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在中国加入WTO以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势，企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前。 传统上，企业的业绩衡量体系是在决策权集中于整个组织的核心结构，并且决策责任非常明确的时候开始构建的。这就使用业绩衡量体系来推动战略成为可能，实际上也是必要的。采取合适的方法来衡量部门业绩以使战略经营化是公司战略实施的具体体现之一。甚至可以说，业绩衡量系统是使公司的构想和战略与实际业务表现联系起来的最强大的工具。 一个公司选择的业绩衡量方法必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理层实现价值创造这个目标。传统的财务指标衡量方法已难以满足这样的要求，在新的经济环境下，需要新的衡量工具来完成这个任务。把业务战略与股东价值和股东价值动因联系起来的平衡记分卡很好地满足了这个要求。平衡记分卡可以作为一个战略管理方法，一种团队语言，一种管理理念，一个强大的衡量工具，填补企业管理系统中的空缺。 平衡记分卡的建立必须先从理解企业的战略开始。而内容指标的设计则要从理解企业的业务流程开始。一个企业的价值链可以帮助它很好地选择衡量指标。价值是在决策点上被创造或减少的，根据企业的价值链分析所设计出来的绩效指标正好可以对此进行衡量。 本文通过回顾企业目前普遍存在的战略执行的问题，业绩衡量的基本理论与其历史演变，引出平衡计分卡问题，并举了国内较早运用平衡计分卡取得良好效果的万科企业的案例。最后阐述实笔者所在的房地产公司的平衡记分卡的建立，并对该系统的设计思想和基本框架进行简要的分析，在肯定其平衡记分卡体系的实施取得良好的效果的同时也分析了一些该系统的不足之处，并提出对应的解决思路。