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ERP(Enterprise Resource Planning，企业资源计划)是对一个企业资源进行有效共享与充 分利用的系统。它通过信息系统对信息进行合理的组织与有效的传递，使企业资源的购、存 、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理的配置与利用，从而实现企业的经营效率的 提高。ERP系统实施是一项巨大而复杂的系统工程。要想使ERP能成功的在企业运作起来，并 为企业带来经济活力，取得更好的效益，必须重视以下几点：
1、实施ERP前进行科学、严谨的预期经济效益评价。企业的一切活动是以获取利润为最 终 目标的。如果不顾经济效益，而盲目的实施ERP，不管它是多么现代，多么时髦，多么热门 ，对企业的生存与发展都是有害的。在我国的企业中，似乎存在这样一种现象，"只求最贵 ，不求最好"。随着ERP在我国热起来， 很多企业老总盲目跟风， 没有可行性研究报告，没 有预期经济效益评价，就开始上ERP，而且还要上最"贵"的，结果基本上有两种情况，一 是ERP 没有实施完工，就因为资金预算问题而被迫停止；二是ERP实施完成，能够正常运行， 可是企业的效益没有提升，反而是成本不断上升，在ERP项目上收不抵支，使企业在竞争中 处于被动的局面。由此可见，没有可行性研究和预期经济效益评价的ERP项目的实施是危险 的，不考虑经济效益而盲目地实施ERP更是ERP最终失败的导火线。因此，一个企业在实施ER P项目之前，必须把获取更多的利润放在首要考虑位置，进行科学有效的可行性研究与严 谨实际的预期经济效益评价，ERP项目的实施才有依据，ERP也才有进行下去的必要。
2、选择适合于自己企业的ERP产品。目前ERP生产厂商很多，ERP产品国内外合计不下几 十种 。如国外的有SAP公司的SAP R/3，Raan公司的Triton,Peoplesoft公司的Peoplesoft，甲骨 文 公司的Oracle Manufactaring等；国内比较知名的有用友ERP，金蝶ERP等。面对这些林林总 总的ERP软件，企业应该如何选择是摆在ERP负责人面前的一道难题。由于ERP系统本身纷繁 复杂，ERP软件本身也可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为"软件功能风 险"，针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求 的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对中文界面和数据的支持程度， 软件系统流程与企业业务的适应程度等。因此，在选择ERP软件时：第一要充分验证ERP系 统与 企业自身业务流程相匹配。第二要充分考察软件供应商的服务能力。成熟的ERP供应商不仅 能给企业提供优秀的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业当前状况出发，并能提供 稳定持续的服务能力。第三要充分考察ERP软件供应商的实施能力、本地化程度(针对国外ER P)以及系统的扩展性。
3、科学合理地组织ERP实施队伍。ERP项目实施是一项艰巨而复杂的工程，因其技术上 的二 重性，即软件技术与管理技术，决定了其在人员组织上的多元化。有些企业认为软件供应商 或系统集成商有丰富的ERP实施经验，而采取将ERP系统实施完全外包的方式。实际上，没有 企业内部人员参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务或流程有深刻而准确的了解 ，难以真正按照企业实际需要实施ERP系统，最终与企业的需求背道而驰。另外，完全由企 业内部技术人员单独进行项目实施，也是不可取的。企业内部技术人员缺乏对软件深入的了 解和ERP项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构工作时存在种种不便，对推动和控制 整个项目的进展存在困难。将这两方面的弊端综合起来考虑，建议由企业内部高级管理人员 、ERP实施技术人员，以及具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员组成项 目实施小组，协同工作。这可以提高ERP系统实施的成功率，缩短周期，减少风险。企业高 级管理人员加入实施小组至少有两方面的好处。其一，高级管理人员最了解企业全局业务流 程，明白企业目标，知道企业需要什么，对ERP系统的个性化、集成化有着至关重要的作用 。其二，ERP系统的实施牵涉到企业的每一个部门，实施的过程中会与各个部门发生业务往 来。高级管理人员能够充分利用自己的权利优势，协调好部门之间的工作，统筹安排跨部门 的实施人员，避免出现实施过程中的员工抵触现象。ERP实施技术人员主要是由软件供应商 或系统集成商提供有着丰富ERP实施经验的外部员工组成，是ERP实施的一线工作人员。咨询 人员是连接企业与供应商之间的桥梁，咨询人员一般是具备ERP项目经验与企业流程管理经 验的复合型人才。一方面，向企业内部人员传授ERP实施的经验与技术，为管理人员解决ERP 技术上的问题；另一方面，向外部技术人员传达企业管理流程以及企业ERP实施目标，让技 术人员将ERP软件很好的与企业整合起来。
4、把握好企业与咨询商之间的权利义务关系。实施队伍中企业内部管理人员对ERP的业 务流 程和管理理念一般只是刚刚入门，他们无法把刚学到的一点知识立即变成用以规范业务流程 的、系统的管理制度，即便能做出来，也不会是最完善、最科学、最合理的规章制度。而咨 询商已具有系统的ERP业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验。他们不仅仅要对企业 进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规 章制度；另一方面，企业实际支付的软件费与咨询费比例一般在1∶1或1∶15左右。按此 比 例，若咨询公司提供的只是培训、咨询、指导等行为性义务，而不参与企业的业务流程重组 ，就有点权利和义务失衡。因此，企业在与咨询公司签定合同时，一定要明确权利义务关系 ，这方面做得好坏与否将在很大程度上影响企业实施ERP的成功。
5、建立学习型企业。ERP项目实施成功的衡量，并不是在ERP上线的那一天就结束，或 许那 只是又一个开始。ERP系统是一个新兴的、复杂的系统，一般人不可能在短期内学懂，而且 ，随着企业业务的增加与变更，ERP可能会不断的更新。如何让企业员工适应这样一个多变 的系统，唯一的办法就是建立学习型企业。彼得·圣吉认为："学习型企业"就是大家通过 不断的学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方 式，全力实现共同的抱负。学习型企业中的员工会不断地学习，他们学的越多，就越觉得自 己知识有限，他们学得越多，就越能积极创新，创造最佳业绩。世界IT产业得巨人微软公司 近20年来的巨大成功与坚持不懈地弘扬学习型文化，创造学习型企业有关。ERP软件不同于 一般产品地消费，ERP系统的实施以及实施之后的运作都需要高级的管理和技术人才。在我 国企业员工知识水平普遍较底的情况下，唯一的出路就是不断地学习，努力提高自己的业务 技术水平，使自己能够跟得上ERP不断升级、更新的步伐。
1、实施ERP前进行科学、严谨的预期经济效益评价。企业的一切活动是以获取利润为最 终 目标的。如果不顾经济效益，而盲目的实施ERP，不管它是多么现代，多么时髦，多么热门 ，对企业的生存与发展都是有害的。在我国的企业中，似乎存在这样一种现象，"只求最贵 ，不求最好"。随着ERP在我国热起来， 很多企业老总盲目跟风， 没有可行性研究报告，没 有预期经济效益评价，就开始上ERP，而且还要上最"贵"的，结果基本上有两种情况，一 是ERP 没有实施完工，就因为资金预算问题而被迫停止；二是ERP实施完成，能够正常运行， 可是企业的效益没有提升，反而是成本不断上升，在ERP项目上收不抵支，使企业在竞争中 处于被动的局面。由此可见，没有可行性研究和预期经济效益评价的ERP项目的实施是危险 的，不考虑经济效益而盲目地实施ERP更是ERP最终失败的导火线。因此，一个企业在实施ER P项目之前，必须把获取更多的利润放在首要考虑位置，进行科学有效的可行性研究与严 谨实际的预期经济效益评价，ERP项目的实施才有依据，ERP也才有进行下去的必要。
2、选择适合于自己企业的ERP产品。目前ERP生产厂商很多，ERP产品国内外合计不下几 十种 。如国外的有SAP公司的SAP R/3，Raan公司的Triton,Peoplesoft公司的Peoplesoft，甲骨 文 公司的Oracle Manufactaring等；国内比较知名的有用友ERP，金蝶ERP等。面对这些林林总 总的ERP软件，企业应该如何选择是摆在ERP负责人面前的一道难题。由于ERP系统本身纷繁 复杂，ERP软件本身也可能存在各种功能不足或潜在的软件缺陷，我们称之为"软件功能风 险"，针对目前中国市场上的ERP软件，主要存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求 的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，对中文界面和数据的支持程度， 软件系统流程与企业业务的适应程度等。因此，在选择ERP软件时：第一要充分验证ERP系 统与 企业自身业务流程相匹配。第二要充分考察软件供应商的服务能力。成熟的ERP供应商不仅 能给企业提供优秀的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业当前状况出发，并能提供 稳定持续的服务能力。第三要充分考察ERP软件供应商的实施能力、本地化程度(针对国外ER P)以及系统的扩展性。
3、科学合理地组织ERP实施队伍。ERP项目实施是一项艰巨而复杂的工程，因其技术上 的二 重性，即软件技术与管理技术，决定了其在人员组织上的多元化。有些企业认为软件供应商 或系统集成商有丰富的ERP实施经验，而采取将ERP系统实施完全外包的方式。实际上，没有 企业内部人员参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务或流程有深刻而准确的了解 ，难以真正按照企业实际需要实施ERP系统，最终与企业的需求背道而驰。另外，完全由企 业内部技术人员单独进行项目实施，也是不可取的。企业内部技术人员缺乏对软件深入的了 解和ERP项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构工作时存在种种不便，对推动和控制 整个项目的进展存在困难。将这两方面的弊端综合起来考虑，建议由企业内部高级管理人员 、ERP实施技术人员，以及具有丰富ERP系统项目实施和企业流程管理经验的咨询人员组成项 目实施小组，协同工作。这可以提高ERP系统实施的成功率，缩短周期，减少风险。企业高 级管理人员加入实施小组至少有两方面的好处。其一，高级管理人员最了解企业全局业务流 程，明白企业目标，知道企业需要什么，对ERP系统的个性化、集成化有着至关重要的作用 。其二，ERP系统的实施牵涉到企业的每一个部门，实施的过程中会与各个部门发生业务往 来。高级管理人员能够充分利用自己的权利优势，协调好部门之间的工作，统筹安排跨部门 的实施人员，避免出现实施过程中的员工抵触现象。ERP实施技术人员主要是由软件供应商 或系统集成商提供有着丰富ERP实施经验的外部员工组成，是ERP实施的一线工作人员。咨询 人员是连接企业与供应商之间的桥梁，咨询人员一般是具备ERP项目经验与企业流程管理经 验的复合型人才。一方面，向企业内部人员传授ERP实施的经验与技术，为管理人员解决ERP 技术上的问题；另一方面，向外部技术人员传达企业管理流程以及企业ERP实施目标，让技 术人员将ERP软件很好的与企业整合起来。
4、把握好企业与咨询商之间的权利义务关系。实施队伍中企业内部管理人员对ERP的业 务流 程和管理理念一般只是刚刚入门，他们无法把刚学到的一点知识立即变成用以规范业务流程 的、系统的管理制度，即便能做出来，也不会是最完善、最科学、最合理的规章制度。而咨 询商已具有系统的ERP业务流程操作和管理知识，以及ERP实施的经验。他们不仅仅要对企业 进行管理咨询、培训和指导，而且应当承担为企业制定业务流程的岗位职责和相应的管理规 章制度；另一方面，企业实际支付的软件费与咨询费比例一般在1∶1或1∶15左右。按此 比 例，若咨询公司提供的只是培训、咨询、指导等行为性义务，而不参与企业的业务流程重组 ，就有点权利和义务失衡。因此，企业在与咨询公司签定合同时，一定要明确权利义务关系 ，这方面做得好坏与否将在很大程度上影响企业实施ERP的成功。
5、建立学习型企业。ERP项目实施成功的衡量，并不是在ERP上线的那一天就结束，或 许那 只是又一个开始。ERP系统是一个新兴的、复杂的系统，一般人不可能在短期内学懂，而且 ，随着企业业务的增加与变更，ERP可能会不断的更新。如何让企业员工适应这样一个多变 的系统，唯一的办法就是建立学习型企业。彼得·圣吉认为："学习型企业"就是大家通过 不断的学习，突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方 式，全力实现共同的抱负。学习型企业中的员工会不断地学习，他们学的越多，就越觉得自 己知识有限，他们学得越多，就越能积极创新，创造最佳业绩。世界IT产业得巨人微软公司 近20年来的巨大成功与坚持不懈地弘扬学习型文化，创造学习型企业有关。ERP软件不同于 一般产品地消费，ERP系统的实施以及实施之后的运作都需要高级的管理和技术人才。在我 国企业员工知识水平普遍较底的情况下，唯一的出路就是不断地学习，努力提高自己的业务 技术水平，使自己能够跟得上ERP不断升级、更新的步伐。