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不管在理论上还是实践上，管理变革都是一个常见术语。然而有趣的是，关于什么叫管理变革，却很少见到直接的论述;至于如何才能使管理变革取得成果，也很少见到系统的、全面的分析。这种情况无疑不利于企业管理理论与实践的发展，尤其不利于促进管理变革的成功。 本文目的，试图对企业管理变革的机理进行比较系统地探讨，说明影响管理变革成效的内部动力机制是什么。 由于这是一个很大的题目，目前缺乏进行系统实证研究的条件，本文采取文献分析加个案研究的办法。试图首先通过文献研究，在概括已有研究成果的基础上做出理论推导，然后以典型案例对推导结论进行检验。 首先是文献梳理。文献研究的结论可以概括如下:企业的本质是以权威代替价格机制，从而节约交易费用，提高经济收益;权威体系必须通过建立统一的行为规范，来指挥分工协作;行为规范只有在促进利益实现的基础上，才会被人们积极主动的认同和遵循;企业成员的利益实现机制，具体表现为员工价值测评的制度化测评标准。对员工价值测评标准进行有组织的调整，是企业管理变革的关键任务;能否以此为中心建立合理的利益机制，决定着管理变革的动力机制情况，进而决定企业管理变革的成败。 与此相应，本文认为:企业管理变革的任务，是调整企业内部的分工协作方式以适应外部环境的变化，其中企业成员的利益关系调整具有关键意义。这是因为，虽然企业变革的最终动力来自市场压力，但外部压力只有转化为内部动力才能成功。所谓内部动力，是指企业成员不仅意识到变革的必要性，而且具有参加变革的积极性。由于这种积极性来自通过变革提高自身收益的预期，因此企业变革的关键是建立一套规范制度，以引导和实现企业成员的预期。这正是管理变革的中心任务。根据上述分析，本文做出如下推论:企业管理变革的关键环节，是通过利益关系的制度化调整以塑造变革的动力机制。 在实际工作中，这是一个复杂的过程，要在分工协作的技术基础上，调整分工协作者的利益期望和实现途径。为此必须考虑业务流程、组织结构、工作职权、员工待遇等一系列问题，并加以系统的分析和处理。变革工作的最终环节，落实在员工价值的制度化评价方式上。不同的价值评价标准和方式，会使企业成员产生不同的利益预期，导致对于变革的不同态度和行为方式，从而决定企业管理变革的成败。因此，本文做出进一步的推论:企业管理变革的成败，最终取决于员工价值测评方式的合理性。 对于上述两个推论，本文以案例研究的方式加以检验。试图通过案例分析说明:员工价值测评方式的制度化调整，是企业管理变革的必然要求和关键环节，不仅决定管理变革的成败，而且影响管理模式的形成。 本文选取的样本企业是海尔，以海尔集团推行三化和三主的管理变革为对象，探讨两次管理变革的实现路径，分析企业成员利益关系调整的必然性和必要性，探讨员工价值评价标准调整的方式和效果。具体分析方式是:首先叙述海尔市场链流程再造的详细过程，然后分析这一变革过程的内在逻辑和具体路径，揭示其中的发展规律。结果证明，海尔变革的实践和理论分析的推导吻合。 海尔改革的动因在于市场压力。由于信息化和全球化，海尔要想持续发展，必须能够快速有效的满足全球客户的个性化需求;原来的管理方式难以做到这一点，管理变革的要求由此发生。在实际工作中，海尔的管理变革如下方式展开: 首先是面向市场重组业务流程，加强分工协作的技术合理性。为此必须将市场压力传达给每一个员工，使其具备更强大的工作动力。海尔以“市场链”的方式实现这一目标，通过三化、三主等系统的制度性措施，调整了企业成员之间的利益关系，改变了员工价值的评价和实现方式，激发了员工的责任心和创造力，使员工价值实现与企业发展要求很好的结合在一起，以成功的管理变革促进了企业效率的提高。 最后，在分析验证的基础上，文章提出了管理变革实践应以利益机制优化为核心，要在技术改造基础上建立合理的员工价值评价标准等政策建议，等，为企业管理变革提供理论参考。 本文的创新点有:明确提出“企业管理变革”与“利益机制”的重要关系;并在一般意义上说明了利益机制调整的思考路径。但由于本文选题较大，对国内外相关文献的研究不够系统和深入，对企业实例的考察不很全面且不是来源于直接调查，特别是作者水平有限，因此本文的结论只是探索性的，有待于进一步推敲和具体化。