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在全球经济，区域经济一体化的市场环境下，竞争的概念和范围都被最大限度地扩大了，生存和发展的挑战始终像一把利剑悬挂在处于不同发展阶段的企业上端。在技术，产品构建企业核心竞争力，形成差异化的同时，如何利用管理工具在战略和执行力的中间跨建保持核心竞争力的桥梁，正日益成为企业发展的推动器。而这一推动器将无论在红海，抑或是蓝海的战略竞争环境中，都给予企业合理，优化的助力——这就是平衡计分卡。 衡量企业生存与发展的态势，关键看企业的绩效体现，而后者在长期或是短期的推进衍化，来源于自身的绩效管理，且最终取决于人，系统和组织文化的全面提升，平衡计分卡以其全面的绩效视角和突出的战略实施功能而被视作现代绩效管理的有效工具。 从企业愿景，到企业战略，再到公司目标，部门目标，乃至个人目标，平衡计分卡从财务、顾客、内部流程和学习成长四个角度界定组织绩效、体现企业战略，把企业的日常运作和战略目标紧密地结合起来。 文章以介绍现代绩效管理的概念为切入点，指出绩效管理是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织目标保持一致的管理过程，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核和绩效反馈四个环节。之后，把传统的绩效考核作为参照系，与现代绩效管理进行了目的，重点，流程和主客体的对比和分析，旨在理论上倡导管理是公司战略实施的有机构成，而非以简单的监督控制为根本目的，要求管理者具有长短期目标相结合的能力，以市场、顾客的需求为中心，以现代化信息和流程设计系统为手段，以激励员工，提高员工生产力为基石，把握企业发展的核心脉搏。 文章提出，在现代的绩效管理体系中，绩效考核已经变成现代绩效管理系统的一个环节，然而这并没有降低绩效考核的重要性。绩效考核中倍受关注的两个问题就是考核内容和考核方法。考核内容是指绩效考核究竟要考核员工业绩的哪些方面。现代绩效管理以和组织目标高度相关的因素作为绩效考核的主要内容。考核方法是指对考核内容的考察角度、考核内容的信息来源和对绩效信息的评价方式等。 接着，文章介绍了平衡计分卡的起源与发展，阐述了平衡计分卡的内容和内在逻辑，即在明确战略目标的前提下，企业根据平衡计分卡的四个关键区域，界定出对企业重要的绩效项目，开发相关的考核指标，建立绩效计划和绩效考核、反馈等配套的绩效管理制度，从而形成完整的绩效管理体系。 实证方面，本文以上海乐洋报关有限公司为例，研究平衡计分卡在企业绩效管理中的应用。该公司具有国内企业在不同市场环境下的相同特质，同业竞争加剧，国际竞争进入，进而发展速度变缓，市场份额下降，导致业绩滑坡，组织力钝化。原有的管理理念，管理机制，管理水平都遭受来自于市场和企业内部的强大冲击，在这样的情况下，公司的管理层有了改变和引入先进管理工具萌芽，平衡计分卡项目就是其中最主要之一。通过介绍乐洋公司的业务发展，组织架构，绩效管理的三个不同阶段的经历，以及实施平衡计分卡项目的背景和过程，在分析乐洋公司平衡计分卡项目存在的优点和缺点的基础上，总结了该企业在实施平衡计分卡过程中遇见的问题和误区，例如， 1.对顾客和学习提高两个方面重视不够 2.指标重复 3.指标的战略相关度不够 4.片面强调平衡计分卡的统一，考核方法不科学 5.贯彻不深入 通过对乐洋公司的问题曝露，文章又更深入地介绍了国内企业使用平衡计分卡的常见问题。虽然企业情况不同，应用平衡计分卡的过程中所出现的问题也形形色色、各不相同。但总结起来，国内企业在应用平衡计分卡时常见的问题集中表现在高层领导对平衡计分卡认识不足、中层经理消极对待平衡计分卡、员工不了解平衡计分卡、平衡计分卡指标设计不科学和平衡计分卡的应用和企业管理脱节等五个方面 最后，文章进入了本文的核心部分，即在这样的典型案例中，国内企业可以得到怎样的启示和教育。如何有效应用平衡计分卡。在借鉴和研究了国内外企业的经验和教训后，笔者提出了中国企业有效应用平衡计分卡的途径，即组建核心推进团队，以战略研讨为起点，建立科学指标体系，系统培训以及强化绩效沟通。力图把容易引起歧义的概念物化，具体化，真正地落到实处，真正地可执行。在这部分，文章更针对性的明确了对国内企业可能引发的概念谬误，比如要求领导人的切身参与，分清更职能部门的责权利，再次强调了“战略研讨”是起点的起点。文章还用了相当的段落给出了如何制定科学指标体系的路径和方法，从内容上充实，从操作上落实。纵向方面，讨论企业发展以战略出发，找到达成战略的关键因素，在结合组织流程的基础上，找到关键控制点;而横向方面，讨论企业在财务，顾客，内部流程以及成长发展方面，如何设置关键指标，在划分不同关键指标的使用面上，也给出了一定的分析和说明。在实施平衡计分卡方面，文章建议分阶段，成系统地培训员工，并在平时强化积极的以平衡计分卡为“公司语言”的沟通，从而使平衡计分卡融入企业成员的观念、改变企业成员的工作方式、贯穿于企业的日常运作，成为企业绩效持续改进的工具。