论文部分内容阅读
摘 要：企业在薪酬设计中如何把握公平性原则，是建立科学、公平、合理的薪酬体系的重要环节。本文从薪酬设计的原则及公平性的意义与作用入手，通过对当前企业中存在薪酬制定中的不公平现状和原因的分析，从确定企业薪酬战略、搞好薪酬市场调查、做好工作分析和岗位评价、让员工参与薪酬制定等多个方面，提出了企业在薪酬制定中把握公平性原则的对策。
关键词：企业 薪酬设计 公平性
一、薪酬设计的公平性原则及意义与作用
1.薪酬设计的原则。就一般企业而言，在薪酬设计中目前普遍认同应遵循的原则有公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性五项原则。企业在薪酬设计中应当综合考虑这五项原则的应用，其中公平性原则是薪酬设计中首要考虑的重要原则。公平是薪酬设计的重要基础，只有员工认为自己企业的薪酬是公平的，才可能产生对企业的认同感和满意度，才能发挥薪酬的激励作用。薪酬设计是否公平，会直接反映在员工的工作态度及努力程度上，因为初次分配的不公平，较难在更高层次的分配中加以扭转，直接关系到企业薪酬体系建立的公平性和有效性。公平性原则，主要包括内部公平性与外部公平性两个方面。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己获得的薪酬与企业内其他员工所得薪酬相比是公平的；外部公平性，一般指的是企业薪酬水平与行业内其他企业的薪酬水平相比较，它提供的薪酬必须是有吸引力的（至少不低于行业平均薪酬水平），这样才会吸引优秀人才加盟，同时留住企业内优秀的员工。
2.薪酬设计中体现公平性的意义与作用。基于公平的薪酬设计基础上建立起来的薪酬体系，就是要做到分配、过程、机会三方面的公平，这不仅是因为它与员工的切身利益息息相关，也是企业建立和谐劳动关系的基础，更是因为它对于企业经营和管理的成败有着十分重要的意义与作用。首先，从总体上看，通过薪酬设计及人力资源战略规划，是满足企业战略规划方向、寻求持续健康发展的必然过程， 是维持企业清晰的组织结构、明确的职级层次的重要保障；公平合理的薪酬体系，能促使企业建立良性的循环激励机制，提升企业整体效率和效益，优化企业的运营环境；科学合理调整薪酬体系，有利于制定与企业发展战略一致的人力资源战略，用适当的薪酬支出使企业获取最大的收益。其次，从企业的外部环境来看，在薪酬设计中，充分考虑了外部公平的因素，将企业的薪酬水平确定在领先于同行业及本地区人才市场和企业中相同岗位的水平，从而吸引更多的优秀技术人才和管理人才加盟，使企业不但有生产和管理的专业优势，更有人才与人才储备的优势，为企业的持续发展奠定人才基础，不断扩大企业在同行业及本地区相关企业中的影响，增强企业的竞争能力，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。再则，从企业内部来看，公平的薪酬体系在于对员工努力工作的付出提供等值的报酬，是对员工辛勤工作的业绩予以充分肯定，依据员工的能力、技能、贡献等因素支付薪酬，对员工有很好的激励作用，增强员工对企业薪酬的公平感，就能充分调动员工的工作积极性和主观能动性，促使员工端正工作态度，主动学习专业知识和技能，提高工作效率和业绩水平。
二、当前企业薪酬制定中欠缺公平性的主要原因与现状
1.薪酬结构和等级设计不够科学。由于受传统的平均主义公平观的影响，有些企业在薪酬制定中，虽然打破了过去的“大锅饭”制度，也采用了固定（如岗位工资）与浮动（如绩效奖金）相结合的薪酬模式，但薪酬结构和等级的设计过于简单并且不够科学，薪酬分配时只是依据年资、岗位（职位）等不需考核的钢性因素，缺少岗位差别和职级差别，生产与管理岗位薪酬计算方式单一，实行简单的“同工同酬”或“不同工不同酬”，而没有考虑岗位（职位）的任职资格和条件、责任与贡献大小等重要因素，体现不出岗位的差别，其结果是遏止了员工在工作中的积极性和主观能动性，导致员工的工作效率下降，企业产品的产质量下降，企业的战略目标就难以实现。
2.薪酬水平外部不公平。有些企业在薪酬设计过程中，只着眼于自己企业或集团内，缺乏对本地区及周边地区同行业或相关企业的了解，特别是缺乏对薪酬市场的深入调查与分析研究，企业的薪酬战略乃至人力资源战略，也不能与企业的整体发展战略相匹配，使得企业的薪酬体系，看上去颇为完整或“完善”，但实际實施中，或使企业的人力成本大幅度提高而导致其产品或商品因价格因素失去竞争优势，或使企业员工在与同行业或本地区相关企业相同岗位（职位）的薪酬比较中，因薪酬偏低而感觉不公平，企业的薪酬水平在与其他企业薪酬水平的比较中失去竞争力，再就是企业在薪酬战略中缺乏对员工职业生涯规划和专业人才的培养，使员工对在本企业的可持续发展失去希望与热情，从而使企业即不能吸引企业发展所需要的人才，原有的员工队伍也极不稳定，经常会出现“跳槽”现象。
3.企业内部缺乏透明度。有研究表明，员工对于企业薪酬体系产生的不公平感，其重要原因之一就是企业在薪酬设计及其执行过程中缺乏透明度。据调查（以本地区为主），现在有的企业，主要是个体私营企业，部分外资企业，企业薪酬设计老板或决策者说了算，薪酬执行过程暗箱操作，其薪酬体系根本谈不上透明。员工只知道自己这个月拿了多少报酬，无法知道相同或相似岗位（职位）其他员工的报酬多少，企业以此来阻断员工间的横向比较，掩盖其薪酬体系中存在的不公平。甚至有的外资企业在招聘员工时就与每个员工签订保密协议，不允许员工相互询问、打听其他员工的报酬分配情况，否则就是违反协议和企业规章制度而受到处罚或解雇；而在许多个体私营企业中，将一些临时性、一次性或年度性的奖金采用红包的方式，由老板或决策者单独秘密发放，简单地回避薪酬的公平性原则。这种非透明的薪酬设计与执行方式，造成人为的不公平，使员工感觉自己的投入与产出失衡，员工之间互相猜测和怀疑，从而对企业失去信任与信心，影响了企业的团队精神培育，严重挫伤了员工的工作积极性和主观能动性。
三、企业薪酬设计中把握公平性的对策
1.明确企业的薪酬战略。企业的薪酬战略，是基于企业不同时期整体发展战略及企业文化，在企业人力资源战略统领下，为实现企业战略目标、提高企业竞争能力、促进企业持续发展而制定的包括薪酬结构与水平、实施步骤和方法等，将企业人力资源战略目标具体化的政策和策略。战略人力资源管理理论指出，企业在不同的发展时期采取不同的战略时，应当采用与之相适应的包括薪酬战略在内的人力资源战略，才能达到更好的实施效果。所以，企业在薪酬设计中必须明确人力资源战略及企业整体发展战略，把握企业薪酬战略的效率、公平、合法三大基本目标，通过薪酬的内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系等四个方面，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，确立科学、公平、合理的薪酬管理体系，支持并帮助企业保持和提升人力资源竞争的优势，实现企业的人力资源战略及企业的整体发展战略。 2.搞好薪酬市场调查。为确保企业薪酬体系的公平性与竞争性，企业在薪酬设计中应当通过一系列标准、规范和专业的科学方法，对市场上各岗位（职位）进行分类、汇总和统计分析，收集能够客观反映市场薪酬状况的调查数据，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考，是薪酬设计的重要环节。在薪酬市场调查时，首先要明确调查目的要求和调查结果的用途，把握薪酬调查符合薪酬战略乃至整个企业发展的战略方向；其次要确定调查范围，应选择与自己企业在行业、类型、规模、经营策略、竞争环境等相似的企业，且相同或相近的岗位（职位），其重点是把握可比性；再则，薪酬市场调查所收集的薪酬数据的启止时间应当一致，便于这些数据的统计与对比、分析，提高薪酬市场调查的可信度。通过薪酬调查，为企业薪酬设计、合理确定并调整薪酬水平提供依据，为企业设计并不断完善薪酬体系奠定基础，从而保障企业薪酬设计的外部公平性，掌握薪酬管理的新变化与新趋势，有利于控制人工成本，增强企业竞争力，对企业确立科学、公平、合理的薪酬体系具有重要的促进作用。
3.做好工作分析与岗位评价。工作分析（又称岗位分析、职位分析），是企业根据人力资源战略及企业整体发展战略的要求，对企业内各岗位（或职位，下同）的设置目的、性质、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境，以及工作执行者应该具备的知识、技能、能力、经验等资格条件进行详细的分析与研究，最后形成工作说明书或岗位（职务）规范，是现代人力资源管理的基础，更是企业薪酬设计的基础。岗位评价就是采用定性或定量的一系列专业方法，对企业内各岗位的工作难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，其目的在于通过对各岗位的工作分析，量度企业内部各个岗位的价值并建立起各岗位之间的相对价值关系，也就是评价各岗位在企业生产、经营与管理中的价值。岗位评价的结果，就是依据对企业内各岗位价值的判断，将相关岗位纳入相对应的薪酬等级，以此为基础最大程度上保证薪酬设计时企业薪酬的内部公平性和外部公平性。所以，企业在薪酬设计时，应通过对企业内各岗位的工作分析与岗位评价，作为企业薪酬设计的重要依据，真正体现各岗位在企业实现各阶段战略目标中的价值。
4.正确定位企业的薪酬水平。薪酬水平是指企业支付给不同岗位（或职位，下同）员工各类薪酬之和的平均数。正确定位企业的薪酬水平，就是要求企业以整体发展战略为中心，依据薪酬战略，从人工成本的控制与各类专门人才、一般员工的吸纳和维系两个基本目标出发，通过对薪酬市场调查、工作分析及岗位评价获得信息的分析研究，确定企业各岗位的薪酬水平线，以此来实现企业的薪酬战略及人力资源管理战略，确保薪酬设计的外部与内部公平。一般来说常用的方法有两种：一是将薪酬水平完全建立在薪酬市场调查数据的基础上，就是将企业的岗位评价数据与薪酬调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各岗位的岗位评价和市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到一条薪酬线；另一是完全由薪酬曲线来确定各岗位的薪酬水平线，即先将市场调查的各岗位薪酬数据得出薪酬曲线，然后将各岗位的岗位评价得分代入薪酬曲线，最终得出各岗位的薪酬水平，其特点就是将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合起来，充分考虑了薪酬体系的内部公平性。
5.员工参与企业薪酬的设计。在企业薪酬设计中，让员工参与薪酬的设计，既是企业薪酬设计过程公平性的体现，又是保证其薪酬体系公平性及有效实施的重要举措。因为，企业与员工都有着自己对于薪酬的预期：企业在薪酬设计时，从经济性原则出发，必然会考虑人工成本，希望以较少的投入实现其应得的利益；而员工为了实现自身的价值，希望通过获取较高的薪酬来加以体现。如何解决企业与员工对于薪酬的各自预期之间的矛盾，就需要企业在薪酬设计时，必须通过科学、公平的程序，以及有效的沟通、协调，让员工参与到企业的薪酬设计，找到企业与员工双方共赢的“平衡点”。例如：企业在薪酬设计时，给予员工或员工代表参与薪酬设计的机会，让员工了解企业薪酬决策的程序，给予员工对于薪酬形式（包括保险福利）的选择权，公开企业薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级及计算方法等。否则，企业在薪酬设计时，实行暗箱操作或“一言堂”式决策，缺乏薪酬的透明度，就会导致员工对企业的不信任与抱怨，员工会因自己的薪酬预期和目标被压制而产生怠工心理，难于形成员工对企业薪酬体系公平性的认同感，就会对企业薪酬体系的实施产生抵触；同样，企业的薪酬投入也因此不能实现较高的产出，薪酬体系也无法发挥对员工的激励作用，企业的薪酬战略也难于实现。
综上所述，薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节，而在薪酬设计中把握好公平性原则，是企业建立科学、公平、合理的薪酬体系的重要保障。基于公平性原则的薪酬体系，才能更好地发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性和主观能动性；才能更好地培育员工的“主人翁”精神，吸引并留住企业发展所需要的人才；才能更好地提升企業的竞争优势，实现企业既定的整体发展战略与目标。
关键词：企业 薪酬设计 公平性
一、薪酬设计的公平性原则及意义与作用
1.薪酬设计的原则。就一般企业而言，在薪酬设计中目前普遍认同应遵循的原则有公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性五项原则。企业在薪酬设计中应当综合考虑这五项原则的应用，其中公平性原则是薪酬设计中首要考虑的重要原则。公平是薪酬设计的重要基础，只有员工认为自己企业的薪酬是公平的，才可能产生对企业的认同感和满意度，才能发挥薪酬的激励作用。薪酬设计是否公平，会直接反映在员工的工作态度及努力程度上，因为初次分配的不公平，较难在更高层次的分配中加以扭转，直接关系到企业薪酬体系建立的公平性和有效性。公平性原则，主要包括内部公平性与外部公平性两个方面。内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己获得的薪酬与企业内其他员工所得薪酬相比是公平的；外部公平性，一般指的是企业薪酬水平与行业内其他企业的薪酬水平相比较，它提供的薪酬必须是有吸引力的（至少不低于行业平均薪酬水平），这样才会吸引优秀人才加盟，同时留住企业内优秀的员工。
2.薪酬设计中体现公平性的意义与作用。基于公平的薪酬设计基础上建立起来的薪酬体系，就是要做到分配、过程、机会三方面的公平，这不仅是因为它与员工的切身利益息息相关，也是企业建立和谐劳动关系的基础，更是因为它对于企业经营和管理的成败有着十分重要的意义与作用。首先，从总体上看，通过薪酬设计及人力资源战略规划，是满足企业战略规划方向、寻求持续健康发展的必然过程， 是维持企业清晰的组织结构、明确的职级层次的重要保障；公平合理的薪酬体系，能促使企业建立良性的循环激励机制，提升企业整体效率和效益，优化企业的运营环境；科学合理调整薪酬体系，有利于制定与企业发展战略一致的人力资源战略，用适当的薪酬支出使企业获取最大的收益。其次，从企业的外部环境来看，在薪酬设计中，充分考虑了外部公平的因素，将企业的薪酬水平确定在领先于同行业及本地区人才市场和企业中相同岗位的水平，从而吸引更多的优秀技术人才和管理人才加盟，使企业不但有生产和管理的专业优势，更有人才与人才储备的优势，为企业的持续发展奠定人才基础，不断扩大企业在同行业及本地区相关企业中的影响，增强企业的竞争能力，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。再则，从企业内部来看，公平的薪酬体系在于对员工努力工作的付出提供等值的报酬，是对员工辛勤工作的业绩予以充分肯定，依据员工的能力、技能、贡献等因素支付薪酬，对员工有很好的激励作用，增强员工对企业薪酬的公平感，就能充分调动员工的工作积极性和主观能动性，促使员工端正工作态度，主动学习专业知识和技能，提高工作效率和业绩水平。
二、当前企业薪酬制定中欠缺公平性的主要原因与现状
1.薪酬结构和等级设计不够科学。由于受传统的平均主义公平观的影响，有些企业在薪酬制定中，虽然打破了过去的“大锅饭”制度，也采用了固定（如岗位工资）与浮动（如绩效奖金）相结合的薪酬模式，但薪酬结构和等级的设计过于简单并且不够科学，薪酬分配时只是依据年资、岗位（职位）等不需考核的钢性因素，缺少岗位差别和职级差别，生产与管理岗位薪酬计算方式单一，实行简单的“同工同酬”或“不同工不同酬”，而没有考虑岗位（职位）的任职资格和条件、责任与贡献大小等重要因素，体现不出岗位的差别，其结果是遏止了员工在工作中的积极性和主观能动性，导致员工的工作效率下降，企业产品的产质量下降，企业的战略目标就难以实现。
2.薪酬水平外部不公平。有些企业在薪酬设计过程中，只着眼于自己企业或集团内，缺乏对本地区及周边地区同行业或相关企业的了解，特别是缺乏对薪酬市场的深入调查与分析研究，企业的薪酬战略乃至人力资源战略，也不能与企业的整体发展战略相匹配，使得企业的薪酬体系，看上去颇为完整或“完善”，但实际實施中，或使企业的人力成本大幅度提高而导致其产品或商品因价格因素失去竞争优势，或使企业员工在与同行业或本地区相关企业相同岗位（职位）的薪酬比较中，因薪酬偏低而感觉不公平，企业的薪酬水平在与其他企业薪酬水平的比较中失去竞争力，再就是企业在薪酬战略中缺乏对员工职业生涯规划和专业人才的培养，使员工对在本企业的可持续发展失去希望与热情，从而使企业即不能吸引企业发展所需要的人才，原有的员工队伍也极不稳定，经常会出现“跳槽”现象。
3.企业内部缺乏透明度。有研究表明，员工对于企业薪酬体系产生的不公平感，其重要原因之一就是企业在薪酬设计及其执行过程中缺乏透明度。据调查（以本地区为主），现在有的企业，主要是个体私营企业，部分外资企业，企业薪酬设计老板或决策者说了算，薪酬执行过程暗箱操作，其薪酬体系根本谈不上透明。员工只知道自己这个月拿了多少报酬，无法知道相同或相似岗位（职位）其他员工的报酬多少，企业以此来阻断员工间的横向比较，掩盖其薪酬体系中存在的不公平。甚至有的外资企业在招聘员工时就与每个员工签订保密协议，不允许员工相互询问、打听其他员工的报酬分配情况，否则就是违反协议和企业规章制度而受到处罚或解雇；而在许多个体私营企业中，将一些临时性、一次性或年度性的奖金采用红包的方式，由老板或决策者单独秘密发放，简单地回避薪酬的公平性原则。这种非透明的薪酬设计与执行方式，造成人为的不公平，使员工感觉自己的投入与产出失衡，员工之间互相猜测和怀疑，从而对企业失去信任与信心，影响了企业的团队精神培育，严重挫伤了员工的工作积极性和主观能动性。
三、企业薪酬设计中把握公平性的对策
1.明确企业的薪酬战略。企业的薪酬战略，是基于企业不同时期整体发展战略及企业文化，在企业人力资源战略统领下，为实现企业战略目标、提高企业竞争能力、促进企业持续发展而制定的包括薪酬结构与水平、实施步骤和方法等，将企业人力资源战略目标具体化的政策和策略。战略人力资源管理理论指出，企业在不同的发展时期采取不同的战略时，应当采用与之相适应的包括薪酬战略在内的人力资源战略，才能达到更好的实施效果。所以，企业在薪酬设计中必须明确人力资源战略及企业整体发展战略，把握企业薪酬战略的效率、公平、合法三大基本目标，通过薪酬的内部一致性、外部竞争力、员工贡献率、薪酬体系等四个方面，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，确立科学、公平、合理的薪酬管理体系，支持并帮助企业保持和提升人力资源竞争的优势，实现企业的人力资源战略及企业的整体发展战略。 2.搞好薪酬市场调查。为确保企业薪酬体系的公平性与竞争性，企业在薪酬设计中应当通过一系列标准、规范和专业的科学方法，对市场上各岗位（职位）进行分类、汇总和统计分析，收集能够客观反映市场薪酬状况的调查数据，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考，是薪酬设计的重要环节。在薪酬市场调查时，首先要明确调查目的要求和调查结果的用途，把握薪酬调查符合薪酬战略乃至整个企业发展的战略方向；其次要确定调查范围，应选择与自己企业在行业、类型、规模、经营策略、竞争环境等相似的企业，且相同或相近的岗位（职位），其重点是把握可比性；再则，薪酬市场调查所收集的薪酬数据的启止时间应当一致，便于这些数据的统计与对比、分析，提高薪酬市场调查的可信度。通过薪酬调查，为企业薪酬设计、合理确定并调整薪酬水平提供依据，为企业设计并不断完善薪酬体系奠定基础，从而保障企业薪酬设计的外部公平性，掌握薪酬管理的新变化与新趋势，有利于控制人工成本，增强企业竞争力，对企业确立科学、公平、合理的薪酬体系具有重要的促进作用。
3.做好工作分析与岗位评价。工作分析（又称岗位分析、职位分析），是企业根据人力资源战略及企业整体发展战略的要求，对企业内各岗位（或职位，下同）的设置目的、性质、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境，以及工作执行者应该具备的知识、技能、能力、经验等资格条件进行详细的分析与研究，最后形成工作说明书或岗位（职务）规范，是现代人力资源管理的基础，更是企业薪酬设计的基础。岗位评价就是采用定性或定量的一系列专业方法，对企业内各岗位的工作难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价，其目的在于通过对各岗位的工作分析，量度企业内部各个岗位的价值并建立起各岗位之间的相对价值关系，也就是评价各岗位在企业生产、经营与管理中的价值。岗位评价的结果，就是依据对企业内各岗位价值的判断，将相关岗位纳入相对应的薪酬等级，以此为基础最大程度上保证薪酬设计时企业薪酬的内部公平性和外部公平性。所以，企业在薪酬设计时，应通过对企业内各岗位的工作分析与岗位评价，作为企业薪酬设计的重要依据，真正体现各岗位在企业实现各阶段战略目标中的价值。
4.正确定位企业的薪酬水平。薪酬水平是指企业支付给不同岗位（或职位，下同）员工各类薪酬之和的平均数。正确定位企业的薪酬水平，就是要求企业以整体发展战略为中心，依据薪酬战略，从人工成本的控制与各类专门人才、一般员工的吸纳和维系两个基本目标出发，通过对薪酬市场调查、工作分析及岗位评价获得信息的分析研究，确定企业各岗位的薪酬水平线，以此来实现企业的薪酬战略及人力资源管理战略，确保薪酬设计的外部与内部公平。一般来说常用的方法有两种：一是将薪酬水平完全建立在薪酬市场调查数据的基础上，就是将企业的岗位评价数据与薪酬调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各岗位的岗位评价和市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到一条薪酬线；另一是完全由薪酬曲线来确定各岗位的薪酬水平线，即先将市场调查的各岗位薪酬数据得出薪酬曲线，然后将各岗位的岗位评价得分代入薪酬曲线，最终得出各岗位的薪酬水平，其特点就是将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合起来，充分考虑了薪酬体系的内部公平性。
5.员工参与企业薪酬的设计。在企业薪酬设计中，让员工参与薪酬的设计，既是企业薪酬设计过程公平性的体现，又是保证其薪酬体系公平性及有效实施的重要举措。因为，企业与员工都有着自己对于薪酬的预期：企业在薪酬设计时，从经济性原则出发，必然会考虑人工成本，希望以较少的投入实现其应得的利益；而员工为了实现自身的价值，希望通过获取较高的薪酬来加以体现。如何解决企业与员工对于薪酬的各自预期之间的矛盾，就需要企业在薪酬设计时，必须通过科学、公平的程序，以及有效的沟通、协调，让员工参与到企业的薪酬设计，找到企业与员工双方共赢的“平衡点”。例如：企业在薪酬设计时，给予员工或员工代表参与薪酬设计的机会，让员工了解企业薪酬决策的程序，给予员工对于薪酬形式（包括保险福利）的选择权，公开企业薪酬形式、薪酬结构、薪酬等级及计算方法等。否则，企业在薪酬设计时，实行暗箱操作或“一言堂”式决策，缺乏薪酬的透明度，就会导致员工对企业的不信任与抱怨，员工会因自己的薪酬预期和目标被压制而产生怠工心理，难于形成员工对企业薪酬体系公平性的认同感，就会对企业薪酬体系的实施产生抵触；同样，企业的薪酬投入也因此不能实现较高的产出，薪酬体系也无法发挥对员工的激励作用，企业的薪酬战略也难于实现。
综上所述，薪酬设计是企业人力资源管理的重要环节，而在薪酬设计中把握好公平性原则，是企业建立科学、公平、合理的薪酬体系的重要保障。基于公平性原则的薪酬体系，才能更好地发挥薪酬的激励作用，充分调动员工的工作积极性和主观能动性；才能更好地培育员工的“主人翁”精神，吸引并留住企业发展所需要的人才；才能更好地提升企業的竞争优势，实现企业既定的整体发展战略与目标。