论文部分内容阅读
摘 要：随着企业日益发展壮大，跨地区经营和多板块发展增加，管理难度也相应增大。为解决集团公司总部（以下简称“集团总部”）与子公司之间的监管难、财务信息沟通不及时等问题，很多大型集团公司推行会计委派制。会计委派制在维护集团整体利益，强化对子公司的财务控制与监督等方面起到了重要作用，但在实践中也存在一些突出与共性的问题。本文就集团公司会计委派制度作简要介绍，总结与分析实施中的缺陷，并探讨相应完善的对策。
关键词：集团；会计委派；缺陷；对策
为适应经济的快速发展，企业管理层级不断加深，业务板块的多样化和专业化，促使大型公司形成集团管理，多层级子公司发展模式。这样给企业的内部控制工作带来一定的压力，同时，作为企业实际投资者如何监管其所属单位经营和财务状况成为关注的焦点。会计委派制度的实行从很大程度上缓解了多层级企业集团化管理的内控压力，解决监督所属单位难的问题。
一、会计委派制度
会计委派制度源自国外，是企业的所有者对经营者行为监督的一种制度，国外企业普遍应用，资产所有者运用该制度保护资产利益。国内先是事业单位应用此制度，后推广至大型国有集团企业，目前国内的会计委派制度已经适应企业经济发展的需要，集團总部委派会计人员到下属子企业监督财务管理和经营等活动。
（一）会计委派制度的主要形式
就现在普遍运用的会计委派制度来说，主要有二种形式。第一种是集团总部直接委派。集团总部管理部门（通常为财务部）直接派驻会计人员到下属子企业，担任派驻单位财务部门负责人或者分管财务工作的领导。这类委派的财务人员人事关系和薪酬发放由集团总部统一管理；第二种是子企业按照公司人事要求，自行聘用财务部门负责人或者分管财务工作的领导，他们人事关系在子企业，同时接受集团总部委派，薪酬标准由集团总部统一制定管理。
（二）会计委派制度的作用
首先，会计委派制强化集团总部对所属子企业的监督管理。集团总部作为实际出资人，受时间和空间的限制，不可能实时掌握子企业经营决策和日常管理。子企业管理者在实际管理和经营决策时，往往站在自身利益角度考虑，作出违背集团总部利益的决定和经营事项，导致集团整体利益受损。因此，如何加强对子企业经营行为的监督，快速直接的获取子企业经营信息显得尤为重要。在推行会计委派制度下，委派的会计人员管理子企业的经营业务核算，不仅了解派驻单位管理者的决策信息，还可以对经营情况实时掌控。由于委派的会计人员接受集团总部管理，独立于子企业，可以将掌握的信息及时准确的向集团总部汇报，防止因子企业的管理者决策失误或者追求个人私利而给企业造成风险和资产损失。这相比与传统的财务监察，或者财务报表报告制度要更加的直接和快捷。避免集团总部监管和财务监察的滞后性。特别是当前大型国有企业中，集团总部“稳增长”和“防风险”并举，部分子企业领导为了实现考核下达指标，兑现绩效，试图违规开展风险业务，或者转移国有资产，会计委派制度的进一步推行，一定程度上给子企业管理者敲响警钟，确保国有资产安全，真正意义上实现国有资产保值增值。
其次，会计委派制加强财务管控，提高会计信息质量的准确性。由于委派的会计人员直接受集团总部委派管理，不受控与子企业，能够独立行使会计的监督权限，这种会计监督既是集团总部对子企业的财务监督，又是子企业内部的财务管控。委派会计人员作为子企业财务部门的管理者，可以直接审核企业日常凭证和相关单据，对不正规以及不符合规定的及时披露，并要求相关责任人整改。子企业的账务处理更加实事求是，按照会计准则和相关的内部制度进行财务核算。这样不仅加强了财务管控，更提高了会计信息质量的准确性。
最后，会计委派制能够减少企业整体财务风险，保障企业发展。会计委派制的实施，正是将财务管控与内部控制结合起来，建立起财务风险预警机制。搭配财务预算、资金管控、财务考核等制度共同推行，既给予子企业在依法合规的范围内充分自主经营管理，又将财务风险防控推到业务最前端。子企业的财务风险一直受子企业主管领导主观判断影响，往往无法发挥正常管控效果。但委派会计人员接受集团总部委派，在一定程度上遏制子企业主管领导独断专行。同时，会计委派制度实施能一定程度上配合当前国有企业执行中央“八项规定”要求，防止子企业领导腐败，保障企业顺利发展。
二、会计委派制度的缺陷
（一）委派会计人员的职能发挥受限制
目前推行会计委派制度，一味的强调委派的会计人员对子企业领导和经营管理的监督，无形中会使子企业领导抵触或者不配合这一制度实施，一旦长期不配合，就使得委派人员孤立，无法监督和掌握真实的经营决算信息，子企业领导会绕过委派人员，使用“自己人”参与财务核算和管理，形成委派会计人员有虚名无实权，监督职能丧失；另一方面委派的会计人员虽能代表集团总部行使监督、管理权限，但被委派的子企业领导也是由集团总部委派任命，行使对子企业经营管理权力。这样委派的会计人员对子企业领导的行使监督权时从心理上产生畏惧，无法充分运用监督的权限。
（二）委派会计人员独立性缺失风险
会计委派制度下，委派的会计人员大多都会兼任子企业的财务部门责任人或者分管财务工作的领导，他们既要直接参与经营管理，又要去监督自己的经营管理行为，这种模糊而又对立的身份关系，导致委派会计人员缺失独立性。目前，为了提高委派人员工作积极性，很多集团总部实行委派会计人员薪酬“就高不就低”制度，即委派的会计人员可以选择按照集团总部工资标准和被委派子公司标准中较高者，这样委派人员个人利益与所在子企业就有一定程度挂钩，往往委派的会计人员会为了私利放弃监督权力，与子企业领导共同作出违反集团总部意愿的决定。即便薪酬不与子企业关联，子企业领导也可以采用贿赂或者权力压迫等方式，串通委派会计人员。这就违背了实现会计委派制度的初衷，无法做到管理与监督、经营与财务相分离的目的，不能从根本上杜绝子企业财务领导与主管领导串通勾结现象。 （三）配套制度不完善
会计委派制度要得以实行并发挥作用，就必须提供相对应的配套制度去保障实施。被委派会计人员的认定筛选需要相应考核和程序，因为被委派的人员素质高低、思想认识、工作作风都直接影响委派会计制度的功能发挥；被委派人员的人事管理、薪酬发放、工作考核、轮岗管理等，都需要相关的配套制度去补充，充分保障被委派人员的利益，让他们无顾虑的去执行委派制度赋予的权利。同时，子企业管理者的绩效考核、子企业的内部部门考核要充分考虑对委派会计制度的作用，让子企业的管理者和财务部门以及其他部门参与到被委派人员考核工作中去，集团上下都接受并配合会计委派制度实行。
三、完善会计委派制度对策
（一）加大会计委派宣传力度，明确委派人员角色关系
集团总部需要加大会计委派制度的宣传力度，改变子公司经营理念，让所属企业与集团站在同一战线上，提升整体凝聚力。要从思想上正确认识该制度，委派的会计人员在行使监督经营活动权力的同时，也会提高派驻单位的财务账务处理和管理水平，减少经营风险，一定程度上提升派驻单位的经济效益；另一方面要明确委派人员角色关系，要在符合集团总部的要求和依法合规范围内，配合派驻单位创新经营和发展，并就企业经营管理中存在的财务风险、内控风险等提前告之派驻单位领导，共同商讨对策。委派的会计人员和派驻单位的领导要正视自己的身份，同为集团总部委派，二者要互相合作和监督，提高企业经营效益，维护集團整体利益。
（二）建立健全配套制度和办法，保障会计委派制推行
首先，必须解决委派会计人员的薪酬待遇问题。关于薪酬待遇，要明确两个方面，一是由集团总部还是派驻单位谁承担的问题，委派的会计人员为派驻单位提供服务，根据薪酬关系，理应由派驻单位承担委派人员薪酬费用；二是按什么标准来发，如果按照派驻单位的标准发放薪酬，将直接影响委派人员行使监督权力，往往会出于自身利益考虑，将监督权力形式化。如果统一按集团总部标准来发，那么对来自于原效益较好的受派单位的会计人员来说，其工资水平就明显降低了，这也就会影响委派会计工作的积极性。所以，委派的会计人员薪酬可按照基本薪酬加变动绩效薪酬模式，即根据派驻单位的工资薪酬水平，结合集团总部同级别工资薪酬标准，确定一个较为合理的固定基本薪酬，该薪酬由集团总部发放，由派驻单位承担费用。再根据委派的会计人员在派驻单位的工作开展情况、监督管控效果等，给予一定幅度的变动绩效薪酬奖励（或者惩罚），这样不仅让委派人员的薪酬不受限于派驻单位，也同时增加绩效考核，调动委派人员投入派驻单位经营和监管工作中去，有利于发挥会计委派制度的作用。
其次，集团总部需制定完备的委派会计人员绩效考核办法与筹建考评机制。集团总部可根据子公司实际情况，制定委派责任书，确定和被委派会计人员履职密切联系的考核指标，例如财务信息的及时、准确、完整；集团规章制度、政策执行情况；资金管控；税务筹划等，为了提高被委派财务负责人在任职公司的工作积极性，还可以将任职公司的经营与财务指标纳入指标体系，赋予一定的权重。同时，每年被委派会计人员向集团总部进行述职，书面报告各项指标的完成情况。集团总部财务部组织相关部门及任职公司开展考核与评价，上报审批后作为后续任免、奖惩的依据。这样有利于强化被委派财务负责人工作使命感，提高工作效率，有效地发挥财务管控的作用。
最后，需逐步建立完善其他配套制度和办法。涉及选拔任用、日常工作管理、监管实施、相关事项汇报、后续培训、轮换派驻单位、绩效考评等制度。特别要重视委派人员的后续管理，关注委派人员思想变化动态，防止委派会计人员与派驻单位领导串通，要通过选拨和考核机制，对发现不合格的委派人员及时撤换，以保障委派人员队伍质量和委派制度的执行。
（三）提高委派会计人员自身综合素质，做好后续教育工作
制度的落实和执行，终究归根到人的行为上，会计委派制度推行的关键，就是委派的会计人员，只有具备相应的财务水平，才能参与派驻单位的管理过程中去，这样不仅能服务派驻单位，更能积极发挥委派制度的作用，达到会计委派制度推行的目的。因此从委派人员的选聘开始，就要加大对相关人员的财务业务水平考核。同时，委派的会计人员要有较高的思想觉悟，才能坚定行使监督权限，拒绝派驻单位领导的串通和勾结，把守委派人员的底线。集团总部要突破常规的会计人员继续教育，丰富委派人员的后续教育培训，有步骤的开展提高业务水平能力培训，有针对性的进行思想教育，不断提高委派会计人员自身综合素质，保障委派制度有序推行。
作者简介：
王青，中铁建商务管理有限公司。
关键词：集团；会计委派；缺陷；对策
为适应经济的快速发展，企业管理层级不断加深，业务板块的多样化和专业化，促使大型公司形成集团管理，多层级子公司发展模式。这样给企业的内部控制工作带来一定的压力，同时，作为企业实际投资者如何监管其所属单位经营和财务状况成为关注的焦点。会计委派制度的实行从很大程度上缓解了多层级企业集团化管理的内控压力，解决监督所属单位难的问题。
一、会计委派制度
会计委派制度源自国外，是企业的所有者对经营者行为监督的一种制度，国外企业普遍应用，资产所有者运用该制度保护资产利益。国内先是事业单位应用此制度，后推广至大型国有集团企业，目前国内的会计委派制度已经适应企业经济发展的需要，集團总部委派会计人员到下属子企业监督财务管理和经营等活动。
（一）会计委派制度的主要形式
就现在普遍运用的会计委派制度来说，主要有二种形式。第一种是集团总部直接委派。集团总部管理部门（通常为财务部）直接派驻会计人员到下属子企业，担任派驻单位财务部门负责人或者分管财务工作的领导。这类委派的财务人员人事关系和薪酬发放由集团总部统一管理；第二种是子企业按照公司人事要求，自行聘用财务部门负责人或者分管财务工作的领导，他们人事关系在子企业，同时接受集团总部委派，薪酬标准由集团总部统一制定管理。
（二）会计委派制度的作用
首先，会计委派制强化集团总部对所属子企业的监督管理。集团总部作为实际出资人，受时间和空间的限制，不可能实时掌握子企业经营决策和日常管理。子企业管理者在实际管理和经营决策时，往往站在自身利益角度考虑，作出违背集团总部利益的决定和经营事项，导致集团整体利益受损。因此，如何加强对子企业经营行为的监督，快速直接的获取子企业经营信息显得尤为重要。在推行会计委派制度下，委派的会计人员管理子企业的经营业务核算，不仅了解派驻单位管理者的决策信息，还可以对经营情况实时掌控。由于委派的会计人员接受集团总部管理，独立于子企业，可以将掌握的信息及时准确的向集团总部汇报，防止因子企业的管理者决策失误或者追求个人私利而给企业造成风险和资产损失。这相比与传统的财务监察，或者财务报表报告制度要更加的直接和快捷。避免集团总部监管和财务监察的滞后性。特别是当前大型国有企业中，集团总部“稳增长”和“防风险”并举，部分子企业领导为了实现考核下达指标，兑现绩效，试图违规开展风险业务，或者转移国有资产，会计委派制度的进一步推行，一定程度上给子企业管理者敲响警钟，确保国有资产安全，真正意义上实现国有资产保值增值。
其次，会计委派制加强财务管控，提高会计信息质量的准确性。由于委派的会计人员直接受集团总部委派管理，不受控与子企业，能够独立行使会计的监督权限，这种会计监督既是集团总部对子企业的财务监督，又是子企业内部的财务管控。委派会计人员作为子企业财务部门的管理者，可以直接审核企业日常凭证和相关单据，对不正规以及不符合规定的及时披露，并要求相关责任人整改。子企业的账务处理更加实事求是，按照会计准则和相关的内部制度进行财务核算。这样不仅加强了财务管控，更提高了会计信息质量的准确性。
最后，会计委派制能够减少企业整体财务风险，保障企业发展。会计委派制的实施，正是将财务管控与内部控制结合起来，建立起财务风险预警机制。搭配财务预算、资金管控、财务考核等制度共同推行，既给予子企业在依法合规的范围内充分自主经营管理，又将财务风险防控推到业务最前端。子企业的财务风险一直受子企业主管领导主观判断影响，往往无法发挥正常管控效果。但委派会计人员接受集团总部委派，在一定程度上遏制子企业主管领导独断专行。同时，会计委派制度实施能一定程度上配合当前国有企业执行中央“八项规定”要求，防止子企业领导腐败，保障企业顺利发展。
二、会计委派制度的缺陷
（一）委派会计人员的职能发挥受限制
目前推行会计委派制度，一味的强调委派的会计人员对子企业领导和经营管理的监督，无形中会使子企业领导抵触或者不配合这一制度实施，一旦长期不配合，就使得委派人员孤立，无法监督和掌握真实的经营决算信息，子企业领导会绕过委派人员，使用“自己人”参与财务核算和管理，形成委派会计人员有虚名无实权，监督职能丧失；另一方面委派的会计人员虽能代表集团总部行使监督、管理权限，但被委派的子企业领导也是由集团总部委派任命，行使对子企业经营管理权力。这样委派的会计人员对子企业领导的行使监督权时从心理上产生畏惧，无法充分运用监督的权限。
（二）委派会计人员独立性缺失风险
会计委派制度下，委派的会计人员大多都会兼任子企业的财务部门责任人或者分管财务工作的领导，他们既要直接参与经营管理，又要去监督自己的经营管理行为，这种模糊而又对立的身份关系，导致委派会计人员缺失独立性。目前，为了提高委派人员工作积极性，很多集团总部实行委派会计人员薪酬“就高不就低”制度，即委派的会计人员可以选择按照集团总部工资标准和被委派子公司标准中较高者，这样委派人员个人利益与所在子企业就有一定程度挂钩，往往委派的会计人员会为了私利放弃监督权力，与子企业领导共同作出违反集团总部意愿的决定。即便薪酬不与子企业关联，子企业领导也可以采用贿赂或者权力压迫等方式，串通委派会计人员。这就违背了实现会计委派制度的初衷，无法做到管理与监督、经营与财务相分离的目的，不能从根本上杜绝子企业财务领导与主管领导串通勾结现象。 （三）配套制度不完善
会计委派制度要得以实行并发挥作用，就必须提供相对应的配套制度去保障实施。被委派会计人员的认定筛选需要相应考核和程序，因为被委派的人员素质高低、思想认识、工作作风都直接影响委派会计制度的功能发挥；被委派人员的人事管理、薪酬发放、工作考核、轮岗管理等，都需要相关的配套制度去补充，充分保障被委派人员的利益，让他们无顾虑的去执行委派制度赋予的权利。同时，子企业管理者的绩效考核、子企业的内部部门考核要充分考虑对委派会计制度的作用，让子企业的管理者和财务部门以及其他部门参与到被委派人员考核工作中去，集团上下都接受并配合会计委派制度实行。
三、完善会计委派制度对策
（一）加大会计委派宣传力度，明确委派人员角色关系
集团总部需要加大会计委派制度的宣传力度，改变子公司经营理念，让所属企业与集团站在同一战线上，提升整体凝聚力。要从思想上正确认识该制度，委派的会计人员在行使监督经营活动权力的同时，也会提高派驻单位的财务账务处理和管理水平，减少经营风险，一定程度上提升派驻单位的经济效益；另一方面要明确委派人员角色关系，要在符合集团总部的要求和依法合规范围内，配合派驻单位创新经营和发展，并就企业经营管理中存在的财务风险、内控风险等提前告之派驻单位领导，共同商讨对策。委派的会计人员和派驻单位的领导要正视自己的身份，同为集团总部委派，二者要互相合作和监督，提高企业经营效益，维护集團整体利益。
（二）建立健全配套制度和办法，保障会计委派制推行
首先，必须解决委派会计人员的薪酬待遇问题。关于薪酬待遇，要明确两个方面，一是由集团总部还是派驻单位谁承担的问题，委派的会计人员为派驻单位提供服务，根据薪酬关系，理应由派驻单位承担委派人员薪酬费用；二是按什么标准来发，如果按照派驻单位的标准发放薪酬，将直接影响委派人员行使监督权力，往往会出于自身利益考虑，将监督权力形式化。如果统一按集团总部标准来发，那么对来自于原效益较好的受派单位的会计人员来说，其工资水平就明显降低了，这也就会影响委派会计工作的积极性。所以，委派的会计人员薪酬可按照基本薪酬加变动绩效薪酬模式，即根据派驻单位的工资薪酬水平，结合集团总部同级别工资薪酬标准，确定一个较为合理的固定基本薪酬，该薪酬由集团总部发放，由派驻单位承担费用。再根据委派的会计人员在派驻单位的工作开展情况、监督管控效果等，给予一定幅度的变动绩效薪酬奖励（或者惩罚），这样不仅让委派人员的薪酬不受限于派驻单位，也同时增加绩效考核，调动委派人员投入派驻单位经营和监管工作中去，有利于发挥会计委派制度的作用。
其次，集团总部需制定完备的委派会计人员绩效考核办法与筹建考评机制。集团总部可根据子公司实际情况，制定委派责任书，确定和被委派会计人员履职密切联系的考核指标，例如财务信息的及时、准确、完整；集团规章制度、政策执行情况；资金管控；税务筹划等，为了提高被委派财务负责人在任职公司的工作积极性，还可以将任职公司的经营与财务指标纳入指标体系，赋予一定的权重。同时，每年被委派会计人员向集团总部进行述职，书面报告各项指标的完成情况。集团总部财务部组织相关部门及任职公司开展考核与评价，上报审批后作为后续任免、奖惩的依据。这样有利于强化被委派财务负责人工作使命感，提高工作效率，有效地发挥财务管控的作用。
最后，需逐步建立完善其他配套制度和办法。涉及选拔任用、日常工作管理、监管实施、相关事项汇报、后续培训、轮换派驻单位、绩效考评等制度。特别要重视委派人员的后续管理，关注委派人员思想变化动态，防止委派会计人员与派驻单位领导串通，要通过选拨和考核机制，对发现不合格的委派人员及时撤换，以保障委派人员队伍质量和委派制度的执行。
（三）提高委派会计人员自身综合素质，做好后续教育工作
制度的落实和执行，终究归根到人的行为上，会计委派制度推行的关键，就是委派的会计人员，只有具备相应的财务水平，才能参与派驻单位的管理过程中去，这样不仅能服务派驻单位，更能积极发挥委派制度的作用，达到会计委派制度推行的目的。因此从委派人员的选聘开始，就要加大对相关人员的财务业务水平考核。同时，委派的会计人员要有较高的思想觉悟，才能坚定行使监督权限，拒绝派驻单位领导的串通和勾结，把守委派人员的底线。集团总部要突破常规的会计人员继续教育，丰富委派人员的后续教育培训，有步骤的开展提高业务水平能力培训，有针对性的进行思想教育，不断提高委派会计人员自身综合素质，保障委派制度有序推行。
作者简介：
王青，中铁建商务管理有限公司。