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摘要：培养优秀班组长是推进央企班组建设、提升企业管理水平、提高企业核心竞争力的有效途径，应从思想素养、管理知识、管理技能、综合素质四个方面着力培养班组长的管理能力。针对班组长培训中量大面广、经费有限、工学矛盾突出等众多难题，可以通过远程与面授结合、系统与专题结合、基础与提升结合、讲授与互动结合的途径来有效解决，并采取科学的评估、有效的激励、长效的跟踪，保障培训取得良好成效。
关键词：中央企业；班组长培训；培养能力；有效途径；效果保障措施
一、班组长在中央企业管理中的重要作用
班组是现代企业从事生产经营活动和管理工作的基本单位，是激发职工活力的细胞。企业的管理思想和目标都要在班组落实，班组工作是企业一切工作的落脚点。班组建设上水平，才能实现企业发展战略、提高核心竞争力，才能夯实企业基础、提高企业管理水平，才能坚持以人为本、建设和谐企业。
班组长是央企生产经营一线的指挥者、组织者和管理者，是做好班组建设的关键，是连接企业与员工的直接平台。培养政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的优秀班组长，建设适应新形势、新要求的技能型、管理型、效益型、创新型基层管理队伍，是推进班组建设、提升班组管理水平、提高中央企业核心竞争力的有效途径。
二、班组长需要培养的四个方面管理能力
不同学者对班组长应该具备的素质有不同释义，有的归纳为12种能力，有的总结为6条要求，有的提出5种素质。笔者从事班组长培训工作多年，发现中央企业班组长大多是从技术骨干提拔到管理岗位，一般专业技术能力强，但在管理知识和能力方面较为欠缺，因此，笔者认为，对班组长管理能力的培养主要需要注重以下四方面：
1. 在思想素养方面，提高班组长的政治素质，提升思想作风和认识水平，加强其责任感和使命感。在工作中，首先要以企业大局为重，其次要以班组利益为重，同时还要维护员工利益，平衡班组利益与企业利益的关系，处理好自己与员工之间的关系。
2.在管理素养方面，树立现代管理意识，掌握现代企业管理的基本知识，完善管理知识储备，提升管理理论素养。明晰自身的管理定位和角色认知，培养管理思维方式。
3.在管理技能与技巧方面，掌握基层管理的工作方法，精通业务流程和岗位职能，提高分析问题、解决问题的能力，强化沟通协调、组织管理能力，提高班组管理实践能力。
4.在综合素质方面，提升其个人修为和职业素养，具备做好班组综合管理工作的必胜信念和勇气，做到自信心、事业心、责任心的有机结合，同时以诚待人、公平正直、以身作则、树立威信，成为基层工作团队的核心和灵魂人物。
三、班组长管理培训的难点及有效破解途径
作为央企最基层的一线管理人员，班组长培训中往往存在以下几大难题：企业对班组长的培训未能予以足够重视，经费投入有限；一线岗位工作繁忙，班组长作为兵头将尾，承担着上传下达的作用，工学矛盾突出，离岗脱产学习较为困难；班组长在央企内部数量多、分布散，量大面广较难集中学习；不同岗位、不同阶段的班组长学习需求存在差异，精准培训难度较大；培训内容难以规范，培训效果难以保证。
笔者认为，可以通过以下四种途径，有效地破解班组长培训中存在的难题。
1. 远程培训与面授培训相结合。针对班组长量大面广、经费有限、工学矛盾突出的问题，可以充分利用日益成熟的现代远程培训技术，以远程培训与面授培训相结合的形式进行解决。如清华大学开展的中央企业班组长岗位管理能力远程培训，通过现代远程技术实现了“规模大、资源优、方式活、成本低”的特点和优势，央企可以通过远程培训，以较低的培训经费实现大规模的班组长普训，享受国内优质的班组培训教育资源。在远程普训的基础上，对优秀班组长、后备管理骨干等重点人员，或结合企业自身特点的重要内容，开展集中面授培训，实现重点突出、点面结合的培训模式，并可在企业中形成积极向学、创先争优的良好局面。
2. 系统培训与专题培训相结合。很多班组长是从业务骨干被提拔到基层管理者岗位，他们基本不是管理专业出身，管理知识和管理经验匮乏。走上管理岗位之后，还习惯于业务骨干的思维方式，更关注自己做事，往往没有带团队的意识，或者缺乏必要的管理技能，管理工作主要靠自己摸索。因此，他們亟需系统地学习管理理论，明晰身为班组长的角色定位和管理职责，补充必需的岗位管理知识和管理技能。系统培训可以通过远程学习为主的方式开展，在此基础上，聚焦班组管理中较为突出的某些问题，进行个性化的专题培训，进一步解决班组长当前实际工作中遇到的难题，为班组长打下坚实管理基础的同时，解开迫在眉睫的管理困惑。
3. 基础培训与提升培训相结合。笔者在开展班组长培训情况调研中，发现新任班组长和资深班组长虽然都是基层管理者，所处的岗位、工作的职责相同，但是因为个人的管理经验和管理能力、在班组中的威信地位有较大区别，他们在工作中面临的问题往往是不一样的，对于培训内容的需求也存在较大差异。对于新任班组长而言，他们大多数不清楚管理是什么，应该怎么管理，尤其班组内老资格员工的管理比较困难，更需要基础性、系统性的理论培训和针对性的专题培训，帮助他们厘清思路，逐步学会管人理事。对于资深班组长而言，他们的管理实践经验丰富，进行班组管理通常有自己惯用的思路和做法，他们希望能够分享他人在班组管理中的个人领悟、管理体会、精妙做法，可以站到中层管理乃至更高的平台上，对企业管理有更全面、深入的了解和把控，从而进一步提升管理水平和能力素养。因此，企业在开展班组长培训时，应该将基础培训与提升培训相结合，适度细化培训对象，对管理经验丰富的资深班组长和刚提拔的新任班组长分批次组织培训，根据两类人员不同的能力状态、学习需求进行针对性设计，实现精准培训。
4. 讲授式培训与互动式培训相结合。班组长作为成年人，人生经验较为丰富，思想比较复杂，学习往往带着很强的目的性，在学习过程中喜欢结合自身经验进行比较和思考，同时存在学习注意力持续时间短、容易遗忘等特点，需要借助不同的学习手段来更好地达到培训效果。根据培训内容的不同，可采取不同的培训形式。管理理论与管理知识的学习，以课堂讲授式培训为主，由专家结合案例教学，将基本的概念、理论和知识系统、全面、细致地进行讲解，帮助学员建立知识体系，完善知识结构。侧重管理实践和技能类的学习，可通过互动式教学，如案例分析、情景模拟、沙盘演练、现场教学、行动学习、结构化研讨、反思共创、课题答辩等方式，让学员成为教学主体，更多地融入到教学过程中，加深学习印象，强化学习效果。同时，可以充分利用新媒体技术，在学习过程中引入SNS社会化网络，利用微信群开展微课堂教学研讨，以线上线下相互增益的方式，促进学习共同体的产生，改善学习孤独感，以问题为导向，聚焦热点难点，探讨有效策略，激发学习兴趣和积极性，进而达成良好的培训成效。
四、培训效果保障措施
培训结束，并不意味着培训的完成，需要通过多种方式对培训效果进行跟踪监控，促进班组长学习转化，使培训成果有效地转化为实际管理措施，实现学用相长，才能真正达成培训的目标，否则，培训只能流于形式，成为“上课激动、下课感动、回去不动”的被动现象。笔者认为，采取以下三方面的措施，可以更好地保障培训产生实效：
1. 科学的培训评估。培训评估关系到培训的价值和质量，既能检验培训的最终效果，同时也是规范培训行为的重要途径。科学设计班组长培训评估方法，通过事前评估掌握班组长的当前状态、培训的需求内容，明确培训的目标，形成合理的培训计划和预期；通过过程评估动态把控班组长培训的进展，对培训实施过程中产生的偏离、发现的问题进行及时调整；通过事后评估衡量培训的效果，从反应评估、學习评估、行为评估、结果评估等方面，掌握班组长的改变程度，为班组长学习成果转化、班组长培训体系调整等后续工作提供数据支撑。
2. 有效的激励措施。首先，将班组长培训作为激励员工的重要途径。建立完善的班组长培训体系，将培训与班组长的职业发展结合起来，形成培训机会、培训档次的差异化，使班组长为获得更好的培训机会而积极进取；提高培训的针对性，找到组织需求和个人需求的结合点，能为班组长现实中的管理问题答疑解惑，切中他们当前需求的痛点，变“要我学”为“我要学”，让培训成为班组长真正想要的一种福利。其次，对培训效果进行有效的激励。将培训效果纳入班组长绩效考评的范畴，科学设计培训效果考评制度，根据考核结果，对不合格者进行适度负向激励，对成绩优异者进行正向激励，为学习应用表现突出者，提供更好的向上发展空间。
3. 长效的跟踪辅导。培训结束后，还需建立培训后学习转化监督机制，开展长效的跟踪辅导。针对班组长学习过程中制定的行动措施，定期检查执行是否到位；针对班组长在学习成果应用中出现的问题和困惑，由专家提供专业的指导和支持；汇总班组长在管理实践中探索出的好的经验做法，形成企业优秀管理实践案例，指导更多的班组长做好班组管理工作；创造培训成果转化的环境，实行培训与使用相挂钩的政策，将培训成果应用与岗位、薪酬、晋升相结合，在企业内部积极营造培训成果转化氛围，激发员工成果转化的热情和动力。
关键词：中央企业；班组长培训；培养能力；有效途径；效果保障措施
一、班组长在中央企业管理中的重要作用
班组是现代企业从事生产经营活动和管理工作的基本单位，是激发职工活力的细胞。企业的管理思想和目标都要在班组落实，班组工作是企业一切工作的落脚点。班组建设上水平，才能实现企业发展战略、提高核心竞争力，才能夯实企业基础、提高企业管理水平，才能坚持以人为本、建设和谐企业。
班组长是央企生产经营一线的指挥者、组织者和管理者，是做好班组建设的关键，是连接企业与员工的直接平台。培养政治强、业务精、懂技术、会管理和具有现代意识的优秀班组长，建设适应新形势、新要求的技能型、管理型、效益型、创新型基层管理队伍，是推进班组建设、提升班组管理水平、提高中央企业核心竞争力的有效途径。
二、班组长需要培养的四个方面管理能力
不同学者对班组长应该具备的素质有不同释义，有的归纳为12种能力，有的总结为6条要求，有的提出5种素质。笔者从事班组长培训工作多年，发现中央企业班组长大多是从技术骨干提拔到管理岗位，一般专业技术能力强，但在管理知识和能力方面较为欠缺，因此，笔者认为，对班组长管理能力的培养主要需要注重以下四方面：
1. 在思想素养方面，提高班组长的政治素质，提升思想作风和认识水平，加强其责任感和使命感。在工作中，首先要以企业大局为重，其次要以班组利益为重，同时还要维护员工利益，平衡班组利益与企业利益的关系，处理好自己与员工之间的关系。
2.在管理素养方面，树立现代管理意识，掌握现代企业管理的基本知识，完善管理知识储备，提升管理理论素养。明晰自身的管理定位和角色认知，培养管理思维方式。
3.在管理技能与技巧方面，掌握基层管理的工作方法，精通业务流程和岗位职能，提高分析问题、解决问题的能力，强化沟通协调、组织管理能力，提高班组管理实践能力。
4.在综合素质方面，提升其个人修为和职业素养，具备做好班组综合管理工作的必胜信念和勇气，做到自信心、事业心、责任心的有机结合，同时以诚待人、公平正直、以身作则、树立威信，成为基层工作团队的核心和灵魂人物。
三、班组长管理培训的难点及有效破解途径
作为央企最基层的一线管理人员，班组长培训中往往存在以下几大难题：企业对班组长的培训未能予以足够重视，经费投入有限；一线岗位工作繁忙，班组长作为兵头将尾，承担着上传下达的作用，工学矛盾突出，离岗脱产学习较为困难；班组长在央企内部数量多、分布散，量大面广较难集中学习；不同岗位、不同阶段的班组长学习需求存在差异，精准培训难度较大；培训内容难以规范，培训效果难以保证。
笔者认为，可以通过以下四种途径，有效地破解班组长培训中存在的难题。
1. 远程培训与面授培训相结合。针对班组长量大面广、经费有限、工学矛盾突出的问题，可以充分利用日益成熟的现代远程培训技术，以远程培训与面授培训相结合的形式进行解决。如清华大学开展的中央企业班组长岗位管理能力远程培训，通过现代远程技术实现了“规模大、资源优、方式活、成本低”的特点和优势，央企可以通过远程培训，以较低的培训经费实现大规模的班组长普训，享受国内优质的班组培训教育资源。在远程普训的基础上，对优秀班组长、后备管理骨干等重点人员，或结合企业自身特点的重要内容，开展集中面授培训，实现重点突出、点面结合的培训模式，并可在企业中形成积极向学、创先争优的良好局面。
2. 系统培训与专题培训相结合。很多班组长是从业务骨干被提拔到基层管理者岗位，他们基本不是管理专业出身，管理知识和管理经验匮乏。走上管理岗位之后，还习惯于业务骨干的思维方式，更关注自己做事，往往没有带团队的意识，或者缺乏必要的管理技能，管理工作主要靠自己摸索。因此，他們亟需系统地学习管理理论，明晰身为班组长的角色定位和管理职责，补充必需的岗位管理知识和管理技能。系统培训可以通过远程学习为主的方式开展，在此基础上，聚焦班组管理中较为突出的某些问题，进行个性化的专题培训，进一步解决班组长当前实际工作中遇到的难题，为班组长打下坚实管理基础的同时，解开迫在眉睫的管理困惑。
3. 基础培训与提升培训相结合。笔者在开展班组长培训情况调研中，发现新任班组长和资深班组长虽然都是基层管理者，所处的岗位、工作的职责相同，但是因为个人的管理经验和管理能力、在班组中的威信地位有较大区别，他们在工作中面临的问题往往是不一样的，对于培训内容的需求也存在较大差异。对于新任班组长而言，他们大多数不清楚管理是什么，应该怎么管理，尤其班组内老资格员工的管理比较困难，更需要基础性、系统性的理论培训和针对性的专题培训，帮助他们厘清思路，逐步学会管人理事。对于资深班组长而言，他们的管理实践经验丰富，进行班组管理通常有自己惯用的思路和做法，他们希望能够分享他人在班组管理中的个人领悟、管理体会、精妙做法，可以站到中层管理乃至更高的平台上，对企业管理有更全面、深入的了解和把控，从而进一步提升管理水平和能力素养。因此，企业在开展班组长培训时，应该将基础培训与提升培训相结合，适度细化培训对象，对管理经验丰富的资深班组长和刚提拔的新任班组长分批次组织培训，根据两类人员不同的能力状态、学习需求进行针对性设计，实现精准培训。
4. 讲授式培训与互动式培训相结合。班组长作为成年人，人生经验较为丰富，思想比较复杂，学习往往带着很强的目的性，在学习过程中喜欢结合自身经验进行比较和思考，同时存在学习注意力持续时间短、容易遗忘等特点，需要借助不同的学习手段来更好地达到培训效果。根据培训内容的不同，可采取不同的培训形式。管理理论与管理知识的学习，以课堂讲授式培训为主，由专家结合案例教学，将基本的概念、理论和知识系统、全面、细致地进行讲解，帮助学员建立知识体系，完善知识结构。侧重管理实践和技能类的学习，可通过互动式教学，如案例分析、情景模拟、沙盘演练、现场教学、行动学习、结构化研讨、反思共创、课题答辩等方式，让学员成为教学主体，更多地融入到教学过程中，加深学习印象，强化学习效果。同时，可以充分利用新媒体技术，在学习过程中引入SNS社会化网络，利用微信群开展微课堂教学研讨，以线上线下相互增益的方式，促进学习共同体的产生，改善学习孤独感，以问题为导向，聚焦热点难点，探讨有效策略，激发学习兴趣和积极性，进而达成良好的培训成效。
四、培训效果保障措施
培训结束，并不意味着培训的完成，需要通过多种方式对培训效果进行跟踪监控，促进班组长学习转化，使培训成果有效地转化为实际管理措施，实现学用相长，才能真正达成培训的目标，否则，培训只能流于形式，成为“上课激动、下课感动、回去不动”的被动现象。笔者认为，采取以下三方面的措施，可以更好地保障培训产生实效：
1. 科学的培训评估。培训评估关系到培训的价值和质量，既能检验培训的最终效果，同时也是规范培训行为的重要途径。科学设计班组长培训评估方法，通过事前评估掌握班组长的当前状态、培训的需求内容，明确培训的目标，形成合理的培训计划和预期；通过过程评估动态把控班组长培训的进展，对培训实施过程中产生的偏离、发现的问题进行及时调整；通过事后评估衡量培训的效果，从反应评估、學习评估、行为评估、结果评估等方面，掌握班组长的改变程度，为班组长学习成果转化、班组长培训体系调整等后续工作提供数据支撑。
2. 有效的激励措施。首先，将班组长培训作为激励员工的重要途径。建立完善的班组长培训体系，将培训与班组长的职业发展结合起来，形成培训机会、培训档次的差异化，使班组长为获得更好的培训机会而积极进取；提高培训的针对性，找到组织需求和个人需求的结合点，能为班组长现实中的管理问题答疑解惑，切中他们当前需求的痛点，变“要我学”为“我要学”，让培训成为班组长真正想要的一种福利。其次，对培训效果进行有效的激励。将培训效果纳入班组长绩效考评的范畴，科学设计培训效果考评制度，根据考核结果，对不合格者进行适度负向激励，对成绩优异者进行正向激励，为学习应用表现突出者，提供更好的向上发展空间。
3. 长效的跟踪辅导。培训结束后，还需建立培训后学习转化监督机制，开展长效的跟踪辅导。针对班组长学习过程中制定的行动措施，定期检查执行是否到位；针对班组长在学习成果应用中出现的问题和困惑，由专家提供专业的指导和支持；汇总班组长在管理实践中探索出的好的经验做法，形成企业优秀管理实践案例，指导更多的班组长做好班组管理工作；创造培训成果转化的环境，实行培训与使用相挂钩的政策，将培训成果应用与岗位、薪酬、晋升相结合，在企业内部积极营造培训成果转化氛围，激发员工成果转化的热情和动力。