论文部分内容阅读
商业人士在说服别人时，通常只用他们大脑的左半球，也就是理性。然而，通过开发大脑的右半球，我们可以“将一个理念与一种情感系在一起”，更有效地吸引听众。而达到这一目的的最好方法，莫过于讲一个打动人心的故事。
如果你是一家制药公司Chemcorp的创始人，要说服投资人对公司的新药投资，你会做怎样的陈述?通常的做法是放映幻灯片，说明公司发现了一种可以遏制心脏病的化学物质，加上大量展示市场规模的图表和增长数字，期望以此打动投资者。
著名电影编剧指导、剧作圣经《故事》(Story)一书的作者罗伯特·麦基不这样看。他主张通过个性化的故事来打动投资者。“你可以用一个自己亲近的人作为故事的开始，比如说死于心脏病的父亲。接下来故事可以这样展开：你在悲痛中想到，如果心脏病有某些化学上的征兆，那么父亲的去世也许就可以避免。后来你的公司发现了一种在心脏病发作之前会出现在血液中的蛋白质，并研究出了一种易于操作且价格低廉的测试方法。接下来你可以继续讲述，第一次专利申请遭到了食品和药物管理局(FDA)的拒绝；不过第二次测试的结果大有改善，FDA终于通过了你们的第二次申请。然而，你们还要应对其他一系列不利因素，从资金短缺到合伙人离职带来的管理问题等等，不一而足。”麦基认为，故事中大量的不利因素可以制造出悬念，让听故事的投资者们感觉惊险。在他们已经如坐针毡的时候，你说，“我们最后赢了，拿到了专利权且公司即将上市，我们一年可以挽救25万条生命。”听到这里的时候，投资者也许就会如释重负地慷慨解囊了。
对故事的渴求反映了一种基本的人性需求。学会讲故事未必就可以触及本真，但确实有助于你与听众的交流，打动他们。商业人士在进行说服时，通常只会用到大脑的左半球，也就是理性。然而，说服也可以通过情感调动而获得成功。
讲故事的要素
人天生就是故事讲述者。认知心理学家描述：在人脑试图理解并记住一段经历时，它会将这段经历的零散碎片整理拼合成一个故事，开始是个人的一个欲望和生活目标，接下来便开始描绘人与阻碍这一欲望实现的种种力量所进行的抗争。
但这并不意味着讲故事很容易。先来了解讲故事的一些要素：听众是谁?讲这个故事想要达到的目标是什么?是在劝说别人投资你的公司，向同事推销一个理念，还是呼吁人们援助一项事业，帮助一个人，或是拯救一个人的生命?要想让一个故事产生最大的影响，需要不断地对故事的宗旨或“意义”进行淬炼打磨。还需要尽可能深入地了解故事的听众。
角色(characters)角色是一个故事的核心。故事讲述者的任务就是赋予角色鲜活的生命，展现角色的生命历程，并让其他人都来关心这个角色。
最关键的是确定主人公有怎样的欲求(desire)。每一个立体的角色心中都萌动着一个欲求，有时是具体的(如金钱、治病等)，有时则是抽象的(如爱情、个人发展等)。“问一下：风险是什么?如果主人公无法达成他的愿望，最糟糕的结果会是什么?如果对这个问题的回答无法打动人心，那么这个故事从根子上就是不合格的。”麦基这样认为。
除了讲明角色的欲求之外，还必须展示出这个角色所独具的特点，往往会透过一些发人深省、兼具反差的特征显露出来。“最理想的反差会天衣无缝地融于对角色的性格描述中，丝丝入扣，以至于令人难以察觉。读者应当自己体会到那种紧张，而非像望见路边停车标志那样一眼就发现反差。”
情节(Plot)正如设计角色一样，设计情节也需要确定并弄懂“首要戏剧问题”，也就是故事要讲的事情(如，他活着还是死了?她能戒掉毒瘾吗?他找到工作了没有?她有没有找到她的父亲?)，读者之所以会一直读下去，正是因为首要戏剧问题所制造出的悬念。而对此问题的回答并非总是响亮的“是”，有时候是“不”，有时候则是没有定论的“也许”。情节由三个要素构成：主人公，他或她的目标，以及阻碍目标实现的矛盾因素。
故事的架构(Arcs)经典结构的故事有开端、中段和结尾，需要完整地加以呈现。
故事的开端：应当进展得相对迅速，因为读者想看到故事中间展开的部分。开端应将读者引入情节中，应提供所有必要的背景信息以使读者跟得上情节，另外还应提出首要的戏剧问题。
故事的中段：占据大部分篇幅，目的有三。首先，在开端介绍过的人物和情节需要得到进一步发展；第二，故事的中心情节要在这一部分展开；第三，也是最重要的一点，正是在故事的中段，主人公在实现目标的道路上会接连不断地遭遇越来越棘手的障碍，而且对主人公进行阻挠的势力始终十分强大。主人公面临的主要障碍彻底打破了生活里各种力量之间的平衡，它也勾起读者的好奇心，使读者从头到尾一直积极地去追寻那个“首要戏剧问题”的答案，直到故事的结局或高潮。
故事的结尾：通常是最短的一部分，但至关重要。好莱坞的一句备受尊崇的格言说：“电影最关键的就是最后20分钟。”所有现世艺术的首条律令就是：需将最好的留至最后。芭蕾的最后一个动作、交响乐的尾音、十四行诗的对句、最后一幕和故事的高潮——这些至上的时刻必须带来最令人满足、意义最丰富的体验。故事结尾一般遵循“3C”模式——关子(crisis)、高潮(climax)、收场(consequences)。关子是紧张到达极限时的那个点，高潮到来时紧张解除，首要戏剧问题得到回答，最后就是简短的收场。
视点(Point of View)视点指故事叙述者的视角。一种视点是第一人称“我”的视角，由故事里的角色(主人公)来叙述，好处是具有亲近感，但同样也有局限性，除非故事中再插入一个旁述者或另外一个第一人称视点。
第二人称视点则是用代词“你”来称呼读者。这种视点运用起来有些难度，弄不好会让人感觉油腔滑调。这是一种相对直接的拉读者进入故事的做法，不过用别的更加含蓄一点的视角可能效果更好。
第三人称视点让叙述者可以从各个角度交待故事中的事件。一种是第三人称的单一或复合视角，重要的信息会通过一个或几个角色的思想活动一点点显露出来；另外一种是第三人称的全知视角，信息由全知全能的叙述者揭示。
展现，不要告知(Show，Don’t Tell)讲故事的学问最精深之处在于，它可以调动起各种感官，这需要极具创造性。表述应当直观形象，最棒的故事会将角色栩栩如生地展现在读者面前，展现他们没有刮过胡子的面容、衣着、家庭以及所在环境的天气等等。除了视觉之外，故事还可以调动其他感觉，如语调、声音，甚至气味，引 起读者注意并将其带入故事情境的一种最有力的方式就是感觉描写，越具体越好。但是，也不要在故事中过多堆砌无关的形容词和副词，一流的故事一般会很节约地使用形容词和副词，会选择使用更为巧致的方式来制造紧张气氛。
讲故事时需要避免的一个陷阱是陈词滥调，这需要花时间去好好了解所讲故事的环境背景，不管是通过回忆、想象还是第二手调查。
背景(setting)一般来说角色和情节比背景更为关键，但让读者了解故事的背景也同样重要。如同麦基所说：“所有陈词滥调的根源都可以追溯到一个原因：作者对自己所写故事的背景环境不够熟悉。”
怎样交待故事的环境呢?第一步是设想一个小的、能够为人了解的空间环境。空间越广，作者所掌握的知识越含糊，创意选择越少，故事也就越老套。要想使你精心构建出的世界更加容易被读者了解，可以在以下四个方面对故事进行设定：
时代：故事的时间位置——当代、过去还是未来。
时间跨度：故事持续的时间长度——故事在角色的生命中跨越了多长时间。
地点：故事的空间位置——地形、城镇、街道、建筑、房间或星球。
矛盾的层次：故事在人类抗争层级中的位置——与个人、与组织、还是与环境等抗争。
主题(Theme)主题回答的是那个挥之不去的老问题：“你的故事讲的是什么?”确切地说，主题是一个故事的核心，是它的灵魂，是更深层的意义——主旨。一个没有主题的故事会让读者疑惑：“确实发生了这些，但那又如何呢?”
尽管主题对好故事来说是必需的，但有时也会出现过分强调主题的情况，令人腻烦。要避免这种情况，就需要以故事开始，而不要一上来就摆出主题。随着故事发展，主题到后面会自己渐渐变得清晰，如果并非如此，讲故事的人就需要考虑一下自己当初到底为什么要讲这个故事。尽管听上去有些掉价儿，但在许多情况下，一个故事其实可以归结为一个词，如“勇气”、“真相”、“沉溺”、“渴求”、“希望”、“死亡”等等。好的主题都是简明的、个人化的。
发现故事
要想找到故事，最简单的方法就是对人们进行提问和采访，并基于此创建一个“故事库”。麦基说：“当人们要我帮忙将他们的叙述写成故事时，我都会以提问开始……然后非常棒的故事就会源源不断地涌现。但是大多数公司和主管都对脏衣服、难题、反对者、挣扎等等这些视而不见，他们更喜欢呈现一个莺歌燕舞却无趣乏味的世界。作为一个讲故事的人，你需要将问题摆到突出的位置，然后去展现你是如何克服它们的。如果你讲述的是你与敌手作战的真实故事，那么你的听众就会将你视作一个令人兴奋、生气勃勃的人。”(见表1)
最后，故事还与对自我的认识有关。你对自己的人性了解得越透彻，你也就越能够体会其他人在善恶斗争中所表现出的人性。
故事模板
尽管故事在众多方面各异其趣，不过一个讲故事的模板还是可以对你设计自己的故事有所帮助。下面是一个有用的模板：
故事=形势／欲求-纠葛／障碍-解决／结局
另外一些小提示也对构建故事有所助益。
1)迅速抓住读者的注意力。一种方法是以读者熟悉的东西开始。描述一个所有人都了解并且很容易产生共鸣的地点、境况或前提。
2)主人公或角色始终是焦点。问问自己主人公想要的是什么，进而引出故事的首要戏剧问题。很重要的一点是要赋予主人公个性，这样角色才能显得真实，使读者有一种自己与角色休戚与共的感觉。
3)搞清楚阻碍主人公实现其欲求的问题、障碍和对立力量。
4)你希望读者做什么?你也许需要确定你想要听众采取什么行动，或者确定他们能帮上什么忙。看到故事最后，听众应当产生伸出援手、去做你想要他们去做的任何事情的冲动，因为这时候他们感觉帮忙找到解决之道已经是一件关乎自身利害的事情了。
5)让故事保持短小精悍(每个故事3到5分钟)。
6)布置故事要讲究策略，在讲话开始用故事来暖场，在讲话中间用故事来调整节奏，最后用故事来总结并呼吁听众采取行动。
7)在你的讲述结束之后，听众应当可以用简单几个句子回答“故事讲的是什么”这个问题。
怎样在组织中发现好故事?
安迪·古德曼
蒂姆·基兰是为企业发现故事的好手。一直有全球财富500强公司雇用蒂姆·基兰来“发掘”他们的故事，以使他们的一些好的行事方法可以被分享及推广。基兰在2003年创建了他的故事发掘公司StoryQuest，当时公司所有的只是基兰一个光杆司令。而现在，公司已经有了傲人的成绩，他们拥有朗讯科技(Lucent Technologies)这样的大客户，2006年公司的项目收入为100万美元。
基兰投入大量时间对商界人士进行访谈，细心编辑他们的故事，制成光盘和可下载的音频文件，以供客户进行内部流通(如培训)和外部使用(销售和推广)。在此过程中，他发展出了一套发掘和打磨优秀故事的有用技巧。
当基兰面对新客户时，他经常会听到一种熟悉的调子，“可是我一个好故事也不知道!”这时他只会点点头，然后努力继续。“人们对他们自己的故事一无所知!”为了帮助客户深入挖掘他们脑海中的资源，基兰会使用一些技巧来激活客户的记忆，使他们进入讲故事的状态。
不要接受“我们”
在进行一对一的访谈之前，基兰都要立下规矩：“我坚持要求他们用第一人称讲述。”太多时候，故事讲述者会用“我们”来掩藏自己的立场，这就使准确谈论故事中究竟是谁做了什么变得困难。基兰会迫使故事讲述者使用“我”，以此来让他们仔细回想自己与其他人行动意见不一致的时候。这一招屡试不爽，总是能够引导故事讲述者认识到故事中其他角色的存在，而这些角色的名字就构成了后续采访的名单。在大多数情况下，到基兰与这些后续人物交谈过之后，已经掌握了故事的各个侧面。
寻找受挫时刻
StoryQuest的客户常常会要求基兰对其销售人员进行访谈，以获得那些能说明如何有效拉到新客户的故事。听过诸多此类故事之后，基兰发现，最吸引人的故事有一个共同特点：成功之路都不是一帆风顺的。相反，这些销售人员承认在他们通往成功的道路上都有失策和犯大错的经历。正是这种受挫的时刻为故事讲述者赢得了同情，也赋予了故事以真实感。基兰说：“如果一个人愿意与他人分享自己受挫的经历，听众也就会更加信任这个人。”
积极发掘引语和细节
正如不愿接受“我们”一样，基兰也不允许客户只讲故事中谈话的要点。如果一个受访者告诉他，“然后 老板就问我为什么开会迟到”，基兰就会小心地一直努力诱导他，直到他补充说出，“好吧，他当时的原话是，‘该死的，你刚刚去哪儿啦?’”即便没有那些语气词，直接引语也往往会令故事更加活泼，所以它们是值得挖掘的。与之相似，基兰还会要求故事讲述者提供他们自己觉得不重要的小细节一那天早上的天气、举行会议的餐馆的名字、景色如何一这些细节可以确定故事的时间和地点，使当时的情景更加生动，令故事更加有真实感。
做一次时空旅行
基兰还会在题板上画上一条线，在线的中间做个标记，两端各画一个箭头。他告诉客户，标记指的是今天，左边是过去，右边是将来。然后将标记笔交给客户，让他们在时间线上继续做标记，标示出组织历史上的重大事件以及未来需要达到的目标。基兰说，标出历史事件常常会引出在之前的访谈中没有谈到的故事。而当客户开始思考未来的时候，也常常会诱发他们想起过去的另外一些故事。一般的提法是这样：“如果我们在那个方面做得更好的话，我们就可以实现这个目标。”
组织中的故事既可以做到鼓舞士气、凝聚人心，也可能导致士气低落、分崩离析。结果如何全在于你的把握。
在自己的《企业传奇：故事是一种管理工具》(Corporate Legends andLore：Storytelling as a Management Tool)一书中，佩格·纽豪瑟(Peg Neuhauser)建议在组织内建立“故事库”，或故事分类，它们可以成为组织的凝聚力。这些故事根据组织的差异而各不相同，但一般包括以下几类：
●组织的创建过程，其中包括对工作的要求
●能够证明组织效力经久不衰的象征性胜利
●前车之鉴(希望提醒整个团队，偶然的失败是不可避免的，应当积极从中吸取教训)
●雇员的工作成就故事(表现雇员在面对挑战时表现出的忠诚与奉献精神)
●涉及当前问题的根本性质的一个或几个故事
一旦收集到了这些故事，就要经常寻找机会与团队共享，且要找到讲故事的合适人选。首先是赋予故事生命，其次是经常与大家分享这些故事，以使每一位员工都可以复述这些故事。
那么，如何对待那些已经广为流传的、不那么正面的故事呢?有心提高组织效率的管理者应当对内部流传的故事给予更多关注。这可不是挖掘讲述正面故事、压制负面故事那么简单。拥有健康文化的组织会有目的性地同时传播这两类故事。
如果你是一家制药公司Chemcorp的创始人，要说服投资人对公司的新药投资，你会做怎样的陈述?通常的做法是放映幻灯片，说明公司发现了一种可以遏制心脏病的化学物质，加上大量展示市场规模的图表和增长数字，期望以此打动投资者。
著名电影编剧指导、剧作圣经《故事》(Story)一书的作者罗伯特·麦基不这样看。他主张通过个性化的故事来打动投资者。“你可以用一个自己亲近的人作为故事的开始，比如说死于心脏病的父亲。接下来故事可以这样展开：你在悲痛中想到，如果心脏病有某些化学上的征兆，那么父亲的去世也许就可以避免。后来你的公司发现了一种在心脏病发作之前会出现在血液中的蛋白质，并研究出了一种易于操作且价格低廉的测试方法。接下来你可以继续讲述，第一次专利申请遭到了食品和药物管理局(FDA)的拒绝；不过第二次测试的结果大有改善，FDA终于通过了你们的第二次申请。然而，你们还要应对其他一系列不利因素，从资金短缺到合伙人离职带来的管理问题等等，不一而足。”麦基认为，故事中大量的不利因素可以制造出悬念，让听故事的投资者们感觉惊险。在他们已经如坐针毡的时候，你说，“我们最后赢了，拿到了专利权且公司即将上市，我们一年可以挽救25万条生命。”听到这里的时候，投资者也许就会如释重负地慷慨解囊了。
对故事的渴求反映了一种基本的人性需求。学会讲故事未必就可以触及本真，但确实有助于你与听众的交流，打动他们。商业人士在进行说服时，通常只会用到大脑的左半球，也就是理性。然而，说服也可以通过情感调动而获得成功。
讲故事的要素
人天生就是故事讲述者。认知心理学家描述：在人脑试图理解并记住一段经历时，它会将这段经历的零散碎片整理拼合成一个故事，开始是个人的一个欲望和生活目标，接下来便开始描绘人与阻碍这一欲望实现的种种力量所进行的抗争。
但这并不意味着讲故事很容易。先来了解讲故事的一些要素：听众是谁?讲这个故事想要达到的目标是什么?是在劝说别人投资你的公司，向同事推销一个理念，还是呼吁人们援助一项事业，帮助一个人，或是拯救一个人的生命?要想让一个故事产生最大的影响，需要不断地对故事的宗旨或“意义”进行淬炼打磨。还需要尽可能深入地了解故事的听众。
角色(characters)角色是一个故事的核心。故事讲述者的任务就是赋予角色鲜活的生命，展现角色的生命历程，并让其他人都来关心这个角色。
最关键的是确定主人公有怎样的欲求(desire)。每一个立体的角色心中都萌动着一个欲求，有时是具体的(如金钱、治病等)，有时则是抽象的(如爱情、个人发展等)。“问一下：风险是什么?如果主人公无法达成他的愿望，最糟糕的结果会是什么?如果对这个问题的回答无法打动人心，那么这个故事从根子上就是不合格的。”麦基这样认为。
除了讲明角色的欲求之外，还必须展示出这个角色所独具的特点，往往会透过一些发人深省、兼具反差的特征显露出来。“最理想的反差会天衣无缝地融于对角色的性格描述中，丝丝入扣，以至于令人难以察觉。读者应当自己体会到那种紧张，而非像望见路边停车标志那样一眼就发现反差。”
情节(Plot)正如设计角色一样，设计情节也需要确定并弄懂“首要戏剧问题”，也就是故事要讲的事情(如，他活着还是死了?她能戒掉毒瘾吗?他找到工作了没有?她有没有找到她的父亲?)，读者之所以会一直读下去，正是因为首要戏剧问题所制造出的悬念。而对此问题的回答并非总是响亮的“是”，有时候是“不”，有时候则是没有定论的“也许”。情节由三个要素构成：主人公，他或她的目标，以及阻碍目标实现的矛盾因素。
故事的架构(Arcs)经典结构的故事有开端、中段和结尾，需要完整地加以呈现。
故事的开端：应当进展得相对迅速，因为读者想看到故事中间展开的部分。开端应将读者引入情节中，应提供所有必要的背景信息以使读者跟得上情节，另外还应提出首要的戏剧问题。
故事的中段：占据大部分篇幅，目的有三。首先，在开端介绍过的人物和情节需要得到进一步发展；第二，故事的中心情节要在这一部分展开；第三，也是最重要的一点，正是在故事的中段，主人公在实现目标的道路上会接连不断地遭遇越来越棘手的障碍，而且对主人公进行阻挠的势力始终十分强大。主人公面临的主要障碍彻底打破了生活里各种力量之间的平衡，它也勾起读者的好奇心，使读者从头到尾一直积极地去追寻那个“首要戏剧问题”的答案，直到故事的结局或高潮。
故事的结尾：通常是最短的一部分，但至关重要。好莱坞的一句备受尊崇的格言说：“电影最关键的就是最后20分钟。”所有现世艺术的首条律令就是：需将最好的留至最后。芭蕾的最后一个动作、交响乐的尾音、十四行诗的对句、最后一幕和故事的高潮——这些至上的时刻必须带来最令人满足、意义最丰富的体验。故事结尾一般遵循“3C”模式——关子(crisis)、高潮(climax)、收场(consequences)。关子是紧张到达极限时的那个点，高潮到来时紧张解除，首要戏剧问题得到回答，最后就是简短的收场。
视点(Point of View)视点指故事叙述者的视角。一种视点是第一人称“我”的视角，由故事里的角色(主人公)来叙述，好处是具有亲近感，但同样也有局限性，除非故事中再插入一个旁述者或另外一个第一人称视点。
第二人称视点则是用代词“你”来称呼读者。这种视点运用起来有些难度，弄不好会让人感觉油腔滑调。这是一种相对直接的拉读者进入故事的做法，不过用别的更加含蓄一点的视角可能效果更好。
第三人称视点让叙述者可以从各个角度交待故事中的事件。一种是第三人称的单一或复合视角，重要的信息会通过一个或几个角色的思想活动一点点显露出来；另外一种是第三人称的全知视角，信息由全知全能的叙述者揭示。
展现，不要告知(Show，Don’t Tell)讲故事的学问最精深之处在于，它可以调动起各种感官，这需要极具创造性。表述应当直观形象，最棒的故事会将角色栩栩如生地展现在读者面前，展现他们没有刮过胡子的面容、衣着、家庭以及所在环境的天气等等。除了视觉之外，故事还可以调动其他感觉，如语调、声音，甚至气味，引 起读者注意并将其带入故事情境的一种最有力的方式就是感觉描写，越具体越好。但是，也不要在故事中过多堆砌无关的形容词和副词，一流的故事一般会很节约地使用形容词和副词，会选择使用更为巧致的方式来制造紧张气氛。
讲故事时需要避免的一个陷阱是陈词滥调，这需要花时间去好好了解所讲故事的环境背景，不管是通过回忆、想象还是第二手调查。
背景(setting)一般来说角色和情节比背景更为关键，但让读者了解故事的背景也同样重要。如同麦基所说：“所有陈词滥调的根源都可以追溯到一个原因：作者对自己所写故事的背景环境不够熟悉。”
怎样交待故事的环境呢?第一步是设想一个小的、能够为人了解的空间环境。空间越广，作者所掌握的知识越含糊，创意选择越少，故事也就越老套。要想使你精心构建出的世界更加容易被读者了解，可以在以下四个方面对故事进行设定：
时代：故事的时间位置——当代、过去还是未来。
时间跨度：故事持续的时间长度——故事在角色的生命中跨越了多长时间。
地点：故事的空间位置——地形、城镇、街道、建筑、房间或星球。
矛盾的层次：故事在人类抗争层级中的位置——与个人、与组织、还是与环境等抗争。
主题(Theme)主题回答的是那个挥之不去的老问题：“你的故事讲的是什么?”确切地说，主题是一个故事的核心，是它的灵魂，是更深层的意义——主旨。一个没有主题的故事会让读者疑惑：“确实发生了这些，但那又如何呢?”
尽管主题对好故事来说是必需的，但有时也会出现过分强调主题的情况，令人腻烦。要避免这种情况，就需要以故事开始，而不要一上来就摆出主题。随着故事发展，主题到后面会自己渐渐变得清晰，如果并非如此，讲故事的人就需要考虑一下自己当初到底为什么要讲这个故事。尽管听上去有些掉价儿，但在许多情况下，一个故事其实可以归结为一个词，如“勇气”、“真相”、“沉溺”、“渴求”、“希望”、“死亡”等等。好的主题都是简明的、个人化的。
发现故事
要想找到故事，最简单的方法就是对人们进行提问和采访，并基于此创建一个“故事库”。麦基说：“当人们要我帮忙将他们的叙述写成故事时，我都会以提问开始……然后非常棒的故事就会源源不断地涌现。但是大多数公司和主管都对脏衣服、难题、反对者、挣扎等等这些视而不见，他们更喜欢呈现一个莺歌燕舞却无趣乏味的世界。作为一个讲故事的人，你需要将问题摆到突出的位置，然后去展现你是如何克服它们的。如果你讲述的是你与敌手作战的真实故事，那么你的听众就会将你视作一个令人兴奋、生气勃勃的人。”(见表1)
最后，故事还与对自我的认识有关。你对自己的人性了解得越透彻，你也就越能够体会其他人在善恶斗争中所表现出的人性。
故事模板
尽管故事在众多方面各异其趣，不过一个讲故事的模板还是可以对你设计自己的故事有所帮助。下面是一个有用的模板：
故事=形势／欲求-纠葛／障碍-解决／结局
另外一些小提示也对构建故事有所助益。
1)迅速抓住读者的注意力。一种方法是以读者熟悉的东西开始。描述一个所有人都了解并且很容易产生共鸣的地点、境况或前提。
2)主人公或角色始终是焦点。问问自己主人公想要的是什么，进而引出故事的首要戏剧问题。很重要的一点是要赋予主人公个性，这样角色才能显得真实，使读者有一种自己与角色休戚与共的感觉。
3)搞清楚阻碍主人公实现其欲求的问题、障碍和对立力量。
4)你希望读者做什么?你也许需要确定你想要听众采取什么行动，或者确定他们能帮上什么忙。看到故事最后，听众应当产生伸出援手、去做你想要他们去做的任何事情的冲动，因为这时候他们感觉帮忙找到解决之道已经是一件关乎自身利害的事情了。
5)让故事保持短小精悍(每个故事3到5分钟)。
6)布置故事要讲究策略，在讲话开始用故事来暖场，在讲话中间用故事来调整节奏，最后用故事来总结并呼吁听众采取行动。
7)在你的讲述结束之后，听众应当可以用简单几个句子回答“故事讲的是什么”这个问题。
怎样在组织中发现好故事?
安迪·古德曼
蒂姆·基兰是为企业发现故事的好手。一直有全球财富500强公司雇用蒂姆·基兰来“发掘”他们的故事，以使他们的一些好的行事方法可以被分享及推广。基兰在2003年创建了他的故事发掘公司StoryQuest，当时公司所有的只是基兰一个光杆司令。而现在，公司已经有了傲人的成绩，他们拥有朗讯科技(Lucent Technologies)这样的大客户，2006年公司的项目收入为100万美元。
基兰投入大量时间对商界人士进行访谈，细心编辑他们的故事，制成光盘和可下载的音频文件，以供客户进行内部流通(如培训)和外部使用(销售和推广)。在此过程中，他发展出了一套发掘和打磨优秀故事的有用技巧。
当基兰面对新客户时，他经常会听到一种熟悉的调子，“可是我一个好故事也不知道!”这时他只会点点头，然后努力继续。“人们对他们自己的故事一无所知!”为了帮助客户深入挖掘他们脑海中的资源，基兰会使用一些技巧来激活客户的记忆，使他们进入讲故事的状态。
不要接受“我们”
在进行一对一的访谈之前，基兰都要立下规矩：“我坚持要求他们用第一人称讲述。”太多时候，故事讲述者会用“我们”来掩藏自己的立场，这就使准确谈论故事中究竟是谁做了什么变得困难。基兰会迫使故事讲述者使用“我”，以此来让他们仔细回想自己与其他人行动意见不一致的时候。这一招屡试不爽，总是能够引导故事讲述者认识到故事中其他角色的存在，而这些角色的名字就构成了后续采访的名单。在大多数情况下，到基兰与这些后续人物交谈过之后，已经掌握了故事的各个侧面。
寻找受挫时刻
StoryQuest的客户常常会要求基兰对其销售人员进行访谈，以获得那些能说明如何有效拉到新客户的故事。听过诸多此类故事之后，基兰发现，最吸引人的故事有一个共同特点：成功之路都不是一帆风顺的。相反，这些销售人员承认在他们通往成功的道路上都有失策和犯大错的经历。正是这种受挫的时刻为故事讲述者赢得了同情，也赋予了故事以真实感。基兰说：“如果一个人愿意与他人分享自己受挫的经历，听众也就会更加信任这个人。”
积极发掘引语和细节
正如不愿接受“我们”一样，基兰也不允许客户只讲故事中谈话的要点。如果一个受访者告诉他，“然后 老板就问我为什么开会迟到”，基兰就会小心地一直努力诱导他，直到他补充说出，“好吧，他当时的原话是，‘该死的，你刚刚去哪儿啦?’”即便没有那些语气词，直接引语也往往会令故事更加活泼，所以它们是值得挖掘的。与之相似，基兰还会要求故事讲述者提供他们自己觉得不重要的小细节一那天早上的天气、举行会议的餐馆的名字、景色如何一这些细节可以确定故事的时间和地点，使当时的情景更加生动，令故事更加有真实感。
做一次时空旅行
基兰还会在题板上画上一条线，在线的中间做个标记，两端各画一个箭头。他告诉客户，标记指的是今天，左边是过去，右边是将来。然后将标记笔交给客户，让他们在时间线上继续做标记，标示出组织历史上的重大事件以及未来需要达到的目标。基兰说，标出历史事件常常会引出在之前的访谈中没有谈到的故事。而当客户开始思考未来的时候，也常常会诱发他们想起过去的另外一些故事。一般的提法是这样：“如果我们在那个方面做得更好的话，我们就可以实现这个目标。”
组织中的故事既可以做到鼓舞士气、凝聚人心，也可能导致士气低落、分崩离析。结果如何全在于你的把握。
在自己的《企业传奇：故事是一种管理工具》(Corporate Legends andLore：Storytelling as a Management Tool)一书中，佩格·纽豪瑟(Peg Neuhauser)建议在组织内建立“故事库”，或故事分类，它们可以成为组织的凝聚力。这些故事根据组织的差异而各不相同，但一般包括以下几类：
●组织的创建过程，其中包括对工作的要求
●能够证明组织效力经久不衰的象征性胜利
●前车之鉴(希望提醒整个团队，偶然的失败是不可避免的，应当积极从中吸取教训)
●雇员的工作成就故事(表现雇员在面对挑战时表现出的忠诚与奉献精神)
●涉及当前问题的根本性质的一个或几个故事
一旦收集到了这些故事，就要经常寻找机会与团队共享，且要找到讲故事的合适人选。首先是赋予故事生命，其次是经常与大家分享这些故事，以使每一位员工都可以复述这些故事。
那么，如何对待那些已经广为流传的、不那么正面的故事呢?有心提高组织效率的管理者应当对内部流传的故事给予更多关注。这可不是挖掘讲述正面故事、压制负面故事那么简单。拥有健康文化的组织会有目的性地同时传播这两类故事。