论文部分内容阅读
摘 要：人力资源管理是海外企业价值链中一项关键的支持性管理活动，是海外企业实施境外经营策略和成功完成项目的前提和基础。由于海外企业有其自身的特殊性，加之对所驻国政治、经济和环境条件不了解，仅采用国内惯用的项目人力资源管理方法已无法满足国外项目管理的要求。这就需要我国海外企业不但要熟悉、了解所驻国及周边区域内的人力资源特性，更要在充分研究的基础上开发和利用本土化的人力资源。
关键词：海外 人力资源 本土化 提升路径
一、海外企业人力资源本土化的动因
1.基于成本考虑。企业通过申请工作签证从国内引进员工，除了工资等开支外还需要支付高昂的制证成本和相关的机票、食宿等附加管理费用。相比于在当地雇佣，人均成本偏高。
2.降低外派的失败率，稳定人才队伍。因生活环境不适应、两地分居和工作压力等导致外派人员特别是参加工作时间较短的大学生的失败率仍然很高。
3.企业可以通过直接获取当地人力资源积累，充分利用本土优势资源，增强企业经济效率。一些东道国市场人力资源发展比较充分，企业所需人员容易从当地获得，同时在当地招募的员工能够利用其自身拥有的社会资源和沟通优势更好的开展工作。
4.有利于加快与当地社会文化融合的进程。跨文化管理是各种经济组织在经济全球化进程中面临的共同问题。不同的国家或地区存在文化差异，而这种差异反映在雇员的工作沟通、管理思维等一系列经营活动中。企业通过人力资源本土化战略，可以减少因文化差异带来的经营失败风险。
5.满足东道国政府的劳工政策要求，和政府建立良好的合作关系。与东道国政府关系好坏是跨国企业一个重要的外部影响因素。为保护当地劳动就业，一些国家在劳工政策上约定了劳工比例配额，设定了招聘东道国员工的最低比例。企业通过招聘本土员工，提高当地经济和就业水平，和当地政府及公共管理机构构建良好的外部关系。
二、海外企业人力资源本土化管理的常见问题
目前中国企业参与全球化竞争主要分为三类。一是国有大型能源及资源类企业。二是高新技术企业，主要包括通讯和IT等技术类企业。三是具有比较优势的企业，主要包括纺织、成衣、家电等。这些跨国企业在东道国雇佣了一些普通职员甚至是具有决策权的高级管理人员，实现了形式上的本土化。但由于双方在文化背景上的差异和企业与个体之间追求目标不一致等客观存在的冲突，人力资源本土化不可避免地出现一些经营管理难题。具体表现在以下四个方面。
1.针对中方人员的管理体系文件无法移植于外籍人员。中资企业制定的管理体系文件在中方员工内部经过长期的磨合与适应，已经内化为一种行为准则。中方员工根据相应的管理体系开展工作，并接受母公司的监督管理。但对于本土化的外籍员工，仅仅是简单的入职培训并不能改变其长期形成的管理思维和行为方式，加之语言沟通障碍，难以融入到日常的管理活动中来。当地员工在和母公司的外派人员磨合的过程中形成了另外一套工作体系。而母公司的外派人员在协调母公司和当地员工之间需要耗费大量的资源来满足不同体系的要求，增加了管理成本。
2.外籍人员的职位、权力和责任不对等。一些中资企业为加快人力资源本土化进程，在管理和技术岗位招聘了外籍人才。这些外籍职员有着丰富的工作经历和专业的水准并被赋予了较高的职位，但他们整合资源的权力意识有限，无法主动地去推进工作。特别是针对于下属的中国员工，无法转变“雇员”与“老板”的思维，不敢管理，造成管理效果打折扣。外籍人员责任感不强，所承担的管理责任弱化。
3.外籍人员的归宿感难以培养，团队建设困难，难以形成合力。外籍人员受雇于公司，对企业远期发展愿景不足，往往将自己的工作价值定位在短期阶段，难以形成对企业的归宿感，人员离职率攀高。
4.文化间差异带来的认同困难。文化影响着不同国家的社会传统、价值观念，广泛而强烈渗透于每个人的思想观念和行为方式中。文化差异是客观存在的，在面对同一问题时不同文化背景下的管理者会表现出不同的态度和行为方式，甚至会发生冲突，跨文化的认同障碍阻碍了本土化的发展。例如在中东科威特市场外籍人员可以根据法律赋予的权力每年度享受45天的带薪病假。一些外籍员工稍有不适，就可以开具病假单申请病假，但在崇尚无私奉献、夙夜为公的的中国文化看来这就是偷懒耍滑。
三、海外企业人力资源本土化水平的提高路径
人力资源本土化建设涉及到跨国企业的管理体系特别是人力资源流程再造和企业文化长期的建设与引导，需要企业做到更加包容与开放，是个全面的的系统工程，需要久久为功。
1.有效实现人力资源本土化，需要在人员的选、用、育、留上下功夫。在选人方面，注重对员工的价值观进行考察，选择和企业价值观匹配水平较高的员工，注重对员工忠诚度指标的筛查。人才甄别除了要有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活、具有一定的适应能力和创新能力，能接受不同的意见，而且最好是那些受过不同文化教育、能运用不同语言的人。
在用人方面， 注重授权，树立外籍管理人员的威信。充分调动外籍人员的积极性和主动性。实现外籍人员与中方人员的无差别化。
在育人方面，注重加强培训和学习，更新业务知识。相比于母国招聘的中方员工采取的工作能力、学习能力、克服文化差异能力等培训内容，东道国招聘的外籍人员培训规格和培训的全面性差别很大。应系统制定针对于外籍员工的培训计划，创造培训机会甚至是高层次的培训，包括资助他们到当地大学进修或派到公司总部及公司设在其他国家的子公司进行严格的在岗轮训，让当地管理人员尽快掌握相关的管理技术与技能并有效地融入公司的同时体现了公司長期发展培养的一种姿态。
在留人方面，注重建立起公正、透明、合理、科学的人才管理制度，以企业的发展来吸引人才，为员工规划职业晋升通道，打破职位晋升上的“玻璃屋顶”现象。同时在薪酬设计和激励上下功夫，建立适用于推进本土化管理的薪酬分配体系和制度，人员绩效考核激励机制。
2.对于企业本土化招聘的关键岗位人才。需要创新企业内部管理体制。本土化要求企业能根据东道国的经营特点，做到管理体制更具有包容性，更能够包容本土化人员的诉求。这就要求企业依据东道国的法律制度制定相关的经营政策，摒弃母国中心论的思维。尽量结合当地的投资法、公司法、劳工法和社会保障等有关的管理规定制定管理制度。
3.需要加强企业文化塑造与认同教育。企业要认识并协调文化差异，建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。要求企业和雇员在东道国法律背景下寻求双方可以接受的利益的切合点，在共同认知的基础上整合企业文化，求同存异，创建共同价值观，达到文化认同。企业可以通过加强员工沟通，组织员工积极参与跨文化培训等管理活动来促进多元文化交流融合。通过不断积累和总结跨文化管理的经验，结合当地的文化、利益共同点，建立起企业员工都能够认同的企业文化。
四、结语
一套好的管理体系，关键还是在实施中的灵活运用，只有结合所驻国特点，深人了解海外当地企业的发展趋势与内在规律，依靠人力资源管理工作的不断创新，才能找到适合所驻国国情的人力资源本土化模式，充分发挥母国和所驻国成员的积极性与能动性，在日益激烈的国际竞争中赢得资源先机。
参考文献：
[1]中国国际贸易促进委员会，《中国企业海外投资及经营状况调查报告》， 2012年4月.
[2]涂勇，《海外企业人力资源当地化管理分析》，《人力资源管理》，2012年11月29日.
[3]陈艳红，姜启军《跨国经营企业人力资源本土化的问题与对策》 《上海海洋大学学报》 2012年9月 第21卷第5期.
[4]邱立成 《跨国公司管理本土化的趋势及实施策略》南开大学跨国公司研究中心天津300071.
[5]龙建辉 《企业跨文化管理探析》 江西社会科学 2013.06.
[6]王箐，覃安基《跨国公司文化管理浅析-以霍夫斯泰德文化维度理论为导向》人民论坛（2012年第26期）.
关键词：海外 人力资源 本土化 提升路径
一、海外企业人力资源本土化的动因
1.基于成本考虑。企业通过申请工作签证从国内引进员工，除了工资等开支外还需要支付高昂的制证成本和相关的机票、食宿等附加管理费用。相比于在当地雇佣，人均成本偏高。
2.降低外派的失败率，稳定人才队伍。因生活环境不适应、两地分居和工作压力等导致外派人员特别是参加工作时间较短的大学生的失败率仍然很高。
3.企业可以通过直接获取当地人力资源积累，充分利用本土优势资源，增强企业经济效率。一些东道国市场人力资源发展比较充分，企业所需人员容易从当地获得，同时在当地招募的员工能够利用其自身拥有的社会资源和沟通优势更好的开展工作。
4.有利于加快与当地社会文化融合的进程。跨文化管理是各种经济组织在经济全球化进程中面临的共同问题。不同的国家或地区存在文化差异，而这种差异反映在雇员的工作沟通、管理思维等一系列经营活动中。企业通过人力资源本土化战略，可以减少因文化差异带来的经营失败风险。
5.满足东道国政府的劳工政策要求，和政府建立良好的合作关系。与东道国政府关系好坏是跨国企业一个重要的外部影响因素。为保护当地劳动就业，一些国家在劳工政策上约定了劳工比例配额，设定了招聘东道国员工的最低比例。企业通过招聘本土员工，提高当地经济和就业水平，和当地政府及公共管理机构构建良好的外部关系。
二、海外企业人力资源本土化管理的常见问题
目前中国企业参与全球化竞争主要分为三类。一是国有大型能源及资源类企业。二是高新技术企业，主要包括通讯和IT等技术类企业。三是具有比较优势的企业，主要包括纺织、成衣、家电等。这些跨国企业在东道国雇佣了一些普通职员甚至是具有决策权的高级管理人员，实现了形式上的本土化。但由于双方在文化背景上的差异和企业与个体之间追求目标不一致等客观存在的冲突，人力资源本土化不可避免地出现一些经营管理难题。具体表现在以下四个方面。
1.针对中方人员的管理体系文件无法移植于外籍人员。中资企业制定的管理体系文件在中方员工内部经过长期的磨合与适应，已经内化为一种行为准则。中方员工根据相应的管理体系开展工作，并接受母公司的监督管理。但对于本土化的外籍员工，仅仅是简单的入职培训并不能改变其长期形成的管理思维和行为方式，加之语言沟通障碍，难以融入到日常的管理活动中来。当地员工在和母公司的外派人员磨合的过程中形成了另外一套工作体系。而母公司的外派人员在协调母公司和当地员工之间需要耗费大量的资源来满足不同体系的要求，增加了管理成本。
2.外籍人员的职位、权力和责任不对等。一些中资企业为加快人力资源本土化进程，在管理和技术岗位招聘了外籍人才。这些外籍职员有着丰富的工作经历和专业的水准并被赋予了较高的职位，但他们整合资源的权力意识有限，无法主动地去推进工作。特别是针对于下属的中国员工，无法转变“雇员”与“老板”的思维，不敢管理，造成管理效果打折扣。外籍人员责任感不强，所承担的管理责任弱化。
3.外籍人员的归宿感难以培养，团队建设困难，难以形成合力。外籍人员受雇于公司，对企业远期发展愿景不足，往往将自己的工作价值定位在短期阶段，难以形成对企业的归宿感，人员离职率攀高。
4.文化间差异带来的认同困难。文化影响着不同国家的社会传统、价值观念，广泛而强烈渗透于每个人的思想观念和行为方式中。文化差异是客观存在的，在面对同一问题时不同文化背景下的管理者会表现出不同的态度和行为方式，甚至会发生冲突，跨文化的认同障碍阻碍了本土化的发展。例如在中东科威特市场外籍人员可以根据法律赋予的权力每年度享受45天的带薪病假。一些外籍员工稍有不适，就可以开具病假单申请病假，但在崇尚无私奉献、夙夜为公的的中国文化看来这就是偷懒耍滑。
三、海外企业人力资源本土化水平的提高路径
人力资源本土化建设涉及到跨国企业的管理体系特别是人力资源流程再造和企业文化长期的建设与引导，需要企业做到更加包容与开放，是个全面的的系统工程，需要久久为功。
1.有效实现人力资源本土化，需要在人员的选、用、育、留上下功夫。在选人方面，注重对员工的价值观进行考察，选择和企业价值观匹配水平较高的员工，注重对员工忠诚度指标的筛查。人才甄别除了要有良好的敬业精神、技术知识和管理能力外，还必须思想灵活、具有一定的适应能力和创新能力，能接受不同的意见，而且最好是那些受过不同文化教育、能运用不同语言的人。
在用人方面， 注重授权，树立外籍管理人员的威信。充分调动外籍人员的积极性和主动性。实现外籍人员与中方人员的无差别化。
在育人方面，注重加强培训和学习，更新业务知识。相比于母国招聘的中方员工采取的工作能力、学习能力、克服文化差异能力等培训内容，东道国招聘的外籍人员培训规格和培训的全面性差别很大。应系统制定针对于外籍员工的培训计划，创造培训机会甚至是高层次的培训，包括资助他们到当地大学进修或派到公司总部及公司设在其他国家的子公司进行严格的在岗轮训，让当地管理人员尽快掌握相关的管理技术与技能并有效地融入公司的同时体现了公司長期发展培养的一种姿态。
在留人方面，注重建立起公正、透明、合理、科学的人才管理制度，以企业的发展来吸引人才，为员工规划职业晋升通道，打破职位晋升上的“玻璃屋顶”现象。同时在薪酬设计和激励上下功夫，建立适用于推进本土化管理的薪酬分配体系和制度，人员绩效考核激励机制。
2.对于企业本土化招聘的关键岗位人才。需要创新企业内部管理体制。本土化要求企业能根据东道国的经营特点，做到管理体制更具有包容性，更能够包容本土化人员的诉求。这就要求企业依据东道国的法律制度制定相关的经营政策，摒弃母国中心论的思维。尽量结合当地的投资法、公司法、劳工法和社会保障等有关的管理规定制定管理制度。
3.需要加强企业文化塑造与认同教育。企业要认识并协调文化差异，建立各种正式的或非正式的、有形或无形的跨文化传播组织或跨文化沟通渠道。要求企业和雇员在东道国法律背景下寻求双方可以接受的利益的切合点，在共同认知的基础上整合企业文化，求同存异，创建共同价值观，达到文化认同。企业可以通过加强员工沟通，组织员工积极参与跨文化培训等管理活动来促进多元文化交流融合。通过不断积累和总结跨文化管理的经验，结合当地的文化、利益共同点，建立起企业员工都能够认同的企业文化。
四、结语
一套好的管理体系，关键还是在实施中的灵活运用，只有结合所驻国特点，深人了解海外当地企业的发展趋势与内在规律，依靠人力资源管理工作的不断创新，才能找到适合所驻国国情的人力资源本土化模式，充分发挥母国和所驻国成员的积极性与能动性，在日益激烈的国际竞争中赢得资源先机。
参考文献：
[1]中国国际贸易促进委员会，《中国企业海外投资及经营状况调查报告》， 2012年4月.
[2]涂勇，《海外企业人力资源当地化管理分析》，《人力资源管理》，2012年11月29日.
[3]陈艳红，姜启军《跨国经营企业人力资源本土化的问题与对策》 《上海海洋大学学报》 2012年9月 第21卷第5期.
[4]邱立成 《跨国公司管理本土化的趋势及实施策略》南开大学跨国公司研究中心天津300071.
[5]龙建辉 《企业跨文化管理探析》 江西社会科学 2013.06.
[6]王箐，覃安基《跨国公司文化管理浅析-以霍夫斯泰德文化维度理论为导向》人民论坛（2012年第26期）.