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摘 要：我国制造业在转型期亟需进一步提升组织绩效，而通过对南京A企业内部组织行为和组织绩效的实证分析，发现A企业内部组织行为存在着员工工作倦怠、离职率较高、团队建设滞后等问题，这与A企业管理方式不合理、员工素质偏低、组织结构僵化息息相关，解决的对策主要包括：优化招聘流程设计、加强员工培训与职业规划设计、引入目标管理激励员工等，利用与开发员工的潜能推进管理创新，增强企业的核心竞争力。
关键词：组织行为 组织绩效 心理契约 战略管理
当前中国制造业绩效水平与发达国家相比还存在一些差距，产品供给结构无法完全适应市场需求的变化，尤其在大型、高精度装备的技术研发使用方面和国外相比差距更大，这些都致使我国制造企业当下的整体竞争力还处于弱势地位。对此，有许多学者开始关注组织内部的行为，如激励方式、人员筛选、团队参与、岗位培训以及基层人员与中高层的沟通和交流等基本组织行为与组织绩效的关系。但这些理论并没有完备的实证支持，而且一些实证结论与理论预测恰恰相反。因此，本文首先拟从人力资源管理的角度出发，阐明当前制造业与A企业组织行为和组织绩效现状和不利影响，提出改进措施与优化机制。
一、A企业组织行为与组织绩效现状分析
1.A企业组织行为概况。目前A企业在组织行为方面的认识多数沿用泰勒科学管理方法，运用“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法，提高A企业的生产效率。A企业一线作业工人学历仅为初高中要求，同时熟悉简单的流程操作即可，而长期的压抑情绪若没能在薪资上得以补偿，往往会引发的大规模罢工、甚至关闭工厂等行为的发生。A企业中高层员工的人员素质较高，相比基层员工有较强组织能力、领导能力和人际沟通能力，能积极主动调节个体行为，如通过参加在职培训等，此类人群的不满表现不如一线基层员工直接，多为消极工作或提出辞呈导致组织绩效下降。
2.A企业组织绩效概况。A企业的多项产品被评为全国用户满意与中国名牌产品，报告期内A企业利润仍呈现增长态势，但增长幅度较上年有所降低，在当前供需不佳，成本及费用上升的趋势下企业有必要重视员工管理，优化组织行为，促成组织目标的实现，提高A企业的综合竞争力。下表为A企业绩效考核内容和结果与中国制造企业人力资源管理现状：
当前A企业在企业内部具体的管理运行中优势与劣势逐步显现、转型的机遇与威胁并存，对于这些影响因素的列举分析有助于A企业明确其人力资源管理战略，回避企业运行中的不利因素、发现企业人力资源管理的问题并找出解决问题的对策。
二、A企业组织行为与組织绩效的主要问题
1.组织内员工满意度偏低，缺乏有效激励机制。A企业基层员工因其重复、单调的工作任务、恶劣的工作环境、虽然薪资较高，但职业满意度普遍一般，自然会产生焦虑和厌烦情绪。中高层与基层的接触沟通频率低，各种所谓的成本压缩，都针对一线员工的工资，且基层员工晋升机会渺茫，缺乏相应的职业规划，许多员工的不满足感自然产生；一些员工工作拖拉、经常无故缺勤以宣泄对企业人事管理的不满，喜欢在同事间挑拨离间，时常煽动罢工，对规范组织行为产生不良示范效应，严重影响组织绩效提高。而激励作为一种长期投资，由于A企业高层频频更换，高管只愿意做一些立竿见影的投资，对于激励工作普遍不予以重视，人力资源管理部工作范围仅限于薪资、考勤，同时对于员工绩效的评估往往凭经理的个人感觉和抽样调查，缺乏信度与效度，在员工培训、人员激励等工作相比国外严重滞后。
2.忽视团队管理与建设，缺乏团队合作非正式群体之间矛盾突出。A企业的基层员工多为河北老乡，招聘人员时也会推荐较为熟悉的亲朋好友，无形中建立起各类非正式群体。由于管理体制不完善，管理工作落后，一些非正式群体之间的矛盾和情绪极易带入到工作中去从而引发消极行为甚至与正式群体之间的矛盾冲突，从而影响组织的效率与职能。主管对冲突的控制与消极行为的不恰当惩罚导致群体负强化现象的出现，激化群体间冲突甚至被支配者利用，故意降低组织绩效。A企业的团队活动非常少，多以非正式群体自主活动为主；同时，组织中多为首长意识型团队，自主权受上级制约，缺少成员间相互尊重和心理契约，以完成某项工作而组建，缺乏长久支持和凝聚力，无法达到最佳表现要求，为组织做出突出贡献。
3.遵循传统组织结构，缺少组织变革。像A企业这样的国有大型制造企业大部分建立了监事会、董事会等企业内部的监督机制却并未发挥效益。A企业在南京分企业仍然沿用原来河北总部方法运作，中高层人员基本上全部由原河北总企业派遣，组织结构仍遵循“科层制”管理模式，实行高度集权的直线职能制组织模式，缺乏与市场相匹配的创新结构。部门职能规定不明晰，导致职、责、权不对等，而又缺乏真才实干者，管理制度建设滞后，都反映出企业对管理监督和内部控制的缺失。依据工作内容与作业层次设计的组织结构，致使企业管理层次过多，职责交叉严重，这些都使得企业收集的信息常常失真和反馈迟钝，降低了组织绩效。
三、A企业组织行为与组织绩效管理对策研究
通过对A企业内部组织行为与组织绩效现状分析，了解到目前A企业高素质人才严重缺乏，相对于发达国家而言，人力资源整体素质不高，人事管理严重滞后，缺少组织变革与创新。因此本文从人力资源管理角度提出以下几点建议，希望能对A企业组织行为优化、改进组织绩效提供参考。
1.建立科学的人员选拔录用机制。
1.1实施有效的招聘管理工作。针对A企业人员稳定性不足的状况，管理者制定选聘策略时可以全盘考虑企业业务整体策略状况，并据此形成战略性人力资源规划和选拔录用总目标，结合人员素质测评的结果，确定人员的素质构成与成熟水平并以此进行人员优势组合，造就一流团队。新进员工的忠诚度则需要重点考量，充分与新进员工沟通交流，并积极引导高效行为确立目标，使新进人员真正成为协助企业发展的动力。例如TCL招聘组施行招募与调动计划的同时，整理分析各部门反馈的人员招聘达成率，检验面试选用指标的准确性。A企业可以参考微软与TCL集团的招聘方式，完善现有招聘计划、招聘渠道以及效果评估，提高招聘目标达成率，面试内容加入些智能性问题和行为性问题，增加测评效度。 1.2加强员工培训，培养创新型人才。员工培训应成为企业人员素质提高的常规渠道，这需要内部培养或外部招聘技师、高级管理人才保障企业的可持续发展。达成这一目标首先更新组织的人才使用理念，用人唯贤唯能、不拘一格；组织管理者也要做到知人善任、拥有出色的组织指挥能力、能够配置和规划整合战略资源。管理者可以选用PDCA循环方法来开展岗位培训和技术培训；培训内容的实操性要依据A企业的实际情况制定内容，可采取集中与分散并存的形式进行。依据企业人力资源战略制定培训开发方案，可以实行岗位培训、团队合作，或进行培训系统整合，导向培训；或对当前任务分析的基础上实施前瞻性和主动性培训。
1.3制定员工的职业规划，促进员工个人发展与组织发展相结合。A企业可以创建并完善内部晋升机制，使员工拥有充分的晋升空间，提高企业吸引和挽留核心骨干人才的能力。在晋升方面，可依托质量管理，审核与管理评审规范企业内部管理，对企业生产过程进行监督，对企业的管理工作进行全面审核，增加经济效益的同時为员工流动提供参考。飞利浦企业的关键岗位需求的确定是自上而下的过程， A企业可以依据已制定的人力资源规划，确认关键岗位，针对这些岗位要求实施继任计划，使员工获得长期职业发展机会，员工才会尽其所能，提高组织绩效。
2.充分运用激励手段，优化员工组织行为。
2.1通过目标激励时、员工参与管理计划激励个体与团队行动。A企业基层与后勤人员由于重复琐碎的工作个体积极性较低，管理者可以使用目标激励提高职工的工作积极性，在采用目标激励时，还应关注组织目标与个人目标关联程度；在内在激励方面，通过丰富工作内容、适时调动岗位、设置职称等提高工作挑战性、实现员工自我价值。A企业也可以像宝洁公司一样赋予员工一定范围内的决策权力来提高员工工作积极性与生产率水平。
2.2在绩效管理系统上健全薪酬管理体制。A企业可以在已建立的绩效管理系统基础上，通过绩效考核、薪酬分配、荣誉宣传认可员工创造的价值；同时采用薪酬发放方式的多样化，借助每月的绩效工资、奖金等方式达到短期激励作用，也可引入员工持股计划让员工参与企业价值分配，实现长期激励的作用。因此，A企业的全面薪酬管理内容不仅应该包括A企业向员工提供的良好的经济报酬和福利待遇，还包括为员工提供舒适的工作环境以及工作自身所包含的特点（如工作成就感、丰富化等）、组织的特点（广阔的发展前景、高端的管理水平等），增加企业人员稳定性、优化企业组织行为与绩效。
3.重视非正式组织、创建高绩效的团队。非正式组织也可以创造一个推动组织绩效提升的整体系统，增进内部合作，弥补管理者能力的不足，赋予组织满意度与稳定性。A企业管理者需要认可、接纳非正式群体，识别其中不同水平的态度和行为，尽量避免正式组织的行为对非正式组织的负面作用。可以尝试引导与恰当使用非正式群体，如通过劳动小组分工合作的方式将非正式组织转化为正式组织，或采用双向选择的方式组建团队，员工也能通过学习型组织，实现个人与组织同发展，明确创新意识和行为，增强企业竞争力。A企业在自我管理型团队建设方面可以学习通用电气公司，依据规定的生产目标，制定自己的工作日程与薪资标准，规范团队角色，管理、优化员工行为，消除提高团队绩效的障碍。
4.改进和优化现有的组织结构，转变行政领导方式。A企业虽属于中石油、带有明显的国企性质往往习惯行政命令，但融入一些柔性管理可以提高员工工作满意度，将控制式组织转变为扁平化的网状组织，组织业务范围的扩大也为员工自身发展提供一个机会。制造企业领导者权力多来源于职位权力，应运用榜样力量，整合群力，这样企业才能形成凝聚力。A企业还需落实用好人才的企业理念和方法，踏实完善企业选人用人制度、工作分配制度、福利分配制度等，打造具有企业特点的管理文化。需要营造像通用电气 “开诚布公，不拘礼节”的工作氛围，激发员工的工作积极性，管理者也可以在日常工作中加强与基层员工的沟通交流，改进A企业基层员工的行为与绩效。
四、结语
本文以A企业为例从组织行为角度提出改进组织绩效、实行高效管理的一些建议。结合企业经营战略加强员工的日常管理，打造属于自己的核心实力，提高半成品的附加价值，保留、发展、激励企业内核心人才，提高A企业的组织绩效，努力创造出双赢的局面。今后现代管理理论将更为广泛地应用于制造企业管理制度的变革，个人和组织间简单的雇主和雇员的关系将发生变化，员工行为也将不断优化。
参考文献：
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[6]宋渊洋.激发良性冲突提高组织绩效[J].上海经济，2010，24（6）：30-32.
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[10]凌国顺，袁婷婷.组织承诺对工作绩效影响机制的实证研究[J].经济师，2013，（9）：230-233.
[11]张金麟.我国企业员工培训投资中的组织行为分析[J].经济师，2006，（4）：253-253.
[12]石金涛.培训与开发[M].第二版.北京：中国人民大学出版社，2007：75-90.
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[14]张德.组织行为学[M].第三版.北京：高等教育出版社，2008：50-60.
[15]胡宾.国企企业文化管理探究[J].现代商业，2012，（18）：55-56.
[16]马卫东，游玲杰，胡长深.企业家精神、开拓能力与组织绩效[J].企业经济，2012，（8）：37-41.
[17]张仁江.企业文化与组织绩效关系研究[J].现代管理科学，2010，（4）：102-105.
[18]黄爱华，陆娟.组织文化认同度与组织绩效关系研究[J].商业时代，2012，（1）：89-90
[19]翁赛珠.完善人力资源管理系统提高制造业竞争力[J].商场现代化，2006，（6）：353-353.
关键词：组织行为 组织绩效 心理契约 战略管理
当前中国制造业绩效水平与发达国家相比还存在一些差距，产品供给结构无法完全适应市场需求的变化，尤其在大型、高精度装备的技术研发使用方面和国外相比差距更大，这些都致使我国制造企业当下的整体竞争力还处于弱势地位。对此，有许多学者开始关注组织内部的行为，如激励方式、人员筛选、团队参与、岗位培训以及基层人员与中高层的沟通和交流等基本组织行为与组织绩效的关系。但这些理论并没有完备的实证支持，而且一些实证结论与理论预测恰恰相反。因此，本文首先拟从人力资源管理的角度出发，阐明当前制造业与A企业组织行为和组织绩效现状和不利影响，提出改进措施与优化机制。
一、A企业组织行为与组织绩效现状分析
1.A企业组织行为概况。目前A企业在组织行为方面的认识多数沿用泰勒科学管理方法，运用“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法，提高A企业的生产效率。A企业一线作业工人学历仅为初高中要求，同时熟悉简单的流程操作即可，而长期的压抑情绪若没能在薪资上得以补偿，往往会引发的大规模罢工、甚至关闭工厂等行为的发生。A企业中高层员工的人员素质较高，相比基层员工有较强组织能力、领导能力和人际沟通能力，能积极主动调节个体行为，如通过参加在职培训等，此类人群的不满表现不如一线基层员工直接，多为消极工作或提出辞呈导致组织绩效下降。
2.A企业组织绩效概况。A企业的多项产品被评为全国用户满意与中国名牌产品，报告期内A企业利润仍呈现增长态势，但增长幅度较上年有所降低，在当前供需不佳，成本及费用上升的趋势下企业有必要重视员工管理，优化组织行为，促成组织目标的实现，提高A企业的综合竞争力。下表为A企业绩效考核内容和结果与中国制造企业人力资源管理现状：
当前A企业在企业内部具体的管理运行中优势与劣势逐步显现、转型的机遇与威胁并存，对于这些影响因素的列举分析有助于A企业明确其人力资源管理战略，回避企业运行中的不利因素、发现企业人力资源管理的问题并找出解决问题的对策。
二、A企业组织行为与組织绩效的主要问题
1.组织内员工满意度偏低，缺乏有效激励机制。A企业基层员工因其重复、单调的工作任务、恶劣的工作环境、虽然薪资较高，但职业满意度普遍一般，自然会产生焦虑和厌烦情绪。中高层与基层的接触沟通频率低，各种所谓的成本压缩，都针对一线员工的工资，且基层员工晋升机会渺茫，缺乏相应的职业规划，许多员工的不满足感自然产生；一些员工工作拖拉、经常无故缺勤以宣泄对企业人事管理的不满，喜欢在同事间挑拨离间，时常煽动罢工，对规范组织行为产生不良示范效应，严重影响组织绩效提高。而激励作为一种长期投资，由于A企业高层频频更换，高管只愿意做一些立竿见影的投资，对于激励工作普遍不予以重视，人力资源管理部工作范围仅限于薪资、考勤，同时对于员工绩效的评估往往凭经理的个人感觉和抽样调查，缺乏信度与效度，在员工培训、人员激励等工作相比国外严重滞后。
2.忽视团队管理与建设，缺乏团队合作非正式群体之间矛盾突出。A企业的基层员工多为河北老乡，招聘人员时也会推荐较为熟悉的亲朋好友，无形中建立起各类非正式群体。由于管理体制不完善，管理工作落后，一些非正式群体之间的矛盾和情绪极易带入到工作中去从而引发消极行为甚至与正式群体之间的矛盾冲突，从而影响组织的效率与职能。主管对冲突的控制与消极行为的不恰当惩罚导致群体负强化现象的出现，激化群体间冲突甚至被支配者利用，故意降低组织绩效。A企业的团队活动非常少，多以非正式群体自主活动为主；同时，组织中多为首长意识型团队，自主权受上级制约，缺少成员间相互尊重和心理契约，以完成某项工作而组建，缺乏长久支持和凝聚力，无法达到最佳表现要求，为组织做出突出贡献。
3.遵循传统组织结构，缺少组织变革。像A企业这样的国有大型制造企业大部分建立了监事会、董事会等企业内部的监督机制却并未发挥效益。A企业在南京分企业仍然沿用原来河北总部方法运作，中高层人员基本上全部由原河北总企业派遣，组织结构仍遵循“科层制”管理模式，实行高度集权的直线职能制组织模式，缺乏与市场相匹配的创新结构。部门职能规定不明晰，导致职、责、权不对等，而又缺乏真才实干者，管理制度建设滞后，都反映出企业对管理监督和内部控制的缺失。依据工作内容与作业层次设计的组织结构，致使企业管理层次过多，职责交叉严重，这些都使得企业收集的信息常常失真和反馈迟钝，降低了组织绩效。
三、A企业组织行为与组织绩效管理对策研究
通过对A企业内部组织行为与组织绩效现状分析，了解到目前A企业高素质人才严重缺乏，相对于发达国家而言，人力资源整体素质不高，人事管理严重滞后，缺少组织变革与创新。因此本文从人力资源管理角度提出以下几点建议，希望能对A企业组织行为优化、改进组织绩效提供参考。
1.建立科学的人员选拔录用机制。
1.1实施有效的招聘管理工作。针对A企业人员稳定性不足的状况，管理者制定选聘策略时可以全盘考虑企业业务整体策略状况，并据此形成战略性人力资源规划和选拔录用总目标，结合人员素质测评的结果，确定人员的素质构成与成熟水平并以此进行人员优势组合，造就一流团队。新进员工的忠诚度则需要重点考量，充分与新进员工沟通交流，并积极引导高效行为确立目标，使新进人员真正成为协助企业发展的动力。例如TCL招聘组施行招募与调动计划的同时，整理分析各部门反馈的人员招聘达成率，检验面试选用指标的准确性。A企业可以参考微软与TCL集团的招聘方式，完善现有招聘计划、招聘渠道以及效果评估，提高招聘目标达成率，面试内容加入些智能性问题和行为性问题，增加测评效度。 1.2加强员工培训，培养创新型人才。员工培训应成为企业人员素质提高的常规渠道，这需要内部培养或外部招聘技师、高级管理人才保障企业的可持续发展。达成这一目标首先更新组织的人才使用理念，用人唯贤唯能、不拘一格；组织管理者也要做到知人善任、拥有出色的组织指挥能力、能够配置和规划整合战略资源。管理者可以选用PDCA循环方法来开展岗位培训和技术培训；培训内容的实操性要依据A企业的实际情况制定内容，可采取集中与分散并存的形式进行。依据企业人力资源战略制定培训开发方案，可以实行岗位培训、团队合作，或进行培训系统整合，导向培训；或对当前任务分析的基础上实施前瞻性和主动性培训。
1.3制定员工的职业规划，促进员工个人发展与组织发展相结合。A企业可以创建并完善内部晋升机制，使员工拥有充分的晋升空间，提高企业吸引和挽留核心骨干人才的能力。在晋升方面，可依托质量管理，审核与管理评审规范企业内部管理，对企业生产过程进行监督，对企业的管理工作进行全面审核，增加经济效益的同時为员工流动提供参考。飞利浦企业的关键岗位需求的确定是自上而下的过程， A企业可以依据已制定的人力资源规划，确认关键岗位，针对这些岗位要求实施继任计划，使员工获得长期职业发展机会，员工才会尽其所能，提高组织绩效。
2.充分运用激励手段，优化员工组织行为。
2.1通过目标激励时、员工参与管理计划激励个体与团队行动。A企业基层与后勤人员由于重复琐碎的工作个体积极性较低，管理者可以使用目标激励提高职工的工作积极性，在采用目标激励时，还应关注组织目标与个人目标关联程度；在内在激励方面，通过丰富工作内容、适时调动岗位、设置职称等提高工作挑战性、实现员工自我价值。A企业也可以像宝洁公司一样赋予员工一定范围内的决策权力来提高员工工作积极性与生产率水平。
2.2在绩效管理系统上健全薪酬管理体制。A企业可以在已建立的绩效管理系统基础上，通过绩效考核、薪酬分配、荣誉宣传认可员工创造的价值；同时采用薪酬发放方式的多样化，借助每月的绩效工资、奖金等方式达到短期激励作用，也可引入员工持股计划让员工参与企业价值分配，实现长期激励的作用。因此，A企业的全面薪酬管理内容不仅应该包括A企业向员工提供的良好的经济报酬和福利待遇，还包括为员工提供舒适的工作环境以及工作自身所包含的特点（如工作成就感、丰富化等）、组织的特点（广阔的发展前景、高端的管理水平等），增加企业人员稳定性、优化企业组织行为与绩效。
3.重视非正式组织、创建高绩效的团队。非正式组织也可以创造一个推动组织绩效提升的整体系统，增进内部合作，弥补管理者能力的不足，赋予组织满意度与稳定性。A企业管理者需要认可、接纳非正式群体，识别其中不同水平的态度和行为，尽量避免正式组织的行为对非正式组织的负面作用。可以尝试引导与恰当使用非正式群体，如通过劳动小组分工合作的方式将非正式组织转化为正式组织，或采用双向选择的方式组建团队，员工也能通过学习型组织，实现个人与组织同发展，明确创新意识和行为，增强企业竞争力。A企业在自我管理型团队建设方面可以学习通用电气公司，依据规定的生产目标，制定自己的工作日程与薪资标准，规范团队角色，管理、优化员工行为，消除提高团队绩效的障碍。
4.改进和优化现有的组织结构，转变行政领导方式。A企业虽属于中石油、带有明显的国企性质往往习惯行政命令，但融入一些柔性管理可以提高员工工作满意度，将控制式组织转变为扁平化的网状组织，组织业务范围的扩大也为员工自身发展提供一个机会。制造企业领导者权力多来源于职位权力，应运用榜样力量，整合群力，这样企业才能形成凝聚力。A企业还需落实用好人才的企业理念和方法，踏实完善企业选人用人制度、工作分配制度、福利分配制度等，打造具有企业特点的管理文化。需要营造像通用电气 “开诚布公，不拘礼节”的工作氛围，激发员工的工作积极性，管理者也可以在日常工作中加强与基层员工的沟通交流，改进A企业基层员工的行为与绩效。
四、结语
本文以A企业为例从组织行为角度提出改进组织绩效、实行高效管理的一些建议。结合企业经营战略加强员工的日常管理，打造属于自己的核心实力，提高半成品的附加价值，保留、发展、激励企业内核心人才，提高A企业的组织绩效，努力创造出双赢的局面。今后现代管理理论将更为广泛地应用于制造企业管理制度的变革，个人和组织间简单的雇主和雇员的关系将发生变化，员工行为也将不断优化。
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