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全球电信业经历了2001年的互联网泡沫的破灭,逐渐陷入低谷。在缺乏革命性新技术突破的今天,电信业逐步进入了低价竞争的市场格局。以华为、中兴通讯为代表的中国电信设备制造商在全球通信市场上迅速崛起,依靠研发和生产的成本优势,以低价策略侵占着原属于阿尔卡特、朗讯科技等通信巨头的市场分额,阿尔卡特和朗讯科技面临着新老竞争对手的挑战,为了保持其市场优势,被迫选择合并。
阿尔卡特朗讯合并的动因非常清晰,电信行业的战略转型、增强市场势力、追求协同效应、追求规模经济、快速进入市场是两家公司合并的混合动因。
合并后的阿尔卡特朗讯成为一个具有强大的研发能力、全面而成熟的产品线的设备制造商,能够满足运营商全业务运营的需要。
阿尔卡特朗讯合并后对业务进行了全方位整合,包括组织结构调整、成立五大业务集团、整合细分市场产品、整合研发中心、裁减冗余人员。整合以后,公司拥有电信行业经验最丰富的全球服务团队,以及最庞大的研发、技术和创新团队。新公司将能协助运营商实现网络转型,促使其能够提供各种新的个性化应用和服务。
然而阿尔卡特朗讯的业务整合后并没有带来期望的协同效应。2008年7月29日,阿尔卡特朗讯公布2008年第二季度业绩,亏损扩大至11亿欧元,这已是阿尔卡特朗讯合并后连续第6个季度亏损,说明阿尔卡特朗讯的业务整合存在诸多的问题。
本文认为,阿尔卡特朗讯业务整合的问题表现在如下几个方面:面对行业竞争变化,公司应对策略不足；核心业务不明确；售后服务速度变慢；人力资源的流失；融合业务集团的设置不太合理。诸多原因导致了阿尔卡特朗讯业务整合后业绩不佳。
针对业务整合存在的问题,文中提出了应对策略。
应对行业竞争形势的变化,文中提出了一些建议。如公司要重点关注发展中国家及新兴市场的需求,加大市场开发力度；公司应该加快由电信设备制造商向服务提供商转变；要把重点放在增长好的细分市场如移动通信、数据通信市场上,加大研发投入和市场拓展。文中还提出了其他一些建议。
确定核心业务。公司应重点发展:移动通信业务；有线业务中的数据通信业务、宽带业务、光传输业务；服务业务。逐步出售和剥离企业业务,并将传统的交换机、PHS(小灵通)系统的服务外包。
解决售后服务速度变慢的问题。首先把领导、员工的绩效和客户满意相挂钩。其次,为了更快地对市场做出反应,解决碰到的问题,需要设立War room。加强工程服务员工技术、服务技能、服务规范的培训；应该建立内部客户制度,把工程服务部门作为最终的内部客户,加强对工程服务人员的服务和支持。最后要注意加强各个服务相关部门之间的协调,减少部门间协调所耗费的时间成本。
处理人力资源的流失问题。处理文化冲突,以公平、尊严、尊重来对待员工,留住有能力的人,在公司内部形成一种团结的工作氛围。
关于融合业务集团的设立不合理,阿尔卡特朗讯顺应形势要求,进行业务组织变革,即将此前的有线、无线、融合业务集团合而为一,组成一个全新的业务集团——通信网络集团。本文赞成这种变革,同时提出了一些自己的建议。
最后本文通过阿尔卡特朗讯整合的案例,总结电信制造业并购后的业务整合应该吸取的经验和教训。