论文部分内容阅读
20世纪90年代初，绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具，被引入国内并在企业中推行。目的只有一个，那就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。但从实践的结果来看，国内企业的绩效之路并不平坦，企业依然不能很好地驾驭它。很少有企业对自己的绩效管理体系感到满意，它们不清楚为什么要进行绩效考核，为什么绩效管理要与战略挂钩，为什么绩效实施过程中考核双方要进行充分的沟通，为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突，为什么绩效反馈是绩效管理不可或缺的一部分，绩效管理的问题困扰着每个企业。其实，这些问题是由于企业忽略了实施绩效管理所需要的管理基础，导致了实施效果大打折扣，最终要么流于表面，机械地填表格，对付任务;要么干脆重新回到老路，还是平均主义，大锅饭。从而出现绩效管理在国内企业“水土不服”的局面。 绩效管理宛如一把双刃剑，它既可以改善组织的绩效，同时也能使组织的绩效往不好的方向发展。关键在于企业能否真正领悟绩效管理的真谛，能否根据企业内外环境发展的实际情况适时进行绩效管理行为，从而使其为企业发展贡献力量。 房地产业作为国民经济的重要行业，其健康发展是社会进步和经济发展的保障之一，也是民生建设的重要内容。自2002年下半年以来，我国房地产企业出现了许多结构性问题，国家相继出台了一系列政策法规和调控措施，对房地产企业自身及其发展环境提出了更加严格和规范的要求。面临复杂的宏观经济环境和激烈的市场竞争，资金、土地和人才是房地产企业立于不败之地的关键要素。 SD集团是国内某机场集团下属的一家国有房地产企业集团，主要从事临空地产开发，业态涵盖住宅、商业和工业（物流仓储）地产。SD集团依靠雄厚的资金实力、丰富的土地资源和机遇，先后进入北京、天津、深圳、海南、吉林、贵州和内蒙古等地，成功开发了多个精品楼盘，具备房地产开发企业国家二级资质，现拥有7家地产开发、商业运营和物业管理类项目公司。与此同时，SD集团的绩效管理水平较为落后。从纵向看，绩效管理只停留在经营绩效管理层面，员工绩效管理还是空白，经营责任往往无法落实到员工身上，有些员工认为公司的指标是领导的，与自己无关，经营压力聚集在领导层无法传递下去。从横向看，绩效管理体系不完整，领导层只关注财务指标的实现，忽略项目进度、组织效率和对乙方单位的管理能力;忽略绩效过程控制，较少围绕绩效进行沟通，也不注意积累绩效期间的各种信息和数据;各级管理者只盯住绩效考核环节，在绩效兑现时又搞平均主义，没有较好地使用绩效考核结果，更没有配套的绩效改进计划。上述问题严重影响了战略意图和经营管理要求的落地。面临业务的迅速拓展，SD集团急需结合管理现状，建立一套符合地产行业特点，科学规范地、行之有效地绩效管理体系。 SD集团在启动绩效管理体系项目前，对企业管理现状进行全面调研和诊断，对其设计和实施条件进行综合分析，主要包括公司的发展战略与管控模式，组织能力需求、组织架构和人力资源现状。经过分析发现，SD集团具备以下几个方面的优势:2009年9月，SD集团重新梳理了发展思路，制定了临空地产发展战略和运营型管控模式，明确了总部考核者与项目公司操作者的定位，组织分工明确，组织能力需求清晰。在此基础上，完成了工作分析、机构调整、人员充实和流程再造，建立了一套具有房地产企业特点的职能体系，并完成了项目公司岗位绩效工资制改革，为绩效管理体系的构建提供了组织保障。与此同时，也存在一些不足。SD集团从总部至项目公司均无系统的绩效管理经验，绩效管理体系的推进存在着数据少、路径少的现实困难。项目公司刚刚组建，正处在运营机制建立过程中，很多细致的管理流程尚待建设、梳理、再造，计划能力、专业能力、资源储备能力薄弱。项目公司人员构成复杂、基础素质差异大，对绩效管理观念尚处于接受和调整期。尤其是市场化程度较低的公司，存在创新意识和能力不足的问题。 基于当前的内外部环境，SD集团结合目标管理和KPI管理的绩效管理方法，以“战略引领，目标对接，权责一致，管控联动”为目标，成立了绩效委员会（由SD集团经营班子组成），下设绩效委员会执行小组（由SD集团人事行政部及相关职能部门组成）和项目公司绩效工作小组（由项目公司经营班子和各部门负责人组成），共同参与绩效管理体系设计与应用。 SD集团的绩效管理体系由绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评估、绩效反馈与面谈、绩效考核结果应用五个环节构成。其中，绩效计划和绩效指标体系构建是体系设计的重点和难点。 绩效计划包括工作计划和业绩合同（即绩效指标表），来源于SD集团的发展战略和年度经营管理工作重点，项目公司整体运营目标和年度经营开发计划，以及绩效改进的要求。绩效计划的制定，是按照通过先自下而上，再自上而下的步骤完成的。 绩效指标体系，从纵向看，分为经营绩效指标体系（项目公司层面）和员工（岗位）绩效指标体系（个人层面）。其中，从经营绩效指标体系中选取指标进入年度业绩合同，作为对项目公司经营班子整体的考核依据;从员工（岗位）绩效指标体系中选取指标进入员工季度业绩合同，作为对员工个人考核的依据。从横向看，各层指标体系包括指标定义、绩效标准、指标权重和数据来源四个维度。SD集团根据SMART原则，选取结果型定量指标，突出对KPI和关键节点的管理。KPI是基于战略的企业价值链梳理的结果，关键节点是基于对项目经营目标和开发进度梳理的结果。 2010年2月起，绩效管理体系在A、B项目公司正式应用。通过一个年度的运转，取得了一定效果:通过绩效指标的分解和计划，找出了企业基础管理的薄弱环节，促进了管理流程细化和内部管理制度的规范，初步形成了企业KPI体系，形成了经营管理责任框架，使绩效管理体系成为企业战略落地的载体通过绩效责任的落实，强化了员工独立自主工作的意识，初步实现了绩效驱动行为的绩效管理目标。在应用过程中也存在许多问题，例如，部分指标提取关键性不足，部门、员工间绩效指标的难易程度不均衡，绩效指标中没有体现管理要求的提高，考核成绩均衡化等。虽然SD集团在第一年度运转中出现了各种情况，但对于情况多样、积累不足、全面发展中的企业而言，绩效管理顺利启动已经迈出成功的第一步。今后一段时间，还需要继续跟踪体系应用情况，不断积累经营管理数据，支持绩效标准的制定，强化绩效改进计划在推进绩效管理中的作用，通过企业文化促进绩效管理效果的提升。