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摘 要：人岗匹配指的是岗位与人员之间的相互契合与相互对应关系，是组织内部人力资源有效配置与合理使用的基础。人岗匹配关键在于安排合适的人在适合的岗位，确保岗位职责与人员个体特征及能力素质相适应，以此发挥个体最大能动性，使企业的人力资源得到最有效的利用。以人岗匹配理论为基础，结合企业人员配置的现状，探求优化企业内部人员配置的可行措施。
关键词：人岗匹配理论 人员优化配置 具体措施
近年来，市场化竞争愈演愈烈，各个行业均面临巨大的竞争压力。为了适应现状，企业必须致力于优化配置内部人员，通过优化配置的措施和手段来体现自身的竞争优势。实质上，各种类型的企业内部都设置了多样的岗位，如果要把人力资源优化分配于不同的岗位上，那么操作难度还是相对较大的。因此，企业要想全方位优化人员的配置，关键点就在于确保人岗匹配，在岗位与人员相互匹配的基础上有序利用优质的人力资源，从而达到最好的企业运转状态。依照人岗匹配的基本原理来配置人力资源，这种措施在本质上符合了企业参与现代竞争的需要，因此值得推广运用。
一、基本理论内容
人岗匹配理论在本质上表明了岗位与企业人员之间的对应关系，因此构成了企业分配内部人力资源的核心原则。在人岗匹配基本原则的指引下，企业在具体设置各种岗位并且分配人力资源时，都要确保人员与岗位的契合度。具体而言，人岗匹配可以划分为两种内涵：首先，针对各种类型的岗位都要配置适当的人员，确保岗位的各项日常工作流程及相关职责都能获得满足；其次，内部人员应当能适应所在的岗位，确保不同层次的企业人员都可以发挥最大化的效用。因此可见，企业要想真正落实人岗匹配，那么针对上述两种基本要求就必须予以综合考虑，在全面衡量岗位特征与人员能力的前提下再去优化岗位绩效。面对激烈的市场竞争，任何企业都希望拥有核心性的竞争优势，这种现状也在客观上突显了人岗匹配对于企业的价值。对于现代企业来讲，其基本任务就在于盘活人才，只有盘活了企业现有的人力资源，才能有效提升竞争力，进而有序匹配岗位与人才。为此作为企业管理者，本身应当意识到人岗匹配对于提升核心竞争实力的价值所在，在评价企业的竞争实力时也应当融入人岗匹配的指标。在人岗匹配基本原则的指引下，企业应当优化各个岗位的人员匹配，做到优化配置人力资源。
二、动态化的人岗匹配
在各个不同阶段，企业都会面临各不相同的外部与内部环境，而与之相应的人员匹配也始终处于变化状态中。从本质上讲，人岗匹配并不是静止性的、一次性的，而是随着时间、环境及其他因素的改变而变化的，因此，企业对于人力资源的配置，也不能一成不变。企业管理者，应当意识到人岗匹配过程中的动态化，综合运用多样的手段来匹配人力资源。具体而言，与人岗匹配有关的参数如下：人岗匹配度界定为Y，运用α来表示时间变化，运用β来表示影响因素。在此基础上经过分析可知，Y可以表示为α与β之间的函数，运用这种模式即可表明真实的岗位匹配水平。此外，α、β与Y都应当属于非零的数值。
企业如果想要做到最优化的人岗匹配，那么应当明确人岗匹配度始终在不断变化中，这个参数并非静止的。在理想状态下，岗位与人员都能达到完全的匹配，此时Y的数值为1；在不理想的状况下，人员能力要么超出了岗位的最高要求，要么还没有达到最低限度的岗位要求，二者分别表示为大于1或者小于1的Y值。由此可见，在企业内部无论出现了Y值大于1还是小于1的状况，都表明现阶段的人岗匹配并没有真正达到和谐。面对这种状况，管理者就要因地制宜的对各岗位现有的人力资源予以灵活调整。
在优化配置人力资源的基本目标下，人岗匹配理论必须最大限度的发挥其价值。为了改变现状，企业应当密切结合现阶段的自身状况，对人员的素质特征、行为能力以及岗位的任职要求进行全方位的分析。企业只有制定了明确的人岗匹配规划，才可能选拔到优质的人才，并通过人才招聘与岗位调动的方式，确保各个岗位都能匹配与之相适应的优质人才。依照人岗匹配动态化的基本原理，各个岗位现有的人才实力还会不停发生改变，因此某些员工将会适应更高层次的岗位，而另外一些则应当被调换至较低层次的岗位。对此，企业还要重新予以评估，确保不断接受实时性的岗位评估反馈。企业只有密切关注各个时间段的岗位评估结论，才能致力于从根源上优化人岗匹配，建立全方位与立体化的人岗匹配模型。
三、优化配置人员的具体措施
例如在招聘职员的过程中，某企业通过人才招聘的方式获得了四位刚毕业的大学生，管理者针对4名职员分别安排了4个不同层次的岗位。在具体分配职位时，对于毕业生本人的意愿给予了充分尊重，首先让4位毕业生结合自身的喜好来选择适当岗位并让他们进行自我评价，而企业对毕业生的自评分数进行转换，就可以获得自评分数的矩阵。与此同时，人事部门密切结合了企业现状，对于各种类型的岗位需求予以全面衡量，在此基础上获得了与岗位匹配有关的评分，通过这种方式建立分数矩阵。经过十进制转换之后，就可以获得精确的定岗结果。矩阵数值如果越大，则表示人岗匹配的优化程度越强。而通过这种对矩阵数值的衡量比较，企业就可以将这4名毕业生分配到最合适的岗位。
可见，企业在进行人力资源配置时，首先要确定人员的自我评分。具体做法为：要对员工自身的意愿给予尊重，确保进入企业的人员都能参与职业匹配的自我评分。依照岗位意向与自身素质的差异，就能获得不同层次的自我评分。为保证岗位评分的精确性，应当采用相对权重的方式来表示自评分数，在此前提下确保自评分数本身具有鲜明的可比性。其次是组织对人员的测评。在开展测评时，为确保测评结论本身具有公正性以及科学性，人事部门有必要综合考虑多样化的岗位测评要素，通过进行多样化要素的測评方式，能够全方位、多方面的了解人员的综合素质及能力，为后期进行的岗位匹配打好基础。第三是建立结果矩阵。经过双重的测评环节之后，企业就可以构建精确的结论矩阵。需要强调的是：在测评结论的矩阵中，组织测评与员工自我测评分别占据特定的比例，可以表示为相对权重。企业在衡量结果矩阵的同时，也要密切关注个人自评得分以及有关部门给出的意见。在建立目标函数后，企业就能明确岗位匹配的基本规律，对于人才与岗位的分配做出最佳安排。
四、结语
人岗匹配理论有助于优化配置各岗位的人才，这个过程体现了较强的复杂性。具体在实践中，企业必须认真分析人员特性和岗位职责两个关键要素，并在全面考察企业需求的前提下评价人岗匹配的实效性，确保密切结合个体利益与企业利益。只有全面落实了人岗匹配，企业才会拥有更强的竞争实力，从而服务于整个企业的长效发展。
参考文献：
[1]郭闯，郑磊，胡剑波. 人岗匹配理论在军队财务人员选拔任用工作中的运用[J]. 现代商业，2016（30）：66-67.
[2]乔大雁，袁俏，于鹏等. 论“五位一体”下的人岗匹配理论研究与实践[J]. 管理观察，2016（29）：44-46.
关键词：人岗匹配理论 人员优化配置 具体措施
近年来，市场化竞争愈演愈烈，各个行业均面临巨大的竞争压力。为了适应现状，企业必须致力于优化配置内部人员，通过优化配置的措施和手段来体现自身的竞争优势。实质上，各种类型的企业内部都设置了多样的岗位，如果要把人力资源优化分配于不同的岗位上，那么操作难度还是相对较大的。因此，企业要想全方位优化人员的配置，关键点就在于确保人岗匹配，在岗位与人员相互匹配的基础上有序利用优质的人力资源，从而达到最好的企业运转状态。依照人岗匹配的基本原理来配置人力资源，这种措施在本质上符合了企业参与现代竞争的需要，因此值得推广运用。
一、基本理论内容
人岗匹配理论在本质上表明了岗位与企业人员之间的对应关系，因此构成了企业分配内部人力资源的核心原则。在人岗匹配基本原则的指引下，企业在具体设置各种岗位并且分配人力资源时，都要确保人员与岗位的契合度。具体而言，人岗匹配可以划分为两种内涵：首先，针对各种类型的岗位都要配置适当的人员，确保岗位的各项日常工作流程及相关职责都能获得满足；其次，内部人员应当能适应所在的岗位，确保不同层次的企业人员都可以发挥最大化的效用。因此可见，企业要想真正落实人岗匹配，那么针对上述两种基本要求就必须予以综合考虑，在全面衡量岗位特征与人员能力的前提下再去优化岗位绩效。面对激烈的市场竞争，任何企业都希望拥有核心性的竞争优势，这种现状也在客观上突显了人岗匹配对于企业的价值。对于现代企业来讲，其基本任务就在于盘活人才，只有盘活了企业现有的人力资源，才能有效提升竞争力，进而有序匹配岗位与人才。为此作为企业管理者，本身应当意识到人岗匹配对于提升核心竞争实力的价值所在，在评价企业的竞争实力时也应当融入人岗匹配的指标。在人岗匹配基本原则的指引下，企业应当优化各个岗位的人员匹配，做到优化配置人力资源。
二、动态化的人岗匹配
在各个不同阶段，企业都会面临各不相同的外部与内部环境，而与之相应的人员匹配也始终处于变化状态中。从本质上讲，人岗匹配并不是静止性的、一次性的，而是随着时间、环境及其他因素的改变而变化的，因此，企业对于人力资源的配置，也不能一成不变。企业管理者，应当意识到人岗匹配过程中的动态化，综合运用多样的手段来匹配人力资源。具体而言，与人岗匹配有关的参数如下：人岗匹配度界定为Y，运用α来表示时间变化，运用β来表示影响因素。在此基础上经过分析可知，Y可以表示为α与β之间的函数，运用这种模式即可表明真实的岗位匹配水平。此外，α、β与Y都应当属于非零的数值。
企业如果想要做到最优化的人岗匹配，那么应当明确人岗匹配度始终在不断变化中，这个参数并非静止的。在理想状态下，岗位与人员都能达到完全的匹配，此时Y的数值为1；在不理想的状况下，人员能力要么超出了岗位的最高要求，要么还没有达到最低限度的岗位要求，二者分别表示为大于1或者小于1的Y值。由此可见，在企业内部无论出现了Y值大于1还是小于1的状况，都表明现阶段的人岗匹配并没有真正达到和谐。面对这种状况，管理者就要因地制宜的对各岗位现有的人力资源予以灵活调整。
在优化配置人力资源的基本目标下，人岗匹配理论必须最大限度的发挥其价值。为了改变现状，企业应当密切结合现阶段的自身状况，对人员的素质特征、行为能力以及岗位的任职要求进行全方位的分析。企业只有制定了明确的人岗匹配规划，才可能选拔到优质的人才，并通过人才招聘与岗位调动的方式，确保各个岗位都能匹配与之相适应的优质人才。依照人岗匹配动态化的基本原理，各个岗位现有的人才实力还会不停发生改变，因此某些员工将会适应更高层次的岗位，而另外一些则应当被调换至较低层次的岗位。对此，企业还要重新予以评估，确保不断接受实时性的岗位评估反馈。企业只有密切关注各个时间段的岗位评估结论，才能致力于从根源上优化人岗匹配，建立全方位与立体化的人岗匹配模型。
三、优化配置人员的具体措施
例如在招聘职员的过程中，某企业通过人才招聘的方式获得了四位刚毕业的大学生，管理者针对4名职员分别安排了4个不同层次的岗位。在具体分配职位时，对于毕业生本人的意愿给予了充分尊重，首先让4位毕业生结合自身的喜好来选择适当岗位并让他们进行自我评价，而企业对毕业生的自评分数进行转换，就可以获得自评分数的矩阵。与此同时，人事部门密切结合了企业现状，对于各种类型的岗位需求予以全面衡量，在此基础上获得了与岗位匹配有关的评分，通过这种方式建立分数矩阵。经过十进制转换之后，就可以获得精确的定岗结果。矩阵数值如果越大，则表示人岗匹配的优化程度越强。而通过这种对矩阵数值的衡量比较，企业就可以将这4名毕业生分配到最合适的岗位。
可见，企业在进行人力资源配置时，首先要确定人员的自我评分。具体做法为：要对员工自身的意愿给予尊重，确保进入企业的人员都能参与职业匹配的自我评分。依照岗位意向与自身素质的差异，就能获得不同层次的自我评分。为保证岗位评分的精确性，应当采用相对权重的方式来表示自评分数，在此前提下确保自评分数本身具有鲜明的可比性。其次是组织对人员的测评。在开展测评时，为确保测评结论本身具有公正性以及科学性，人事部门有必要综合考虑多样化的岗位测评要素，通过进行多样化要素的測评方式，能够全方位、多方面的了解人员的综合素质及能力，为后期进行的岗位匹配打好基础。第三是建立结果矩阵。经过双重的测评环节之后，企业就可以构建精确的结论矩阵。需要强调的是：在测评结论的矩阵中，组织测评与员工自我测评分别占据特定的比例，可以表示为相对权重。企业在衡量结果矩阵的同时，也要密切关注个人自评得分以及有关部门给出的意见。在建立目标函数后，企业就能明确岗位匹配的基本规律，对于人才与岗位的分配做出最佳安排。
四、结语
人岗匹配理论有助于优化配置各岗位的人才，这个过程体现了较强的复杂性。具体在实践中，企业必须认真分析人员特性和岗位职责两个关键要素，并在全面考察企业需求的前提下评价人岗匹配的实效性，确保密切结合个体利益与企业利益。只有全面落实了人岗匹配，企业才会拥有更强的竞争实力，从而服务于整个企业的长效发展。
参考文献：
[1]郭闯，郑磊，胡剑波. 人岗匹配理论在军队财务人员选拔任用工作中的运用[J]. 现代商业，2016（30）：66-67.
[2]乔大雁，袁俏，于鹏等. 论“五位一体”下的人岗匹配理论研究与实践[J]. 管理观察，2016（29）：44-46.