职能发挥不充分，但终究无功无过，工作也能顺利开展。为什么引入职业经理人，进行专业化、规范化管理后效果反倒退步了，是管理方式出了问题还是团队人员出了问题？
管理艺术的新要求
这个案例体现出：新上任的部门经理对自己成长所积累的管理经验存在成功路径依赖，自己在过去被管理时所打下的烙印以及带80后团队所积累的管理手段由于代际差异并不能完全复制到90后员工身上，管理的本质并没有发生变化，只不过是原有的西方管理手段在追求专业化分工和科学性的同时，逐步对管理的艺术性提出了新的要求。
1. 改变原有的家长式管理方式，构建“亦师亦友”新型生态管理关系。填鸭式管理方式天然上就会引起90后的反弹，管理者应该主动转变角色定位，由原来的“家长”“指挥官”的身份向“职场上的导师，生活上的朋友”的身份转换，通过朋友的身份拉近代沟，增强管理者和被管理者的互信基础，在工作上扮演师长的角色，提供经验支援和技术指导。
2. 注重90后员工的职业生涯规划，因势利导，因材施教。大部分90后员工新入职场对职业生涯比较迷惘，并不清楚自己想要什么，只能通过不断试错、不断跳槽去验证自己不想要什么。HR部门在招聘过程中一定要深入挖掘90后员工在职业生涯中的兴趣点，对于有明确方向的员工要定期进行人员盘点，帮助其判断职业生涯规划的合理性，确保在大方向上不出现偏差，保证职业发展之路是能够让90后员工真实感受得到的。
3. 增强参与感，以结果为导向，给予试错的空间，重视过程管理，充分做好沟通，让员工感受到成长的乐趣。90后员工一方面强调“参与感”，一方面抵触“束缚”，在工作分工和目标制定的源头上应充分调动员工的积极性参与进来，真正理解工作要求的初衷，明确要达到的目标，帮助其理顺工作开展思路，放手去做，给予试错的空间。同时对于过程的阶段性成果严格把控，杜绝管理失控并及时纠偏，出现问题立刻沟通，倾听其真实想法和工作方式，引导员工自我发现问题。
4. 加强团队内部“团结协作、共享共担”的文化建设。90后独特的成长环境决定了“自我中心”的天然缺陷，通过建立成员间的“握手”机制、小组制竞争模式、加强团队业余活动、举办分享交流会、特定工作任务的复盘会等多种形式将协作精神烙入每个员工的心中。
5. 丰富激励手段，充分调动员工的积极性。90后员工对物质激励的追求呈现多样化的趋势。传统的物质激励模式并不一定满足员工的多元化口味。各级管理者应丰富激励手段，如树立标杆人物、外出培训、旅游、先进经验交流会等诸多形式。因人而异，采用个性化的激励模式充分调动每一个员工的积极性。
值得一提的是，多元化的负向激励也是重要的一种激励方式，切不可因噎废食，担心产生矛盾或员工离职而畏手畏脚。只要事实证据充分有章可循，并做好充分的沟通，90后员工的责任意识和担当精神远没有我们想象的那么不堪一击，实际上90%以上的冲突都是由于沟通不充分引起误解而产生的。
老领导也应该适时更新管理艺术，将年轻的团队带出战斗力。
人力资源部出大事了……
时间：2016年某天
地点：A企业人力资源会议室
人物：
1.人力资源总监：L总监—公司70后创业元老，威望颇高，专业性略有不足。
2.人力资源部经理：W经理—公司新引进的80后职业经理人，为适应公司快速发展的需求，加强公司人力资源职能建设，通过猎头机构从上市500强公司挖来的空降中层。希望凭借其专业能力与L总监形成优势互补，共同打造一支战斗力强的HR队伍。上任之初，信心满满，准备大展拳脚。
3.人力资源专员：小A 、小B、小C、小D、小E。其中小A为公司老员工，毕业后一直从事人力资源相关岗位。小D为公司老员工，进公司后转岗从事人力资源岗2年有余。其余三人为外部人才引进，小A出生于1989年，其他四个均为90后员工。
事件：在一个普通得不能再普通的周例会上，W经理一句看似正常的批评，引爆了员工的“离职”高潮。手下的5人中小A、小B、小C3人情绪激动，当场提出辞职，拿出早就准备好的离职报告，请求部门经理当场签字。剩下的小D也是满腹委屈，蠢蠢欲动。只有小E在会议桌的角落里低头不语。
人资震荡的罗生门
气氛剑拔弩张，场面几近失控，列席会议的L总监不得不出来救场。L总监想来，冰冻三尺非一日之寒。安抚好大家的情绪后，周例会暂停，要求大家来一次心灵裸奔，把心里的委屈、不满进行一次坦诚地交流。
小C的心声：来公司半年来感觉没有被领导认可，转正后给的薪资待遇低于个人预期，并一再强调，个人并不在乎那几百元钱，关键是待遇是一个人岗位价值的直接反映，心里不舒服。平时各项工作的完成也总是被挑毛病，自己既不知道未来应该怎么发展，还在日复一日地做着一些领导“认为”价值不大的事务性工作，自身感觉越来越没成就感，不想这么浑浑噩噩地做一个职场“僵尸”。
小B的心声：刚来的几个月自己还是很有干劲的，希望在新的平台上能够发挥自己的价值，证明自己。但是最近两周工作分工的时候发现越来越多的任务分给自己，能者多劳也没什么，但是却听说团队内部有人说我的招聘工作，不过就是打打电话的陪聊人员。更可气的是，这种说法还得到了部门经理的认可，感觉经理最近有意无意的在针对我。士为知己者死，既然领导不认可我，留在公司也没意义，早点把我解放了吧。
小A的心声：我是公司的老员工了，我的为人和能力大家都了解。可是我的工作交接给了小E后，所有小E没有做好的工作都是我不认真交接的缘故，经理给我个人扣上“从中作梗”的帽子标签，总是戴着有色眼镜看我。做事就是发坏，不做事就被批，干活找死，不干活等死。我已经无所适从，忍无可忍了。不想自己宝贵的青春浪费在这个岗位上。心凉了，也累了。
小D的心声：我在公司工作好几年了，内部也经历了几个岗位的调整。公司快速发展至今，不可能一无是处，有些历史传承下来的东西我们没有发扬，现在所有的制度流程都按规范在走，但不一定就完全贴合我们公司的实际，每每提出一些建议，都被领导无情地批回来。我也是为公司好，并不是想挑战领导的权威，这种填鸭照搬式的管理我认为不利于我们工作的开展。
小E的心声：我刚来公司不久，公司的各项工作还不熟悉，总感觉工作做不好之后，大家用异样的眼光看我，基本得不到团队成员的帮助，感到很孤独、无助。
每个人发表完自己的看法后，事件并没有平息，W经理在进行总结发言时，又一次点燃了矛盾，L总监无奈之下只能取消会议，与W经理进行进一步沟通。
W经理满腹牢骚，现在的90后员工太难管理了，说不得，动不得，能力不行，要求一大堆。并列举了90后员工的四宗罪：
1. 以自我为中心，缺乏团队意识；
2. 眼高手低，缺乏担当，缺乏责任感；
3. 追求绝对的自由，不服管理；
4. 打着“兴趣”的旗号，以“离职”为武器，胁迫管理者做出妥协。
W经理在诉说完90后的典型特征后，也阐述了自己的管理方法：通过冷处理缓解内部矛盾，通过批评、敲打等方式纠正员工的错误认识，通过职责重新分工加强内部的协作，通过目标管理施加压力以激活员工的责任意识，甚至鉴于90后员工的个性也采取了一些“灰度管理”的方式，种种手段，不一而足。然而没想到效果不但不明显，反而造成了目前的局面。
L总监听完后，陷入了深深的自责与沉思：原有的半散养的粗放管理模式尽管各项职能发挥不充分，但终究无功无过，工作也能顺利开展。为什么引入职业经理人，进行专业化、规范化管理后效果反倒退步了，是管理方式出了问题还是团队人员出了问题？
管理艺术的新要求
这个案例体现出：新上任的部门经理对自己成长所积累的管理经验存在成功路径依赖，自己在过去被管理时所打下的烙印以及带80后团队所积累的管理手段由于代际差异并不能完全复制到90后员工身上，管理的本质并没有发生变化，只不过是原有的西方管理手段在追求专业化分工和科学性的同时，逐步对管理的艺术性提出了新的要求。
1. 改变原有的家长式管理方式，构建“亦师亦友”新型生态管理关系。填鸭式管理方式天然上就会引起90后的反弹，管理者应该主动转变角色定位，由原来的“家长”“指挥官”的身份向“职场上的导师，生活上的朋友”的身份转换，通过朋友的身份拉近代沟，增强管理者和被管理者的互信基础，在工作上扮演师长的角色，提供经验支援和技术指导。
2. 注重90后员工的职业生涯规划，因势利导，因材施教。大部分90后员工新入职场对职业生涯比较迷惘，并不清楚自己想要什么，只能通过不断试错、不断跳槽去验证自己不想要什么。HR部门在招聘过程中一定要深入挖掘90后员工在职业生涯中的兴趣点，对于有明确方向的员工要定期进行人员盘点，帮助其判断职业生涯规划的合理性，确保在大方向上不出现偏差，保证职业发展之路是能够让90后员工真实感受得到的。
3. 增强参与感，以结果为导向，给予试错的空间，重视过程管理，充分做好沟通，让员工感受到成长的乐趣。90后员工一方面强调“参与感”，一方面抵触“束缚”，在工作分工和目标制定的源头上应充分调动员工的积极性参与进来，真正理解工作要求的初衷，明确要达到的目标，帮助其理顺工作开展思路，放手去做，给予试错的空间。同时对于过程的阶段性成果严格把控，杜绝管理失控并及时纠偏，出现问题立刻沟通，倾听其真实想法和工作方式，引导员工自我发现问题。
4. 加强团队内部“团结协作、共享共担”的文化建设。90后独特的成长环境决定了“自我中心”的天然缺陷，通过建立成员间的“握手”机制、小组制竞争模式、加强团队业余活动、举办分享交流会、特定工作任务的复盘会等多种形式将协作精神烙入每个员工的心中。
5. 丰富激励手段，充分调动员工的积极性。90后员工对物质激励的追求呈现多样化的趋势。传统的物质激励模式并不一定满足员工的多元化口味。各级管理者应丰富激励手段，如树立标杆人物、外出培训、旅游、先进经验交流会等诸多形式。因人而异，采用个性化的激励模式充分调动每一个员工的积极性。
值得一提的是，多元化的负向激励也是重要的一种激励方式，切不可因噎废食，担心产生矛盾或员工离职而畏手畏脚。只要事实证据充分有章可循，并做好充分的沟通，90后员工的责任意识和担当精神远没有我们想象的那么不堪一击，实际上90%以上的冲突都是由于沟通不充分引起误解而产生的。