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景阳集团连年来业务较快增长、团队规模以每年超过百人的速度扩大，新员工管理成为其一项重要工作。HR部门针对新员工的特点，在招聘、接待、培训、管理、情商、员工关系以及文化认同诸多方面逐渐形成了一套行之有效的做法。
国内民营企业普遍存在新员工流动率居高不下的现象，造成企业时间、人力和财力上的浪费，严重影响企业组织的发展和员工的士气。杨贤弢先生分析这一问题的根源在于企业在将新员工转换成企业人的工作上存在一定的失误。如何使新员工成为企业人？这一问题所需求的信息包括加强团队协作精神、内化企业经营理念、增强员工对企业的忠诚感和归属感等活动所传达给员工的信息。
景阳集团连年来业务较快增长、团队规模以每年超过百人的速度扩大，新员工管理成为其一项重要工作。HR部门针对新员工的特点，在招聘、接待、培训、管理、情商、员工关系以及文化认同诸多方面逐渐形成了一套行之有效的做法。由于工作到位，三年来集团重要岗位员工流失率保持在极低水平，保证了各项工作的有序进行，企业凝聚力日益凸现。
招聘的秘诀：优化配置新员工与新岗位
企业最大程度地提高新员工长期工作绩效的有效途径之一，是在招聘甄选时就向应聘人员提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。景阳的理念是，新员工以及企业在新员工初进企业阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得关于对方的精确信息。在面试阶段，由于目的不同，企业和求职者往往都会向对方发出不真实的信息。其结果是双方均没有形成对对方真实或现实的形象，必然影响新员工长期留在企业的比率。
在控制员工流失方面，景阳认为企业内部招聘渠道是否通畅十分重要。内部晋升对现有员工来说是一种重要的晋升渠道。这一渠道通畅，表明企业向员工开放空缺职位的机会，是给予员工的一种资格、一种特殊权利，是一种行之有效的激励手段，也是稳定员工、特别是新员工队伍的重要方法之一，员工将从长远上看自己在景阳集团职业生涯的发展。
景阳HR部门控制员工流失诊断模型
（1）招聘工作是建立在科学分析的基础（就业计划和职位分析）上的吗？
（2）早期流失明显吗？
（3）员工与职位在能力上的不吻合是否很显著？
（4）新员工进入景阳是否带着不现实的预期？
（5）在招聘和筛选过程中有没有试图将真实的职位信息传递给新员工？
（6）筛选技术是否按照控制流失的标准进行了有效化？
（7）对员工筛选技术的有效性是否进行过评估？
（8）员工进入企业的时候有没有进行角色预期的交流，有没有向员工传授应对技巧，有没有让员工知道企业是怎样进行奖励的？在企业中，有没有建立起对员工的社会支持系统（即在员工遇到职位和社会关系适应方面的问题时，有没有人能够很快向他提供帮助）？
（9）企业有没有引进系统的，由评估、反馈、教练和咨询等阶段组成的员工试用期制度?
接待的窍门：让新员工“宾至如归”
新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择企业作为职业发展决定是否正确的信心。景阳集团人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后一定会做好迎接新员工的准备工作。杨贤弢先生说：对新员工的热情接待本身就是有效的方法，这样可使新员工很快适应并具有良好的精神状态，最蹩脚的方法莫过于把新员工单独留在办公室让他看关于公司介绍的小册子。
景阳对此的做法已经制度化，主要包括这样几个方面：
1. 告知部门全体员工新同事的到来。在新同事到达的前一天，给全部门的工作人员发邮件宣布他的到来并详细介绍，同事们就不会在他到来时感到惊讶，而他也会感觉是受欢迎的。将该邮件打印一份放到新员工工位上，这样他就会觉得他的到来受到了所有人的关注。
2. 举办一个招待会，备好咖啡或茶点。邀请公司业务相关部门的主要员工前来与新员工见面，加深了解、拉近感情。
3. 帮助新员工做好工作准备，备齐必需的办公用品。
4. 送给新员工一件公司的纪念品，如印有景阳标识的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等，体现景阳的文化特色。
5. 同事邀请新员工共进午餐。对一位新员工来说心理上最难过的莫过于中午单独进餐，由部门同事邀请新员工共进午餐。
6. 老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”，介绍完之后，新员工也就掌握了一大堆关于公司和公司员工的信息。
7. 给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介。新员工到达后给他一份关于公司的产品服务的简介，并给他一张详细介绍公司结构和各个部门及子公司的图表，介绍公司管理层与部门中层管理人员的个性及管理风格，同时提醒新员工工作目标以及公司对他的期望和时限。
培训的正道：将新员工融入团队
新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的“游戏规则”等有着各自不同的理解。景阳集团的理念是，为了使企业的使命得到贯彻、使企业的行动目标和品牌得到维持，有必要将景阳的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”。
职前培训活动可使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。岗位培训可使新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见得到证实，新员工也会充分表现自己的全面形象，加深企业对员工的了解，给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。
在教育和引导新员工方面，景阳集团通过熟练员工来教育新员工。这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。
新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，以胜任新工作。一方面，可通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，让新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。同时，可通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。此外，景阳集团还适时通过一些行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为景阳人。
“景阳培训”四部曲
第一步：摆正心态
很多企业迫不及待地向新进员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。其实新员工初到一个与以前不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。景阳集团有鉴于此，首先肯定新员工待遇和条件，让新员工把“心”放下，做到心里有“底”。同时人力资源部、财务部、行政管理部主管领导会同时出席，与新员工面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避景阳存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视景阳内部存在的问题，不走极端。
第二步：畅所欲言
景阳认为，新员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。景阳建立了与新员工的网络、书面沟通平台，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，景阳会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
第三步：百川归海
新员工敢于说话是景阳一大成就，但有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。景阳本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，除了严格的管理，还有较多人性化的东西。有追求的新员工往往与集团一见如故而相见恨晚，而认同了景阳文化氛围的新员工在内心很快就把自己贴上了“景阳”的标签。
第四步：我本英豪
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，景阳就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。集团对新员工的培训除了开始的导入培训，还有技能实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，目的就是让员工真正成为景阳躯体上的一个健康的细胞，与集团同呼吸、共命运。
景阳通过多种形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题，不少新员工很快能够进入了“角色”。在景阳集团的哲学中，管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。
管理的策略：给新员工足够的发展空间
景阳集团汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被景阳视为企业最宝贵的财富。景阳能吸引、留住并激励这些人才，不仅靠配套的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会。其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。
景阳集团旗下的景阳数码有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
景阳根据企业自身的客观情况，主要做了两个方面的工作：
1．设计多种职业发展途径，满足员工的自我成就需要。景阳集团采取扁平化组织结构模式，可晋升的职位有限，而优秀员工较多，难以全面实现个人成就需要。景阳集团设计了设计双重职业发展途径，为管理人员和专业技术人员设计平行的发展体系，管理人员进行行政晋升的同时，技术人员也可以在自己的研发领域晋升。这样，技术人员就不必进入管理层，也可以获得同样级别的晋升，而且不同途径、不同职务的薪酬级别具有良好的参照性。
在新员工入职的初期管理中，景阳人力资源部门加强了对新员工各方面的了解与有关材料的收集存档，为员工以后的晋升管理提供参考。在为员工提供职业生涯咨询的时候，尽可能把员工的个人愿景与公司现有的能提供的条件相结合，为新员工在公司的发展选择正确的职业发展途径，更快实现员工自我成就的需要。
2．在岗位素质匹配评估时，景阳既警惕彼得现象，也防止人才浪费。彼得现象就是把员工提到一个高于他们能力范围的职位上，反而造成组织效率下降的现象，即人不适其事。人才浪费就是把高能力的人放在低于其能力的职位上，造成大材小用的现象。如何在压力与松弛之间选择一个合适的度，是做好员工职业生涯管理的难点。
新入职的员工对从事的新工作有一个适应和自我定位的过程，景阳人力资源部门在员工入职的初期适度提供有关工作方面的指导意见，帮助员工了解自我并发现不足。在此基础上尽量根据员工的兴趣、特长及能力安排工作职位，提供在知识、技能上具有一定挑战性的工作和任务，让他们参与自我决策、自我管理，创造出成果的机会，促进他们朝更高的目标发展。
景阳集团如何给新员工足够的职业发展空间
上岗之初为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的工作。尽可能避免安排新员工在受聘初期承担枯燥、繁杂或长时间承担一些简单的工作和任务，而是提供新员工能感到有意义或具有挑战性的工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展信心的最有力却不复杂的途径之一。
对新员工要严格要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。景阳的态度是，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，同时能用话语和行动表达出来，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。
为新员工提供阶段性的工作轮换使其工作丰富化。景阳为新员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会。通过在不同的相近专业领域中进行工作轮换或通过对新员工的工作丰富化，让新员工获得一个评价自己的资质和偏好的良机。
为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工，并对新员工的工作偏差及时做出调整。
为新员工提供“师徒制”机会。利用一位在某一领域富有经验的员工（即师父）来培训和教导新员工（即徒弟），从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。
情商的分量：让新员工看到自己的提高
景阳集团情商管理的目的主要是引导新员工建立一种良好的健康的心态和生活状态，包括坚强的意志、宽和的心态、面对挫折和解决突发事件的能力、良好的人际交往和处理能力等。景阳认为，高情商管理的团队不仅有利于提升员工的积极性和创造性，还有利于增强企业的竞争力和应变能力及企业的文化氛围，培养出高情商的管理团队，对企业来说显得尤为重要。
景阳对新员工的职业情商管理包括四个方面的内容：
一、心态修炼
让新员工了解自己在工作中的情绪是为了控制自己的情绪，保持良好的工作心态。职业情商对职业情绪的要求就是保持积极的工作心态，积极的工作心态表现在以下几个方面：
1、工作状态要积极。每天精神饱满地来上班，与同事见面主动打招呼并且展现出愉快的心情。如果上班来谁见了你都是一副无精打采的面孔，说起话来有气无力没有任何感情色彩，永远得不到上级的赏识，也不会吸引你的同事的好感。
2、工作表现要积极。积极就意味着主动，称职的员工应该在工作表现上做到以下“五个主动”：①主动发现问题；②主动思考问题；③主动解决问题；④主动承担责任；⑤主动承担份外之事。让景阳的新员工明白，做到五个主动是获得高职高薪的五大法宝。
3、工作态度要积极，积极的工作态度就意味面对工作中遇到的问题，积极想办法解决问题，而不是千方百计找借口。
4、工作信念要积极。对工作要有强烈的自信心，相信自己的能力和价值，肯定自己。只有抱着积极的信念工作的人，才会充分挖掘自己的潜能，为自己赢得更多的发展机遇。
二、思维方式修炼
要求新员工对工作中消极的情绪要学会掌控，从改变思维方式入手改变对事物的情绪，以积极的思维方式看待问题，使消极的情绪自动转化为积极的情绪，从而实现自我控制自己的情绪。
在工作方式上要培养积极的思维方式。积极的思维方式就是以开放的心态去处理工作中的人际关系和事情，包括多向思维、反向思维、横向思维、超前思维等。了解他人的情绪需要反向思维，也就是逆向思维，逆向思维的情商表现就是同理心思考或换位思考，要站在对方的角度看问题，理解对方的内心感受。
处理与上级、同事、下级的关系都需要同理心思维。比如自己辛辛苦苦去努力完成一件工作，本想得到上级的肯定表扬，不料因为出现一点忽视的微小差错却遭到上级的否定和一顿批评，心里就感到不平衡、发牢骚；但是站在上级的角度思考，做为上级要的就是下级工作的成果，自己的辛苦没有得到肯定也就没有什么好抱怨的。处理同事关系同样需要同理心，在别人看来，一个人无论多么不可理解的事情，都有他自己的内心锲因和动机，要善于站在对方的角度了解他人的想法，才会实现双赢的沟通，建立良好的人际关系。
三、行为修炼
良好的工作心态和思维方式都要体现在工作行为上。同时，对于自己的工作行为，必须要把握以下两条基本的行动准则：
1、工作行为要以目标为导向。一是要了解景阳的目标，二是要制定明确清晰的个人目标，并且使集团目标和个人目标相结合，才可以形成职业发展的合力，相互推进，通过配合完成集团目标而实现个人目标，通过达成个人目标而推进集团事业的发展，是在职场实现个人职业发展的捷径。
新员工应该明白，在有些情况下，个人的长期目标并不一定总是和集团目标相一致的，但是既然在景阳这个团队中工作，就要把一切经历变为有助于个人职业发展的财富，员工的个人阶段目标必须服从集团目标。
2、工作行为要以结果为导向。以结果为导向就是要站在实现结果的角度去思考问题，站在完成成果的角度去衡量自己的工作。以结果为导向既是一种思维方法，又是一种行为习惯。只有以结果为导向就是要追求积极的结果，积极想办法去实现。如果面对一项工作，如果还没有去做就首先认为自己“办不成”，思维就会妨碍员工能力的发挥。
四、习惯修炼
让新员工知道，通过心态、思维方式、行为的修炼培养出良好的职业习惯，是提升职业情商和实现职业突破发展的唯一途径。要想成功，就必须有成功者的习惯。改变不良习惯的关键，是突破自己的舒适区。一个人形成的习惯就是他的舒适区，要改变不好的习惯就要突破自己的舒适区，要有意识为自己找点别扭，要敢于为自己主动施加点压力，努力突破自己以往的心理舒适区，培养出积极的职业化习惯。
培养积极的职业习惯，必须突破以下心理舒适区：
1、突破情绪舒适区：职场中应该绝对避免的几种消极情绪是：抱怨和牢骚、不满和愤怒、怨恨或仇恨、嫉妒、恐惧失败、居功傲视等，这些都是影响个人职业发展的致命伤害。调节自己的情绪有很多方式方法，其中最重要的是，新员工要强化一个意识：在工作场合的情绪不完全属于个人，必须要控制自己的情绪！
2、突破沟通舒适区：每个人的性格脾气决定了他与人沟通的方式各不相同，有的人说话快言快语，有的人却该表态的时候也沉默寡言，有的人说话爱抢风头，经常不自觉打断别人的谈话，有的人习惯被动等待上级的工作指示，有的人喜欢遇到问题主动请示和沟通，每个人都习惯以自己的方式与别人沟通。
要实现同理心沟通，就必须有意识改变自己平时的沟通方式，学会积极倾听对方。良好的工作沟通不一定是说服对方，而是真正理解了对方的想法。即使是争辩，也必须是对事不对人的良性争论，不能进行人身攻击和恶语相向，这是职场人际沟通中最应该避免的现象。
3、突破交往舒适区：人在职场，必须要和所有集团内的人以及外部的客户打交道，就要学会适应不同性格的人。突破交往舒适区，就是要有意识和不同性格的人打交道，比如要主动找与自己不同性格的人聊聊天。看似一件小小的突破，却对提升新员工的职场情商有很大帮助，从根本上改善新员工的职场人际关系。
职业情商是个人在职业上实现突破发展的关键因素。提高情商的途径与智商不同，智商可以通过学习和积累而得到提高，而提高情商需要的是修炼，既要修习，更要锻炼和磨练，需要长期坚持，通过心态、思维、行为、习惯的四项修炼，为新员工自己的职业发展创造更多机遇。
关系的平衡：新老员工和谐共处
杨总监的案例
集团某部门副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理“穿小鞋、使绊子”的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！
原来，正职是集团创业时期的老员工，尽管还不到40岁，却由于其工作的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，集团在2年前招聘了一名副经理协助他的工作。在这2年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋？
副经理无法忍受的时候终于提出了离职，当时HR也很为难：如果集团偏向于保护老员工，让副经理忍一忍，就无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益；如果鼓励新员工，正职毕竟也为集团的今天打拼过，忠诚度高，熟悉集团内部的人情世故、流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。
一方是在企业内任职多年并立下汗马功劳但却越来越不能适应企业发展的需要的“老”员工，一方是朝气逢勃、拥有新技能、新知识的刚入职的员工。无论是保护“老”员工，还是维护新员工，HR都会发现，自己站在一个异常尴尬的处境！而更重要的是，鲜有企业注意并采取了相应办法来解决这个组织内的新老员工冲突的难题。
类似正职经理这样的员工仍然是公司的宝贵财富，“他们的忠诚度、不计得失乐于为公司付出的精神，对企业文化的熟悉都是新员工所不具备的。企业显然非常需要这样的员工。”杨总监说，“但他们的劣势也是显而易见的。慢慢让他们离开管理岗位，是必然的事情。”
从长远来看，新员工知识体系结构较好，接受新事物比较快，不容易受到企业现在结构、文化的束缚，也就更容易接受新知识新方法并在企业内实施，而且有着更大的发展潜力。从这个角度来说，慢慢淘汰“老”员工是大势所趋。问题就在于，如何让这些员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业，无疑都是HR的一大挑战。
景阳集团在发展过程中必然会不断遭遇新老员工的利益冲突，解决办法是：冲突未起制度先行、防患于未然。
集团在规模较小、实力较弱、人力资源体系不太健全时，没有过多考虑对员工的职业规划与技能培训。这个阶段的景阳集团需要面对的主要矛盾是企业的生存和发展问题，其他资源上的调配矛盾都要让位于这一主要矛盾，包括人力资源的调配。
当景阳集团发展到一定规模后，又会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。对这些老员工的安置不当，很容易给其他员工一些负面的影响。一是会给一些年轻的员工，感到自己今后也是一样的命运，从而影响后来者对公司的忠诚度；二是人为地给新老员工带来职业发展的瓶颈，不利于企业的发展。
根据不同情况，景阳集团主要采取了这样几种做法：
一是让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。景阳在实践中发现这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。
二是调岗或轮岗。管理要职上的老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，景阳采用了调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式，在不调整薪酬的基础上，调整老员工的工作职责与内容，把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。
三是提供培训机会，为老员工创造新的职业发展机会。景阳将老员工从重要岗位上调离后，给付相当的培训费用，将老员工送出培训，经过一番深造后，在企业内重新寻找新的位置。同时，对一些还有一定潜力的老员工可提供个性化的培训，根据培训效果决定其新的任用。通过培训方式，一方面使老员工暂时离开企业，给新员工留出晋升的空间，另一方面使其再次充电，学习新知识、新理念，而根据培训效果再决定任用，则给他们施加了相当的压力，迫使其用心对待培训机会。
四是提供优厚的措施，鼓励老员工离开企业创业或另谋他职。徐明认为，景阳选择一些外围业务，把老员工中的一部分调过去让他们来做，给他们提供、认购一部分的股份或者让享有一定的分红权，支持他们再创业。把老员工中的一些精英拉出来，让他们再带一些老员工到下面去进行二次创业。
五是设置虚职。景阳曾提拔老员工为企业的副总裁来辅助CEO制定整体发展战略，不仅满足了老员工的心理预期，也能发挥老员工的经验特长。目前，集团正在考虑成立一些监察委员会性质的部门，把一些老员工都送到那里去，让他们行使监督和建议职能。可以给他们设立一些名头叫他们专家或顾问，让他们来对决策进行建议和帮助。这样的一些过渡部门存在的时间不会很长，目标对象是一些年龄比较大的，对企业非常忠诚的元老员工，但他们的意见只能向公司的CEO提出，没有权力干涉具体的工作，不能干涉正常的生产经营。主要目的是为了给新员工提供出岗位，腾出位置。
六是给足待遇，促其离开要职。景阳集团认为：老员工如果已经完全不能适应企业的发展，可采取高管人员的待遇但有所区别的方式，这个待遇只是基薪的待遇，不给绩效薪酬，基薪和绩效工资6:4，老员工可以不用工作，可以担任咨询、顾问等职务，但必须离开实职，然后给待遇。这个待遇比下面的中层管理者还是要高的。这样老员工心里也平衡，同时他出去在新的市场中，也会找到新的位置。物质上精神上都有保障，对以前的贡献企业也是一种认可，也是一种补偿，这样管理者职务更替也会比较顺畅。
文化的融合：打造“景阳”新生代
每个企业都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。
在景阳集团的文化体系中，包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对集团的各个方面都有一个比较全面的了解。景阳文化是全体景阳人长期总结积累并得到整体认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。
常见的误区
许多企业并没有安排专门的时间，只是在不自觉中进行了一些相关方面的培训，未上升到一定的高度。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业文化工作简单化；还有一些企业没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式的进行一些说教。同时大多数的公司都未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究；另外部分企业主要是将自己的一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不曾了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，企业文化的真正的核心部分未进行重点展示。
景阳集团的文化培训
1. 集团突出文化的作用与文化建设的重点，让新员工在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作一般由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。
2. 让新员工及时准确了解公司高层对员工的态度与思想，新员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，使新员工对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。
3. 集团始终备有一份优秀的学习性文本，和一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，新员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。
4. 为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。
5. 动态信息掌控。集团定期对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。
景阳集团文化培训的主要内容
1. 集团如何对待员工的主要思想与配套措施，如集团如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在集团的发展前景等。
2. 突出集团的文化愿景、战略及核心价值观。
3. 发生在集团的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习集团的文化。
4. 文化对集团发展的重要性及与集团文化保持一致的方法与重要性。
5. 集团员工的行为准则。
较为鲜明的文化定位为景阳集团插上了腾飞的翅膀，在文化的感召下，集团的凝聚力和向心力得以空前提高，集团能够连续多年保持良好的发展势头，文化的贡献功不可没。
国内民营企业普遍存在新员工流动率居高不下的现象，造成企业时间、人力和财力上的浪费，严重影响企业组织的发展和员工的士气。杨贤弢先生分析这一问题的根源在于企业在将新员工转换成企业人的工作上存在一定的失误。如何使新员工成为企业人？这一问题所需求的信息包括加强团队协作精神、内化企业经营理念、增强员工对企业的忠诚感和归属感等活动所传达给员工的信息。
景阳集团连年来业务较快增长、团队规模以每年超过百人的速度扩大，新员工管理成为其一项重要工作。HR部门针对新员工的特点，在招聘、接待、培训、管理、情商、员工关系以及文化认同诸多方面逐渐形成了一套行之有效的做法。由于工作到位，三年来集团重要岗位员工流失率保持在极低水平，保证了各项工作的有序进行，企业凝聚力日益凸现。
招聘的秘诀：优化配置新员工与新岗位
企业最大程度地提高新员工长期工作绩效的有效途径之一，是在招聘甄选时就向应聘人员提供较为现实的关于未来工作的描述，使他们明白，如果自己到企业中来工作，估计自己能够得到哪些方面的利益，会碰到哪些方面的问题。景阳的理念是，新员工以及企业在新员工初进企业阶段所面临的一个最大问题就是在一种“双向买卖关系”中获得关于对方的精确信息。在面试阶段，由于目的不同，企业和求职者往往都会向对方发出不真实的信息。其结果是双方均没有形成对对方真实或现实的形象，必然影响新员工长期留在企业的比率。
在控制员工流失方面，景阳认为企业内部招聘渠道是否通畅十分重要。内部晋升对现有员工来说是一种重要的晋升渠道。这一渠道通畅，表明企业向员工开放空缺职位的机会，是给予员工的一种资格、一种特殊权利，是一种行之有效的激励手段，也是稳定员工、特别是新员工队伍的重要方法之一，员工将从长远上看自己在景阳集团职业生涯的发展。
景阳HR部门控制员工流失诊断模型
（1）招聘工作是建立在科学分析的基础（就业计划和职位分析）上的吗？
（2）早期流失明显吗？
（3）员工与职位在能力上的不吻合是否很显著？
（4）新员工进入景阳是否带着不现实的预期？
（5）在招聘和筛选过程中有没有试图将真实的职位信息传递给新员工？
（6）筛选技术是否按照控制流失的标准进行了有效化？
（7）对员工筛选技术的有效性是否进行过评估？
（8）员工进入企业的时候有没有进行角色预期的交流，有没有向员工传授应对技巧，有没有让员工知道企业是怎样进行奖励的？在企业中，有没有建立起对员工的社会支持系统（即在员工遇到职位和社会关系适应方面的问题时，有没有人能够很快向他提供帮助）？
（9）企业有没有引进系统的，由评估、反馈、教练和咨询等阶段组成的员工试用期制度?
接待的窍门：让新员工“宾至如归”
新员工受聘报到的当天以及在随后的几天内在企业内的所见所闻以及对工作场所和工作气氛的实际感觉，会巩固或动摇新员工选择企业作为职业发展决定是否正确的信心。景阳集团人力资源部和员工今后工作的部门在新员工报到前后一定会做好迎接新员工的准备工作。杨贤弢先生说：对新员工的热情接待本身就是有效的方法，这样可使新员工很快适应并具有良好的精神状态，最蹩脚的方法莫过于把新员工单独留在办公室让他看关于公司介绍的小册子。
景阳对此的做法已经制度化，主要包括这样几个方面：
1. 告知部门全体员工新同事的到来。在新同事到达的前一天，给全部门的工作人员发邮件宣布他的到来并详细介绍，同事们就不会在他到来时感到惊讶，而他也会感觉是受欢迎的。将该邮件打印一份放到新员工工位上，这样他就会觉得他的到来受到了所有人的关注。
2. 举办一个招待会，备好咖啡或茶点。邀请公司业务相关部门的主要员工前来与新员工见面，加深了解、拉近感情。
3. 帮助新员工做好工作准备，备齐必需的办公用品。
4. 送给新员工一件公司的纪念品，如印有景阳标识的水杯、T恤衫、钢笔或小计算器等，体现景阳的文化特色。
5. 同事邀请新员工共进午餐。对一位新员工来说心理上最难过的莫过于中午单独进餐，由部门同事邀请新员工共进午餐。
6. 老员工自我介绍时，请他们列出公司独一无二的“特点”，介绍完之后，新员工也就掌握了一大堆关于公司和公司员工的信息。
7. 给新员工一份关于公司及他的工作内容的简介。新员工到达后给他一份关于公司的产品服务的简介，并给他一张详细介绍公司结构和各个部门及子公司的图表，介绍公司管理层与部门中层管理人员的个性及管理风格，同时提醒新员工工作目标以及公司对他的期望和时限。
培训的正道：将新员工融入团队
新员工或者从校园步入企业，或者从另外的企业加入到本企业，对于职业的理解、领导的概念、职业生活的“游戏规则”等有着各自不同的理解。景阳集团的理念是，为了使企业的使命得到贯彻、使企业的行动目标和品牌得到维持，有必要将景阳的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念体系中，从而使员工成为本企业真正的“企业人”。
职前培训活动可使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，有利于新员工适应新的环境。岗位培训可使新员工在招聘与甄选活动中“制造”的假象暴露或者招聘负责人的错误认知和主观偏见得到证实，新员工也会充分表现自己的全面形象，加深企业对员工的了解，给招聘、甄选和职业生涯管理等提供信息反馈。
在教育和引导新员工方面，景阳集团通过熟练员工来教育新员工。这些熟练员工有组长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师。
新员工培训的目的是明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，以胜任新工作。一方面，可通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，让新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程，对新的工作不再感到陌生，从而有利于新员工开始胜任自己的工作。同时，可通过参加初级的沟通游戏、团队协作课程等，使新员工树立团队意识，也使老员工与新员充分接触、相互交流，形成良好的人际关系。此外，景阳集团还适时通过一些行为整合活动，促使新员工转变角色，从一个局外人转变成为景阳人。
“景阳培训”四部曲
第一步：摆正心态
很多企业迫不及待地向新进员工灌输自己的企业文化或职业技能，强迫他们去接受，希望他们能尽快派上用场，而全不顾及他们的感受。其实新员工初到一个与以前不同的环境，总会有些顾虑：待遇与承诺是否相符；会不会得到重视；升迁机制对自己是否有利等等。景阳集团有鉴于此，首先肯定新员工待遇和条件，让新员工把“心”放下，做到心里有“底”。同时人力资源部、财务部、行政管理部主管领导会同时出席，与新员工面对面地沟通，解决他们心中的疑问，不回避景阳存在的问题，并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视景阳内部存在的问题，不走极端。
第二步：畅所欲言
景阳认为，新员工虽然能接受与自己的理想不太适应的东西，但并不代表他们就能坦然接受了，这时就要鼓励他们说出自己的想法——不管是否合理。让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性。所以应该为他们开条“绿色通道”，使他们的想法第一时间反映上来。景阳建立了与新员工的网络、书面沟通平台，员工有什么想法，无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议，景阳会立即采纳并实行，对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
第三步：百川归海
新员工敢于说话是景阳一大成就，但有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事”，这时就要帮助员工转变思想，培养员工的归属感。让新员工不当自己是“外人”。景阳本身的文化就给员工一种吸引，一种归属感，除了严格的管理，还有较多人性化的东西。有追求的新员工往往与集团一见如故而相见恨晚，而认同了景阳文化氛围的新员工在内心很快就把自己贴上了“景阳”的标签。
第四步：我本英豪
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，景阳就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。集团对新员工的培训除了开始的导入培训，还有技能实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训，目的就是让员工真正成为景阳躯体上的一个健康的细胞，与集团同呼吸、共命运。
景阳通过多种形式积极引导员工把目光转移到自己的工作岗位上来，把企业的使命变成自己的职责，为企业分忧，想办法解决问题，而不单纯是提出问题，不少新员工很快能够进入了“角色”。在景阳集团的哲学中，管理者应采取能与公司实际情况结合的技巧和方法，让员工自己去体验，自己去表现，让培训工作成为员工的一种主动行为。
管理的策略：给新员工足够的发展空间
景阳集团汇集着大量素质优秀、训练有素的科技人才，他们是企业发展与竞争力的主要源泉，被景阳视为企业最宝贵的财富。景阳能吸引、留住并激励这些人才，不仅靠配套的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展机会。其中，帮助每位员工制定令他们满足、具针对性的职业发展计划，是一个重要因素。
景阳集团旗下的景阳数码有一种职业发展自我管理的课程，该课程主要包括两个环节：让参加者用各种测试工具及其它手段进行个人特点的自我评估；将评估结论结合员工工作环境，制定出每位员工的发展计划。当公司对未来需要的预测结果与某员工所定的职业发展目标相符时，部门经理可据此帮助该员工绘制出在公司内的发展升迁路径图，标明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。在实施过程中，部门经理负责监测员工在职业发展方面的进展，并对其提供尽可能的帮助与支持。
景阳根据企业自身的客观情况，主要做了两个方面的工作：
1．设计多种职业发展途径，满足员工的自我成就需要。景阳集团采取扁平化组织结构模式，可晋升的职位有限，而优秀员工较多，难以全面实现个人成就需要。景阳集团设计了设计双重职业发展途径，为管理人员和专业技术人员设计平行的发展体系，管理人员进行行政晋升的同时，技术人员也可以在自己的研发领域晋升。这样，技术人员就不必进入管理层，也可以获得同样级别的晋升，而且不同途径、不同职务的薪酬级别具有良好的参照性。
在新员工入职的初期管理中，景阳人力资源部门加强了对新员工各方面的了解与有关材料的收集存档，为员工以后的晋升管理提供参考。在为员工提供职业生涯咨询的时候，尽可能把员工的个人愿景与公司现有的能提供的条件相结合，为新员工在公司的发展选择正确的职业发展途径，更快实现员工自我成就的需要。
2．在岗位素质匹配评估时，景阳既警惕彼得现象，也防止人才浪费。彼得现象就是把员工提到一个高于他们能力范围的职位上，反而造成组织效率下降的现象，即人不适其事。人才浪费就是把高能力的人放在低于其能力的职位上，造成大材小用的现象。如何在压力与松弛之间选择一个合适的度，是做好员工职业生涯管理的难点。
新入职的员工对从事的新工作有一个适应和自我定位的过程，景阳人力资源部门在员工入职的初期适度提供有关工作方面的指导意见，帮助员工了解自我并发现不足。在此基础上尽量根据员工的兴趣、特长及能力安排工作职位，提供在知识、技能上具有一定挑战性的工作和任务，让他们参与自我决策、自我管理，创造出成果的机会，促进他们朝更高的目标发展。
景阳集团如何给新员工足够的职业发展空间
上岗之初为新员工提供一个富有意义或具有挑战性的工作。尽可能避免安排新员工在受聘初期承担枯燥、繁杂或长时间承担一些简单的工作和任务，而是提供新员工能感到有意义或具有挑战性的工作，因为这样的工作是帮助新员工取得职业发展信心的最有力却不复杂的途径之一。
对新员工要严格要求。最初表达的期望对一个新员工的工作表现有决定性的效果。景阳的态度是，主管的期望越高，对自己的新员工越信任、越支持，同时能用话语和行动表达出来，那么新员工就干得越好，工作质量就越高。
为新员工提供阶段性的工作轮换使其工作丰富化。景阳为新员工提供尝试各种具有挑战性工作的机会。通过在不同的相近专业领域中进行工作轮换或通过对新员工的工作丰富化，让新员工获得一个评价自己的资质和偏好的良机。
为新员工提供以职业发展为导向的工作绩效评价。主管对于新员工的工作绩效及时做出评价，并将评价结果及时反馈给新员工，并对新员工的工作偏差及时做出调整。
为新员工提供“师徒制”机会。利用一位在某一领域富有经验的员工（即师父）来培训和教导新员工（即徒弟），从而使新员工能在最短时间内掌握岗位工作和其他必要的信息。
情商的分量：让新员工看到自己的提高
景阳集团情商管理的目的主要是引导新员工建立一种良好的健康的心态和生活状态，包括坚强的意志、宽和的心态、面对挫折和解决突发事件的能力、良好的人际交往和处理能力等。景阳认为，高情商管理的团队不仅有利于提升员工的积极性和创造性，还有利于增强企业的竞争力和应变能力及企业的文化氛围，培养出高情商的管理团队，对企业来说显得尤为重要。
景阳对新员工的职业情商管理包括四个方面的内容：
一、心态修炼
让新员工了解自己在工作中的情绪是为了控制自己的情绪，保持良好的工作心态。职业情商对职业情绪的要求就是保持积极的工作心态，积极的工作心态表现在以下几个方面：
1、工作状态要积极。每天精神饱满地来上班，与同事见面主动打招呼并且展现出愉快的心情。如果上班来谁见了你都是一副无精打采的面孔，说起话来有气无力没有任何感情色彩，永远得不到上级的赏识，也不会吸引你的同事的好感。
2、工作表现要积极。积极就意味着主动，称职的员工应该在工作表现上做到以下“五个主动”：①主动发现问题；②主动思考问题；③主动解决问题；④主动承担责任；⑤主动承担份外之事。让景阳的新员工明白，做到五个主动是获得高职高薪的五大法宝。
3、工作态度要积极，积极的工作态度就意味面对工作中遇到的问题，积极想办法解决问题，而不是千方百计找借口。
4、工作信念要积极。对工作要有强烈的自信心，相信自己的能力和价值，肯定自己。只有抱着积极的信念工作的人，才会充分挖掘自己的潜能，为自己赢得更多的发展机遇。
二、思维方式修炼
要求新员工对工作中消极的情绪要学会掌控，从改变思维方式入手改变对事物的情绪，以积极的思维方式看待问题，使消极的情绪自动转化为积极的情绪，从而实现自我控制自己的情绪。
在工作方式上要培养积极的思维方式。积极的思维方式就是以开放的心态去处理工作中的人际关系和事情，包括多向思维、反向思维、横向思维、超前思维等。了解他人的情绪需要反向思维，也就是逆向思维，逆向思维的情商表现就是同理心思考或换位思考，要站在对方的角度看问题，理解对方的内心感受。
处理与上级、同事、下级的关系都需要同理心思维。比如自己辛辛苦苦去努力完成一件工作，本想得到上级的肯定表扬，不料因为出现一点忽视的微小差错却遭到上级的否定和一顿批评，心里就感到不平衡、发牢骚；但是站在上级的角度思考，做为上级要的就是下级工作的成果，自己的辛苦没有得到肯定也就没有什么好抱怨的。处理同事关系同样需要同理心，在别人看来，一个人无论多么不可理解的事情，都有他自己的内心锲因和动机，要善于站在对方的角度了解他人的想法，才会实现双赢的沟通，建立良好的人际关系。
三、行为修炼
良好的工作心态和思维方式都要体现在工作行为上。同时，对于自己的工作行为，必须要把握以下两条基本的行动准则：
1、工作行为要以目标为导向。一是要了解景阳的目标，二是要制定明确清晰的个人目标，并且使集团目标和个人目标相结合，才可以形成职业发展的合力，相互推进，通过配合完成集团目标而实现个人目标，通过达成个人目标而推进集团事业的发展，是在职场实现个人职业发展的捷径。
新员工应该明白，在有些情况下，个人的长期目标并不一定总是和集团目标相一致的，但是既然在景阳这个团队中工作，就要把一切经历变为有助于个人职业发展的财富，员工的个人阶段目标必须服从集团目标。
2、工作行为要以结果为导向。以结果为导向就是要站在实现结果的角度去思考问题，站在完成成果的角度去衡量自己的工作。以结果为导向既是一种思维方法，又是一种行为习惯。只有以结果为导向就是要追求积极的结果，积极想办法去实现。如果面对一项工作，如果还没有去做就首先认为自己“办不成”，思维就会妨碍员工能力的发挥。
四、习惯修炼
让新员工知道，通过心态、思维方式、行为的修炼培养出良好的职业习惯，是提升职业情商和实现职业突破发展的唯一途径。要想成功，就必须有成功者的习惯。改变不良习惯的关键，是突破自己的舒适区。一个人形成的习惯就是他的舒适区，要改变不好的习惯就要突破自己的舒适区，要有意识为自己找点别扭，要敢于为自己主动施加点压力，努力突破自己以往的心理舒适区，培养出积极的职业化习惯。
培养积极的职业习惯，必须突破以下心理舒适区：
1、突破情绪舒适区：职场中应该绝对避免的几种消极情绪是：抱怨和牢骚、不满和愤怒、怨恨或仇恨、嫉妒、恐惧失败、居功傲视等，这些都是影响个人职业发展的致命伤害。调节自己的情绪有很多方式方法，其中最重要的是，新员工要强化一个意识：在工作场合的情绪不完全属于个人，必须要控制自己的情绪！
2、突破沟通舒适区：每个人的性格脾气决定了他与人沟通的方式各不相同，有的人说话快言快语，有的人却该表态的时候也沉默寡言，有的人说话爱抢风头，经常不自觉打断别人的谈话，有的人习惯被动等待上级的工作指示，有的人喜欢遇到问题主动请示和沟通，每个人都习惯以自己的方式与别人沟通。
要实现同理心沟通，就必须有意识改变自己平时的沟通方式，学会积极倾听对方。良好的工作沟通不一定是说服对方，而是真正理解了对方的想法。即使是争辩，也必须是对事不对人的良性争论，不能进行人身攻击和恶语相向，这是职场人际沟通中最应该避免的现象。
3、突破交往舒适区：人在职场，必须要和所有集团内的人以及外部的客户打交道，就要学会适应不同性格的人。突破交往舒适区，就是要有意识和不同性格的人打交道，比如要主动找与自己不同性格的人聊聊天。看似一件小小的突破，却对提升新员工的职场情商有很大帮助，从根本上改善新员工的职场人际关系。
职业情商是个人在职业上实现突破发展的关键因素。提高情商的途径与智商不同，智商可以通过学习和积累而得到提高，而提高情商需要的是修炼，既要修习，更要锻炼和磨练，需要长期坚持，通过心态、思维、行为、习惯的四项修炼，为新员工自己的职业发展创造更多机遇。
关系的平衡：新老员工和谐共处
杨总监的案例
集团某部门副经理与经理之间矛盾非常尖锐，忍无可忍的副经理提出离职时，一直给副经理“穿小鞋、使绊子”的经理却想尽千方百计要挽留自己的副手！
原来，正职是集团创业时期的老员工，尽管还不到40岁，却由于其工作的性质，已经老化的技能、日益下降的市场敏感度使其已经不能胜任目前的市场竞争。为此，集团在2年前招聘了一名副经理协助他的工作。在这2年多时间里，多数关键性工作均是由这位副职完成的，而正职为了保全自己的地位与权威，经常会与副职抢功，偶尔还会给自己的副职穿个小鞋。年轻气盛的副职不甘服软，寻思给你打天下了你抢功也就罢了还给我穿小鞋？
副经理无法忍受的时候终于提出了离职，当时HR也很为难：如果集团偏向于保护老员工，让副经理忍一忍，就无法维护新员工的职业发展和正常的基本利益；如果鼓励新员工，正职毕竟也为集团的今天打拼过，忠诚度高，熟悉集团内部的人情世故、流程等，也是企业不可或缺的一笔财富。
一方是在企业内任职多年并立下汗马功劳但却越来越不能适应企业发展的需要的“老”员工，一方是朝气逢勃、拥有新技能、新知识的刚入职的员工。无论是保护“老”员工，还是维护新员工，HR都会发现，自己站在一个异常尴尬的处境！而更重要的是，鲜有企业注意并采取了相应办法来解决这个组织内的新老员工冲突的难题。
类似正职经理这样的员工仍然是公司的宝贵财富，“他们的忠诚度、不计得失乐于为公司付出的精神，对企业文化的熟悉都是新员工所不具备的。企业显然非常需要这样的员工。”杨总监说，“但他们的劣势也是显而易见的。慢慢让他们离开管理岗位，是必然的事情。”
从长远来看，新员工知识体系结构较好，接受新事物比较快，不容易受到企业现在结构、文化的束缚，也就更容易接受新知识新方法并在企业内实施，而且有着更大的发展潜力。从这个角度来说，慢慢淘汰“老”员工是大势所趋。问题就在于，如何让这些员工在不成为新员工上升的障碍的同时，在企业内发挥他们的优势，或是采取其他合理的方式让他们体面地离开企业，无疑都是HR的一大挑战。
景阳集团在发展过程中必然会不断遭遇新老员工的利益冲突，解决办法是：冲突未起制度先行、防患于未然。
集团在规模较小、实力较弱、人力资源体系不太健全时，没有过多考虑对员工的职业规划与技能培训。这个阶段的景阳集团需要面对的主要矛盾是企业的生存和发展问题，其他资源上的调配矛盾都要让位于这一主要矛盾，包括人力资源的调配。
当景阳集团发展到一定规模后，又会体现一些除了经济价值之外的社会道义、企业文化带来的其他价值导向等等。在这个阶段，企业面临的是做大做强的诱惑，而在壮大的过程中，一些曾经为企业做出贡献，高忠诚度的员工却往往跟不上企业前进的脚步。对这些老员工的安置不当，很容易给其他员工一些负面的影响。一是会给一些年轻的员工，感到自己今后也是一样的命运，从而影响后来者对公司的忠诚度；二是人为地给新老员工带来职业发展的瓶颈，不利于企业的发展。
根据不同情况，景阳集团主要采取了这样几种做法：
一是让老员工担任正职、总揽全局，新员工担任副职、扮演执行角色。充分利用老员工的经验与忠诚度，以及新员工的激情与灵气，形成一对组合实现有效的工作配合。景阳在实践中发现这种方式有一定的风险性，一旦老员工不甘屈居幕后、新员工无法忍受老员工的时候，极易激化为剧烈的矛盾。
二是调岗或轮岗。管理要职上的老员工曾经为企业发展做出过卓越的贡献，如今在企业的管理岗位上，但知识能力已经进入一个难以突破的瓶颈，如果企业不能给他们一个合适安置，将变为企业很大的隐患。对这类不能适应管理岗位、技术职位或对知识性要求较高的岗位上的老员工，景阳采用了调整到要求相对较低的支持性部门或岗位上的方式，在不调整薪酬的基础上，调整老员工的工作职责与内容，把重要的岗位与职责让位给新员工避免让老员工干涉新员工的决策与执行。
三是提供培训机会，为老员工创造新的职业发展机会。景阳将老员工从重要岗位上调离后，给付相当的培训费用，将老员工送出培训，经过一番深造后，在企业内重新寻找新的位置。同时，对一些还有一定潜力的老员工可提供个性化的培训，根据培训效果决定其新的任用。通过培训方式，一方面使老员工暂时离开企业，给新员工留出晋升的空间，另一方面使其再次充电，学习新知识、新理念，而根据培训效果再决定任用，则给他们施加了相当的压力，迫使其用心对待培训机会。
四是提供优厚的措施，鼓励老员工离开企业创业或另谋他职。徐明认为，景阳选择一些外围业务，把老员工中的一部分调过去让他们来做，给他们提供、认购一部分的股份或者让享有一定的分红权，支持他们再创业。把老员工中的一些精英拉出来，让他们再带一些老员工到下面去进行二次创业。
五是设置虚职。景阳曾提拔老员工为企业的副总裁来辅助CEO制定整体发展战略，不仅满足了老员工的心理预期，也能发挥老员工的经验特长。目前，集团正在考虑成立一些监察委员会性质的部门，把一些老员工都送到那里去，让他们行使监督和建议职能。可以给他们设立一些名头叫他们专家或顾问，让他们来对决策进行建议和帮助。这样的一些过渡部门存在的时间不会很长，目标对象是一些年龄比较大的，对企业非常忠诚的元老员工，但他们的意见只能向公司的CEO提出，没有权力干涉具体的工作，不能干涉正常的生产经营。主要目的是为了给新员工提供出岗位，腾出位置。
六是给足待遇，促其离开要职。景阳集团认为：老员工如果已经完全不能适应企业的发展，可采取高管人员的待遇但有所区别的方式，这个待遇只是基薪的待遇，不给绩效薪酬，基薪和绩效工资6:4，老员工可以不用工作，可以担任咨询、顾问等职务，但必须离开实职，然后给待遇。这个待遇比下面的中层管理者还是要高的。这样老员工心里也平衡，同时他出去在新的市场中，也会找到新的位置。物质上精神上都有保障，对以前的贡献企业也是一种认可，也是一种补偿，这样管理者职务更替也会比较顺畅。
文化的融合：打造“景阳”新生代
每个企业都非常重视新员工入职前培训，但重点都是采用一种灌输的方法，讲述企业的规章制度，让大家明确一些必须要了解的规定，哪些能做、哪些事情不能做，实际上这都是进行企业文化建设的一个主要组成部分。如何将这些内容深入地讲、深化地讲，让员工快速地融入企业之中，有一个快速有效的办法，就是进行系统的企业文化知识的培训。
在景阳集团的文化体系中，包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对集团的各个方面都有一个比较全面的了解。景阳文化是全体景阳人长期总结积累并得到整体认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。
常见的误区
许多企业并没有安排专门的时间，只是在不自觉中进行了一些相关方面的培训，未上升到一定的高度。在后期工作中，没有及时跟进，一讲完事，将企业文化工作简单化；还有一些企业没有制作规范性的文本或讲义，只是天马行空式的进行一些说教。同时大多数的公司都未设立专门的企业文化工作部门，仅由某些人事或行政管理人员兼职，未对企业文化工作进行系统的研究；另外部分企业主要是将自己的一些口号式的观念给员工念一念，大家根本不曾了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无从理解这些观念在工作中的具体体现。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，企业文化的真正的核心部分未进行重点展示。
景阳集团的文化培训
1. 集团突出文化的作用与文化建设的重点，让新员工在第一时间就对公司的文化有一个比较系统的认识，并树立一种必须在行动、思想上与公司保持一致的意识。此项工作一般由一个比较了解公司发展历程、战略思想及企业文化的精髓的资深员工来完成，包括公司的发展历程、公司文化的核心及形成的一些行为、制度文化和有效的文化建设方法与载体。
2. 让新员工及时准确了解公司高层对员工的态度与思想，新员工在进公司的第一天就与公司高层领导见面，使新员工对公司及公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。
3. 集团始终备有一份优秀的学习性文本，和一份全面介绍企业各方面情况的员工手册等，新员工可以进行随时随地学习，对自己的思想与行为进行调整和约束。
4. 为每一个新进的员工指定一个合适的入职指导人，加强对新员工入职的指导。
5. 动态信息掌控。集团定期对新入职员工进行一次互动交流，如部分员工的座谈会，问卷调查等，了解员工在融入企业过程中所遇到的问题，进行有针对性的帮助与教育。
景阳集团文化培训的主要内容
1. 集团如何对待员工的主要思想与配套措施，如集团如何对待员工，有哪些福利措施，为员工实现个人价值创造了哪些环境，个人在集团的发展前景等。
2. 突出集团的文化愿景、战略及核心价值观。
3. 发生在集团的有名的故事与案例，让大家在一种身临其境的过程中学习集团的文化。
4. 文化对集团发展的重要性及与集团文化保持一致的方法与重要性。
5. 集团员工的行为准则。
较为鲜明的文化定位为景阳集团插上了腾飞的翅膀，在文化的感召下，集团的凝聚力和向心力得以空前提高，集团能够连续多年保持良好的发展势头，文化的贡献功不可没。