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彼得·德鲁克曾说过“如果你不评价，你就无法管理”。如果将企业管理过程看作是PDCA循环的过程(P-计划，D-实施，C-检测，A-处理行动)，那么绩效评估与C过程的主要工作等同。通过绩效评估可以及时检测计划执行过程中的偏差以及内外部环境的变化，进而采取相应的处理措施提高企业的管理水平。发明平衡记分卡的美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰曾说过:“你能够考核什么，你就能够得到什么”。这些被事实无数次证明的管理大师们的名言，体现了企业有效的绩效评价的重要性。 当前经济全球化的加速以及加入WTO五年保护期的结束，使得我国金融保险业的经营环境变得更加复杂和不确定，我国保险企业面临着越来越激烈的国内和国际竞争。这种竞争一是体现在市场竞争主体的增多而产生的保险业务竞争，二是体现在行业人才的稀缺而产生的人力资源竞争。面对这样的竞争环境，提高自身竞争能力和适应能力成为保险企业生存与发展的首要课题。而对于具有人力密集与规模经济特性的保险企业而言，加强集约管理、完善内部绩效管理是提升企业核心竞争力的重要途径。 A公司是一家注册资本不足5亿元的中小型、区域性财产保险公司，在面对近年来我国经济快速增长，保险市场容量高度扩张的大好时机，却出现保险业务三年亏损的严峻形势。保险业务绩效来源于分支机构绩效，而机构绩效则源自于人员绩效，因此完善的分支机构与人员的绩效评价体系对于A公司进行强化机构管理，提高机构的竞争力，提升保险业务运营效益，扭转当前的亏损状况具有极为现实的意义。 在对A公司各机构的调查中，发现该企业的总部对其分支机构主要针对财务等结果性指标进行评价，在非财务指标与过程性指标上的测评非常缺乏。对于分支机构而言，各机构自行独立地建立其下属机构、部门与人员的绩效评价办法，几乎也效仿总部结果性的评价方法。而且由于各机构管理水平参差不齐，存在着诸多问题，主要体现在存在绩效评价不成体系、绩效评价指标不健全、评价程序不规范三大问题。 机构自行制定评价体系，造成体系优劣完全由机构管理人员的管理能力所决定，这就对机构管理人员的管理能力提出高要求，而人才力量薄弱的分支机构几乎无法建立较为合理完善的绩效评价体系。当前A公司众多机构绩效评价仍强调的业务数量指标，这与企业近年来提高保险业务质量的战略目标形成矛盾。此外，还存在绩效评价指标不全面不系统、量化与行为化程度不足、指标测量方法不科学等问题。 绩效考核程序不仅仅是绩效评价本身，而应该是绩效管理的全过程，它包括绩效目标的制订、考核要素和考核标准的确定、考核主体、考核时间周期、考核结果反馈、争议处理、考核结果处置等内容。而A公司各机构在评价程序上极不规范，大部分机构的考核只是走形式，停留于人力资源部门发表格，各级员工填表格的层次。 对该公司分支机构在组织结构与人员设置上的调查发现，各级分支机构具有较高的相似性，特别是一级分支机构与二级分支机构几近相同，仅在业务审核权限上有所区别。因此，建立统一的、标准化的分支机构与人员绩效评价体系，具有组织与人员结构上的基础，将有利于实现绩效管理上的规模经济性;此外由于企业当前人员文化层次尚好，平均年龄较低，都有利于企业的评价体系的变革。 企业绩效评价体系的建设，首先是根据企业战略目标确定企业绩效评价的目标与定位。对于A公司而言，建立完善的分支机构与人员绩效评价体系的目标在于达到对众多机构与人员的统一、标准、集约、又不失灵活性的内部绩效管理，从而实现管理上的规模经济性，扭转企业当前绩效不佳的状况。同时，评价体系还要实现激励、评价、行为导向、辅助决策四大功能，使企业跳出“为考核而考核”的怪圈。 在选择绩效评价技术上，应该选择与企业发展状况相适应的评价方法，制定出合理的绩效评价指标体系。KPI技术属系统性评价技术，具有战略性与关键性的特点，更适应于企业目前的状况:与目标管理技术相比，其更具战略高度的优点较为适合企业目前的绩效评价不成体系、评价指标与战略不一致的现状;与平衡记分卡相比，KPI具有以20％的关键性指标体现企业80％价值的优势，使其更为简便易行，也适应于该公司基础制度相对薄弱、信息系统较为不完善的状况。同时，行业中优秀企业对KPI技术的良好运用，也为A公司运用KPI作为体系建立的核心技术提供了借鉴。 但由于KPI技术不易细化分解到个人指标的弱点，体系在人员评价指标的确立时要运用岗位职责、任职资格、行为标准等方式。在建立评价程序时，除了应用绩效管理的绩效计划、管理、评估与反馈四个环节进行体系的程序设计，也应充分应用绩效合同书、自我报告等非系统性考核技术，发挥各种技术之所长，综合使用，建立适合A公司分支机构与人员的绩效评价体系---以KPI为核心，结合行为指标、岗位职责形成指标体系，灵活运用各种评价方法的机构与人员绩效评价体系。 体系在实施时应该得到领导的支持与重视，建立相应的评价组织，进行较好评价培训，以使体系真正有效地实施运作;同时也要完善薪酬与激励制度及相关的基础制度，使之与绩效评价体系良好配合;另外，要加快信息系统的建设，为体系的运行提供信息技术的支持。体系在实施的过程中可以在个别机构、部门进行试点，并可选择体系的局部内容，由浅入深地试行，使体系在实践中逐步得以检验与修正。 A公司作为目前我国保险领域内成立时间不短的中资中小型财产保险企业，它所面对的绩效评价问题并非个别的、特殊的现象，具有一定的普遍性、代表性。当前，保险行业在绩效方面的研究多数集中于行业的绩效影响因素的研究，这些研究对于从战略层面对企业有较好的借鉴意义，但对于具体的、针对保险企业各级分支机构与员工的、一套全面而详细的绩效评价体系的研究则是相当匮乏。因此通过对A保险公司分支机构的绩效评价现况进行分析，研究一套财产保险企业分支机构及人员的绩效评价体系，对于中资中小财产保险企业分支机构的规范性管理与运营，促进企业核心竞争力的逐步增强起到一定的作用。