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汤姆•彼得斯
TomPeters
1942年出生，拥有康奈尔大学工程硕士、斯坦福大学MBA和管理博士学位，在麦肯锡管理咨询公司工作期间出版了《追求卓越》(InSearchofExcellence)，而后创立汤姆•彼得斯公司。《财富》认为，我们在“汤姆•彼得斯时代”。在这个时代中，个人自治将取代组织化的监督，创意与行动高于一切，个人而非数字与制度将成为一切商业行为的核心。《经济学人》称他为“管理大师中的大师”。
旗手的著作
25年前，汤姆•彼得斯与自己在麦肯锡的同事罗伯特•沃特曼合著的《追求卓越》一书，轰动一时，被称为“美国工商管理圣经”，仅在美国就销售了600万册，在《福布斯》杂志新近评选出的20本最具影响力的商业图书中排名第一。他的其他代表著作有《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》、《重新想象》、《追求卓越的激情》以及最新的《汤姆•彼得斯精髓系列》。图为《重新想象》一书。
查尔斯•汉迪
CharlesHandy
1932年出生，英裔爱尔兰教区牧师之子，在牛津攻读希腊历史。在壳牌工作10年之后离开，创立伦敦商学院，投身自由作家的“公文包生活”。严谨的逻辑思维能力和非凡的想象力让他成为新秩序的预言家。《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人。他描述组织与个人工作方法变革的发展方向，以“四种管理文化”、“组织与人的关系”及“未来工作形态”的新观念而闻名于世。
绅士的著作
近年来，查尔斯•汉迪一直在探讨:什么样的工作方式与生活方式是最适合21世纪的社会，汉迪在西方社会一生的体验使他相信:个人的自由与独立，要与财富的分享、社会的正义相互平衡。汉迪的主要著作有:《管理众神》、《组织的概念》、《个人与组织的未来》、《觉醒的年代》、《思想者》、《大师论大师》等。
查尔斯•汉迪和汤姆•彼得斯，两位分别在大西洋两岸的管理界名家。两个人都同样关注、影响着企业和个人，他们都思路宽广，善于预测，精于表达，都没有选择严谨艰深的学术研究方法或是咨询顾问式的为具体问题寻找答案的方式。“在大多数事情上，甚至可以说在绝大多数实质性问题上，我们的观点完全一致。不像我和彼得•德鲁克、吉姆•考林斯、迈克尔•波特之间观点上的差异如此之大。”连汤姆•彼得斯自己都这样评价，“但是我们的表述方式却截然不同，他是安静而敏锐的，而我喜欢大声喧哗。”
你的风格更像谁
出生在爱尔兰的查尔斯•汉迪，处处流露着典雅英国绅士的风度，他的书以流畅亲切的文笔挥洒文字，在活泼跳跃的逻辑结构中娓娓道出他的观察思考和预测分析。他在预测社会和企业未来的同时，大声鼓吹人性的重要和对人的尊重，他更像一位理性、温和、博爱的理想主义者。致力于在混乱世界中寻求管理解药，关注变化中的企业以及对人和个性的关注成为汉迪和彼得斯最基本的共通点。汤姆•彼得斯在终于见到汉迪后毫不掩饰地流露出他的崇敬之情:“他是我见过的人中最得体、最深刻、最渊博的。”
汤姆•彼得斯，或许是出自美国海军的熏陶，无论在他的著作还是每年几十场的演讲中，他都更像是竭尽全力摇旗呐喊的旗手。每场演讲，他都会在台上激情四射、充满煽情地传达理念，他常常来回大跨步，以致有人夸张地形容:每次演讲他要走10公里路。他的写作风格更是独树一帜，他的书中充满了流行词语、箴言警句、企业故事，他用跳跃的思路、夸张的形式张扬他的观点。他喜欢使用简化的语言，甚至用单音节词来表述震惊、激动、刺激，以激起人们摆脱传统思维，他经常使用的一个词是“Wow”—一个表示惊讶的感叹词，他的一本书名甚至就叫“ThePursuitofWow”。虽然彼得斯的理论显得不够深厚，但连德鲁克也不能否认:“即使最不喜欢彼得斯的人也不得不承认他有两个优点，一是他能够让管理这类最枯燥的话题变得十分有趣，二是他对企业内部运作了如指掌。”
哪种组织结构是你喜欢的
汉迪和彼得斯一直对彼此的观点互相欣赏，彼得斯形容:“在人文主义思考方面，本尼斯(沃伦•本尼斯，美国领导力专家，也是两人的挚友)、汉迪和我可以称做一个豆荚里的三颗豆子。”
在牛津大学接受希腊历史教育的学习背景使汉迪深受柏拉图、苏格拉底等古希腊哲学家的影响。他习惯从人性的角度思考问题，因此汉迪为管理赋予了哲理性和说服力;而彼得斯出生在当初欧洲移民最早定居的城市巴尔的摩，在康奈尔大学的一笔海军奖学金的资助下，他获得了土木工程学位，并在海军服了4年兵役，因此有了在越南服役和在五角大楼工作的经历。无论是服兵役还是后来进入麦肯锡，都需要用行动解决问题，因此彼得斯在此后的管理问题上更关注企业实践，他擅长于把理念广而告之、深入人心。在彼得斯第一本著作《追求卓越》中，他总结了杰出企业的八大特点，而“崇尚行动”被他列在了首位。彼得斯一直深信，真实的管理实践的价值远远高于复杂的管理理论，因此他和麦肯锡的同事罗伯特•沃特曼筛选了43家样本公司，从各家企业的实践中总结出杰出企业的特点，完成了轰动美国的《追求卓越》一书。当该书在20世纪80年代初出版时，正值日本企业高歌猛进、美国公司节节败退之时，《追求卓越》犹如美国商界的一剂强心针，挖掘出美国企业的优势，重振了美国企业的信心，在美国企业界备受推崇。
查尔斯•汉迪早在1989年就预见到了未来企业的三种新的组织形式——三叶草组织、联邦式结构和3I组织。“三叶草组织”是以关键管理人员为核心，以转包商和兼职的专业人士为外围的组织;在“联邦结构”中，企业总部行使协调功能，总部只考虑长期战略而不制定短期决策;而“3I”指信息(Information)、智慧(Intelligence)和思想(Ideas)，“3I”=AV(AddedValue)，指价值增加，在这种组织中的核心工作者不仅需要会做事，更需要会思考。汉迪在当初提出这些设想时，只有假设和预测可以依照，而今天看来，这些设想不但并不过时，反而在一些企业中已经成为现实，这其中和彼得斯对新组织形式的激进鼓吹不无关联。
汤姆•彼得斯1992年在《管理的解放》中就开始倡导:新企业的结构应该不再有明显的结构、它是自由流动，不能明确说明、不能用图表说明、简单却又复杂的。后来彼得斯更将组织变革的实践推向极致:他大声疾呼——把变化一词从你的字典里抹去，用“放弃”或者“革命”来替代;企业应该将每一份工作企业家化，让每个员工都是一个老板。他认为企业最大的问题是“缺少疯狂”，他在演讲中最常说的一句话是:“疯狂的时代需要疯狂的组织(Crazytimescallforcrazyorganization)。”后来这个主题的演讲稿又成为了他的一本同名新书。他的对企业语不惊人死不休的建议还包括:“渐进主义是创新最糟糕的敌人，用‘改进’的方法是无法突破创新的”;“破坏有理:摧毁组织，重新来过，比大幅改造要容易”;“没有橡皮擦，企业无法生存:请深思如何有组织地遗忘，策略性地健忘”。彼得斯甚至因此对推崇组织管理的德鲁克深恶痛绝:“在我的眼中，德鲁克是我的敌人，一个很棒的敌人。”
汉迪用他的想象力把人们从过去带到了未来。而在彼得斯的推动下，这些观点更加深入人心。在汉迪所描绘的非理性年代和变革时代，需要彼得斯这样的旗手。虽然彼得斯开出的药方常常是猛药，在他颠覆式的思考方式和非凡洞察力背后，他的观点往往缺少连贯性，人们常常称彼得斯的书是“菜谱式书籍”，但对此彼得斯表达了他一贯的执著和少有的谦逊:“我死后，希望在我的墓碑上刻有这样的字句:‘这里躺着的人没有任何自己的理论，他只是一个优秀的观察者。’”他敏锐的思维、充满激情的表述以及明星般的感召力和风格影响了无数企业与个人，让人们更大胆、积极地超越现在、拥抱未来。
你应该像独立承包商一样思考
汉迪在进入壳牌公司工作一段时间后，开始质疑当时公司为工人按部就班设定的前途规划。同时，他发现很多公司都和自己工作的这家公司一样，经常为员工描绘未来的轮廓作为激励，“你的生活将充满各种职务头衔，这条人生轨迹的最高点可能是某个位于遥远国家的公司总裁!”但汉迪发现，这条轨迹对于某些员工来说正在失效，未来已不同于过去30年，不确定性才是人们成长的轨迹。汉迪提出，只有改变思维方式——颠倒思维才能在变化中生存，员工不能依赖于组织的规划，而是应该卖命于自己，“如果每个人在他们能做事的时候被当做自我雇用，那么从法律和逻辑上说他们不可能失业”。汉迪给出了三个在改变中生存的润滑剂:对自己负责的利己态度，摆脱过去的重构能力和勇于失败的否定能力。
而彼得斯认为个人应对变化的态度应该更为迫切，这完全表现在他独有的煽动性的口号上:“拥抱失败!输得越惨越好”;“人人都是米开朗基罗:把每个上班族都变成企业人，把每个工作都变成一项事业”。他认为组织中的个人应该忘记忠诚，至少要忘记对公司的忠诚，试着改为对公司所有客户保持忠诚;而如果每个员工想要避免成为无名小卒，就要像一个独立承包商一样去思考。彼得斯甚至提出企业管理应该从目标管理转向为履历而工作，因此如果个人想在企业中继续生存下去，首先需要让自己完成一系列适合自己能力的项目，向公司内外的客户提供增值服务，为自己打造出一份像样的履历，只有这样才能保证老板和员工的双赢。
你的“后上班”生活如何安排
汉迪和彼得斯有着相似的经历和选择。
汉迪在壳牌工作10年之后，选择了离开。10年在这个巨无霸企业不同部门的工作经历，让习惯于苏格拉底式思考的汉迪积累下无数困惑，欧洲已经无法让他彻底释疑。他跨越大西洋来到美国麻省理工学院寻求答案。与积极追求竞争力的美国企业和个人相比，欧洲式的自由让他汗颜，美国式的生活方式让他震撼，沃伦•本尼斯、埃德加•沙因等管理学者的理论和观点让他深受启发。他开始以旁观者的身份寻求社会、企业乃至个人的全新生存方式。但汉迪从来不是一个实用型的学者，他从未提出让公司获利、让产品大卖的策略架构或行销理论，他最关心的是社会、组织、工作与个人之间关系的变动。虽然汉迪始终不理解身为牧师的父亲的宗教，但显然那一切根深蒂固地影响着他，面对人们的推崇，汉迪更得意于成为一名社会哲学家。汉迪认为企业组织常常像个牢笼，因为追求利润而把人简化为统计数字，因此汉迪更关注企业对社会的存在意义和推动作用。
汉迪从英国到美国8年之后，当深受石油危机影响，美国公司管理模式陷入困境时，进入麦肯锡公司不到两年的彼得斯反转了汉迪的路，选择到他未打过交道的欧洲企业寻找灵感。当时欧洲正流行舒马赫《小即是美》的观念。沃尔沃模式——员工的民主参与以及小团队的生产方式给彼得斯留下了深刻的印象，以至于一直影响到他后来对管理的核心观点——重在行动以及企业必须扁平化。
49岁的时候，汉迪彻底告别“上班”生活，决定不再继续加入任何传统组织工作，成为一个独立工作者。他重新安排了全年的时间:每年花150天来做有薪工作、100天学习研究、25天义工工作，最后90天留给家庭工作和休闲。“凡是出于自己选择、而非迫于某种需要所从事的工作，就是好工作。”这是汉迪的新工作观。同样充满工作激情的彼得斯在42岁的时候也选择了他认为的好工作——开一家叫汤姆•彼得斯的公司，让他更专注于更新思想、写作和演讲，当一个名副其实的旗手。
TomPeters
1942年出生，拥有康奈尔大学工程硕士、斯坦福大学MBA和管理博士学位，在麦肯锡管理咨询公司工作期间出版了《追求卓越》(InSearchofExcellence)，而后创立汤姆•彼得斯公司。《财富》认为，我们在“汤姆•彼得斯时代”。在这个时代中，个人自治将取代组织化的监督，创意与行动高于一切，个人而非数字与制度将成为一切商业行为的核心。《经济学人》称他为“管理大师中的大师”。
旗手的著作
25年前，汤姆•彼得斯与自己在麦肯锡的同事罗伯特•沃特曼合著的《追求卓越》一书，轰动一时，被称为“美国工商管理圣经”，仅在美国就销售了600万册，在《福布斯》杂志新近评选出的20本最具影响力的商业图书中排名第一。他的其他代表著作有《疯狂的时代呼唤疯狂的组织》、《重新想象》、《追求卓越的激情》以及最新的《汤姆•彼得斯精髓系列》。图为《重新想象》一书。
查尔斯•汉迪
CharlesHandy
1932年出生，英裔爱尔兰教区牧师之子，在牛津攻读希腊历史。在壳牌工作10年之后离开，创立伦敦商学院，投身自由作家的“公文包生活”。严谨的逻辑思维能力和非凡的想象力让他成为新秩序的预言家。《金融时报》称他是欧洲屈指可数的“最像管理哲学家”的人。他描述组织与个人工作方法变革的发展方向，以“四种管理文化”、“组织与人的关系”及“未来工作形态”的新观念而闻名于世。
绅士的著作
近年来，查尔斯•汉迪一直在探讨:什么样的工作方式与生活方式是最适合21世纪的社会，汉迪在西方社会一生的体验使他相信:个人的自由与独立，要与财富的分享、社会的正义相互平衡。汉迪的主要著作有:《管理众神》、《组织的概念》、《个人与组织的未来》、《觉醒的年代》、《思想者》、《大师论大师》等。
查尔斯•汉迪和汤姆•彼得斯，两位分别在大西洋两岸的管理界名家。两个人都同样关注、影响着企业和个人，他们都思路宽广，善于预测，精于表达，都没有选择严谨艰深的学术研究方法或是咨询顾问式的为具体问题寻找答案的方式。“在大多数事情上，甚至可以说在绝大多数实质性问题上，我们的观点完全一致。不像我和彼得•德鲁克、吉姆•考林斯、迈克尔•波特之间观点上的差异如此之大。”连汤姆•彼得斯自己都这样评价，“但是我们的表述方式却截然不同，他是安静而敏锐的，而我喜欢大声喧哗。”
你的风格更像谁
出生在爱尔兰的查尔斯•汉迪，处处流露着典雅英国绅士的风度，他的书以流畅亲切的文笔挥洒文字，在活泼跳跃的逻辑结构中娓娓道出他的观察思考和预测分析。他在预测社会和企业未来的同时，大声鼓吹人性的重要和对人的尊重，他更像一位理性、温和、博爱的理想主义者。致力于在混乱世界中寻求管理解药，关注变化中的企业以及对人和个性的关注成为汉迪和彼得斯最基本的共通点。汤姆•彼得斯在终于见到汉迪后毫不掩饰地流露出他的崇敬之情:“他是我见过的人中最得体、最深刻、最渊博的。”
汤姆•彼得斯，或许是出自美国海军的熏陶，无论在他的著作还是每年几十场的演讲中，他都更像是竭尽全力摇旗呐喊的旗手。每场演讲，他都会在台上激情四射、充满煽情地传达理念，他常常来回大跨步，以致有人夸张地形容:每次演讲他要走10公里路。他的写作风格更是独树一帜，他的书中充满了流行词语、箴言警句、企业故事，他用跳跃的思路、夸张的形式张扬他的观点。他喜欢使用简化的语言，甚至用单音节词来表述震惊、激动、刺激，以激起人们摆脱传统思维，他经常使用的一个词是“Wow”—一个表示惊讶的感叹词，他的一本书名甚至就叫“ThePursuitofWow”。虽然彼得斯的理论显得不够深厚，但连德鲁克也不能否认:“即使最不喜欢彼得斯的人也不得不承认他有两个优点，一是他能够让管理这类最枯燥的话题变得十分有趣，二是他对企业内部运作了如指掌。”
哪种组织结构是你喜欢的
汉迪和彼得斯一直对彼此的观点互相欣赏，彼得斯形容:“在人文主义思考方面，本尼斯(沃伦•本尼斯，美国领导力专家，也是两人的挚友)、汉迪和我可以称做一个豆荚里的三颗豆子。”
在牛津大学接受希腊历史教育的学习背景使汉迪深受柏拉图、苏格拉底等古希腊哲学家的影响。他习惯从人性的角度思考问题，因此汉迪为管理赋予了哲理性和说服力;而彼得斯出生在当初欧洲移民最早定居的城市巴尔的摩，在康奈尔大学的一笔海军奖学金的资助下，他获得了土木工程学位，并在海军服了4年兵役，因此有了在越南服役和在五角大楼工作的经历。无论是服兵役还是后来进入麦肯锡，都需要用行动解决问题，因此彼得斯在此后的管理问题上更关注企业实践，他擅长于把理念广而告之、深入人心。在彼得斯第一本著作《追求卓越》中，他总结了杰出企业的八大特点，而“崇尚行动”被他列在了首位。彼得斯一直深信，真实的管理实践的价值远远高于复杂的管理理论，因此他和麦肯锡的同事罗伯特•沃特曼筛选了43家样本公司，从各家企业的实践中总结出杰出企业的特点，完成了轰动美国的《追求卓越》一书。当该书在20世纪80年代初出版时，正值日本企业高歌猛进、美国公司节节败退之时，《追求卓越》犹如美国商界的一剂强心针，挖掘出美国企业的优势，重振了美国企业的信心，在美国企业界备受推崇。
查尔斯•汉迪早在1989年就预见到了未来企业的三种新的组织形式——三叶草组织、联邦式结构和3I组织。“三叶草组织”是以关键管理人员为核心，以转包商和兼职的专业人士为外围的组织;在“联邦结构”中，企业总部行使协调功能，总部只考虑长期战略而不制定短期决策;而“3I”指信息(Information)、智慧(Intelligence)和思想(Ideas)，“3I”=AV(AddedValue)，指价值增加，在这种组织中的核心工作者不仅需要会做事，更需要会思考。汉迪在当初提出这些设想时，只有假设和预测可以依照，而今天看来，这些设想不但并不过时，反而在一些企业中已经成为现实，这其中和彼得斯对新组织形式的激进鼓吹不无关联。
汤姆•彼得斯1992年在《管理的解放》中就开始倡导:新企业的结构应该不再有明显的结构、它是自由流动，不能明确说明、不能用图表说明、简单却又复杂的。后来彼得斯更将组织变革的实践推向极致:他大声疾呼——把变化一词从你的字典里抹去，用“放弃”或者“革命”来替代;企业应该将每一份工作企业家化，让每个员工都是一个老板。他认为企业最大的问题是“缺少疯狂”，他在演讲中最常说的一句话是:“疯狂的时代需要疯狂的组织(Crazytimescallforcrazyorganization)。”后来这个主题的演讲稿又成为了他的一本同名新书。他的对企业语不惊人死不休的建议还包括:“渐进主义是创新最糟糕的敌人，用‘改进’的方法是无法突破创新的”;“破坏有理:摧毁组织，重新来过，比大幅改造要容易”;“没有橡皮擦，企业无法生存:请深思如何有组织地遗忘，策略性地健忘”。彼得斯甚至因此对推崇组织管理的德鲁克深恶痛绝:“在我的眼中，德鲁克是我的敌人，一个很棒的敌人。”
汉迪用他的想象力把人们从过去带到了未来。而在彼得斯的推动下，这些观点更加深入人心。在汉迪所描绘的非理性年代和变革时代，需要彼得斯这样的旗手。虽然彼得斯开出的药方常常是猛药，在他颠覆式的思考方式和非凡洞察力背后，他的观点往往缺少连贯性，人们常常称彼得斯的书是“菜谱式书籍”，但对此彼得斯表达了他一贯的执著和少有的谦逊:“我死后，希望在我的墓碑上刻有这样的字句:‘这里躺着的人没有任何自己的理论，他只是一个优秀的观察者。’”他敏锐的思维、充满激情的表述以及明星般的感召力和风格影响了无数企业与个人，让人们更大胆、积极地超越现在、拥抱未来。
你应该像独立承包商一样思考
汉迪在进入壳牌公司工作一段时间后，开始质疑当时公司为工人按部就班设定的前途规划。同时，他发现很多公司都和自己工作的这家公司一样，经常为员工描绘未来的轮廓作为激励，“你的生活将充满各种职务头衔，这条人生轨迹的最高点可能是某个位于遥远国家的公司总裁!”但汉迪发现，这条轨迹对于某些员工来说正在失效，未来已不同于过去30年，不确定性才是人们成长的轨迹。汉迪提出，只有改变思维方式——颠倒思维才能在变化中生存，员工不能依赖于组织的规划，而是应该卖命于自己，“如果每个人在他们能做事的时候被当做自我雇用，那么从法律和逻辑上说他们不可能失业”。汉迪给出了三个在改变中生存的润滑剂:对自己负责的利己态度，摆脱过去的重构能力和勇于失败的否定能力。
而彼得斯认为个人应对变化的态度应该更为迫切，这完全表现在他独有的煽动性的口号上:“拥抱失败!输得越惨越好”;“人人都是米开朗基罗:把每个上班族都变成企业人，把每个工作都变成一项事业”。他认为组织中的个人应该忘记忠诚，至少要忘记对公司的忠诚，试着改为对公司所有客户保持忠诚;而如果每个员工想要避免成为无名小卒，就要像一个独立承包商一样去思考。彼得斯甚至提出企业管理应该从目标管理转向为履历而工作，因此如果个人想在企业中继续生存下去，首先需要让自己完成一系列适合自己能力的项目，向公司内外的客户提供增值服务，为自己打造出一份像样的履历，只有这样才能保证老板和员工的双赢。
你的“后上班”生活如何安排
汉迪和彼得斯有着相似的经历和选择。
汉迪在壳牌工作10年之后，选择了离开。10年在这个巨无霸企业不同部门的工作经历，让习惯于苏格拉底式思考的汉迪积累下无数困惑，欧洲已经无法让他彻底释疑。他跨越大西洋来到美国麻省理工学院寻求答案。与积极追求竞争力的美国企业和个人相比，欧洲式的自由让他汗颜，美国式的生活方式让他震撼，沃伦•本尼斯、埃德加•沙因等管理学者的理论和观点让他深受启发。他开始以旁观者的身份寻求社会、企业乃至个人的全新生存方式。但汉迪从来不是一个实用型的学者，他从未提出让公司获利、让产品大卖的策略架构或行销理论，他最关心的是社会、组织、工作与个人之间关系的变动。虽然汉迪始终不理解身为牧师的父亲的宗教，但显然那一切根深蒂固地影响着他，面对人们的推崇，汉迪更得意于成为一名社会哲学家。汉迪认为企业组织常常像个牢笼，因为追求利润而把人简化为统计数字，因此汉迪更关注企业对社会的存在意义和推动作用。
汉迪从英国到美国8年之后，当深受石油危机影响，美国公司管理模式陷入困境时，进入麦肯锡公司不到两年的彼得斯反转了汉迪的路，选择到他未打过交道的欧洲企业寻找灵感。当时欧洲正流行舒马赫《小即是美》的观念。沃尔沃模式——员工的民主参与以及小团队的生产方式给彼得斯留下了深刻的印象，以至于一直影响到他后来对管理的核心观点——重在行动以及企业必须扁平化。
49岁的时候，汉迪彻底告别“上班”生活，决定不再继续加入任何传统组织工作，成为一个独立工作者。他重新安排了全年的时间:每年花150天来做有薪工作、100天学习研究、25天义工工作，最后90天留给家庭工作和休闲。“凡是出于自己选择、而非迫于某种需要所从事的工作，就是好工作。”这是汉迪的新工作观。同样充满工作激情的彼得斯在42岁的时候也选择了他认为的好工作——开一家叫汤姆•彼得斯的公司，让他更专注于更新思想、写作和演讲，当一个名副其实的旗手。