论文部分内容阅读
为进一步提高员工能力素质，2013年国网重庆市电力公司（以下简称“重庆公司”）按照“大体系、全覆盖、多层次、重能力”的理念，以“实用实效”为导向，以“大规模技能培训、生产经营专业技术培训和核心骨干人才培养”为重点，以强化培训中心平台建设为支撑，以健全配套激励约束机制为保障，优化组织体系，创新组织方式，整合培训资源，加强效果评价，切实提升员工素质和岗位履职能力，实现人力资源内涵式发展，满足电网和公司发展需要的总体思路，本着切实履行教育培训工作服务企业的根本宗旨，全面启动了全员培训工作。
按照三年规划，重庆公司将组织实施运检、调控、营销、基建等四大类、16个专业、782人的专业骨干培养；其中，2013年计划由国网重庆市电力公司技能技培中心（以下简称“技培中心”）组织实施14个专业、200人的专业骨干培养。由于首次组织实施大规模、多专业骨干培养工作，技培中心充分发挥组织平台作用，通过不断创新培训管理，强化培训质量监控，圆满完成了全年培训任务。本文将结合2013年培训工作实际，分享专业骨干培养工作管理经验。
明确分工，责任落实
专业骨干培养具有培训周期长、环节多、要求高等特点，各项目培训周期约为6个月，通常采取理论集训与现场培训分段、交叉进行的方式。从项目策划、方案制订、组织实施、培训服务以及质量监控等各个环节，都需要市公司相关部门、技培中心、专业支撑单位、基层单位积极参与和配合，并各负其责。
公司人力资源部：负责制定并下达年度专业骨干培养计划；牵头组织各专业部门编制专业骨干培训大纲；负责督导和检查各专业支撑单位、技培中心开展的工作；定期召开培训分析会，及时总结并整改；负责牵头组织年检，提出考评意见。
公司专业部门：负责组织制定专业骨干培训方案，审核并确定培训对象；负责审核实施单位编制的教学计划和配备的兼职师资；负责指导质量监控，参与对实施单位的培训考核；负责骨干委托培养的“专业答辩”工作。
技培中心：负责按项目责任制制定年度专业骨干培养实施方案，并成立项目工作小组，负责开班筹备相关工作；协助专业支撑单位制定培训实施方案、教学计划；负责培训运行工作，协调学员后勤保障工作；负责组织本校专业教师参与跟班培训、实岗工作；负责培训质量监控，以及年度检验的组织管理工作。
专业支撑单位：按项目组建工作组，制定培训实施方案，编制教学计划；负责按专业配备优秀的兼职师资；负责组织现场培训，安排学员跟班培训、实岗工作，严格进行专业考试考核，确保培训质量；负责选派班主任与技培中心共同管理学员，协调后勤保障工作；及时提交自评报告，并积极迎接年检。
基层单位：挑选符合条件的专业骨干参加培训，并妥善安排参训人员单位工作，解决好后顾之忧；配合技培中心、专业支撑单位，做好参训学员管理与考核。
精心策划，优化流程
为进一步明确各部门、各单位在各个环节的工作进度，强化协同配合，重庆公司结合专业骨干培养工作实际，对培训工作流程（见图1）进行了规范。
创新管理，强化监控
一是按照2013年公司骨干培养计划，技培中心分别成立14个骨干培养对接团队，召开工作启动会明确任务、落实责任；各对接团队分别与公司人资部、公司专业教研室、专业支撑单位对接落实培训计划，制定实施方案，协调后勤保障和培训管理工作。
二是为跟踪各项目开展情况、了解骨干培养过程中存在的问题，通过每月召开的工作例会，各对接团队互相交流经验，促进了骨干培养管理工作的提升。同时骨干培养过程中存在的问题也得到及时解决。
三是采取多种措施加强过程管理，提升培训实效。如：变电运维培养项目根据跟班培养实际情况及时修订培养实施计划；带电作业培养项目在跟班培养前与专业支撑单位召开对接会，明确任务、落实责任。
四是实施“1+N”学员管理模式。即1个班主任和N个学员管理员，既解决了现场分组培训时学员管理问题，又便于了解和掌握参培学员出勤、学习情况等信息，有利于对学员进行合理评价。充分利用学校跟班培训、授课老师、项目责任人和专业支撑单位培训专责等人力资源，合理安排骨干委托培养培训班班主任，让班主任能很快融入到培训班级中，更易于沟通和管理。
五是针对骨干培养项目地域分散、培训周期长、需求多样化等特点，量身定制后勤保障方案，确保骨干培养工作的顺利实施。
加强考核，确保实效
为确保培训实效以及预期目标达成，重庆公司对培训工作开展情况以及员工培训考核结果按照“三挂钩”的原则实施结果运用。一“挂”单位业绩。制定《教育培训重点工作评价办法》《技培中心培训工作考核办法》，将年度培训重点工作的完成情况与单位业绩挂钩联动。二“挂”员工待遇。以建立员工技术技能等级与收入相匹配的薪酬分配体系为手段，以打通员工“双通道”职业发展为导向，指导基层单位完善员工管理、薪酬分配机制和奖惩条例，将员工培训成果与其岗位、职级、绩效分配挂钩联动。三“挂”资源配置。制定《教育培训工作先进评比管理办法》，完善工资总额、用工计划管理，对教育培训工作突出的单位实行一次性奖励。对未完成规定培训计划的单位，按评价考核结果核减用工指标和新员工分配计划，并取消其单位和负责人评先评优资格。
2013年，重庆公司以激励引导为主，按照“体系健全、机制支撑”的原则，积极创新培训管理理念与工作方法，强化培训过程监控与结果应用，全面完成了专业骨干培养年度目标任务。当然，重庆公司在实施大规模、多专业骨干培养工作中，还存在管理经验不足、后勤保障与学员管理困难等问题，因此重庆公司将不断总结前期工作经验与教训，促进专业骨干培养工作的持续改进。（作者供职于国网重庆市电力公司技能培训中心）
按照三年规划，重庆公司将组织实施运检、调控、营销、基建等四大类、16个专业、782人的专业骨干培养；其中，2013年计划由国网重庆市电力公司技能技培中心（以下简称“技培中心”）组织实施14个专业、200人的专业骨干培养。由于首次组织实施大规模、多专业骨干培养工作，技培中心充分发挥组织平台作用，通过不断创新培训管理，强化培训质量监控，圆满完成了全年培训任务。本文将结合2013年培训工作实际，分享专业骨干培养工作管理经验。
明确分工，责任落实
专业骨干培养具有培训周期长、环节多、要求高等特点，各项目培训周期约为6个月，通常采取理论集训与现场培训分段、交叉进行的方式。从项目策划、方案制订、组织实施、培训服务以及质量监控等各个环节，都需要市公司相关部门、技培中心、专业支撑单位、基层单位积极参与和配合，并各负其责。
公司人力资源部：负责制定并下达年度专业骨干培养计划；牵头组织各专业部门编制专业骨干培训大纲；负责督导和检查各专业支撑单位、技培中心开展的工作；定期召开培训分析会，及时总结并整改；负责牵头组织年检，提出考评意见。
公司专业部门：负责组织制定专业骨干培训方案，审核并确定培训对象；负责审核实施单位编制的教学计划和配备的兼职师资；负责指导质量监控，参与对实施单位的培训考核；负责骨干委托培养的“专业答辩”工作。
技培中心：负责按项目责任制制定年度专业骨干培养实施方案，并成立项目工作小组，负责开班筹备相关工作；协助专业支撑单位制定培训实施方案、教学计划；负责培训运行工作，协调学员后勤保障工作；负责组织本校专业教师参与跟班培训、实岗工作；负责培训质量监控，以及年度检验的组织管理工作。
专业支撑单位：按项目组建工作组，制定培训实施方案，编制教学计划；负责按专业配备优秀的兼职师资；负责组织现场培训，安排学员跟班培训、实岗工作，严格进行专业考试考核，确保培训质量；负责选派班主任与技培中心共同管理学员，协调后勤保障工作；及时提交自评报告，并积极迎接年检。
基层单位：挑选符合条件的专业骨干参加培训，并妥善安排参训人员单位工作，解决好后顾之忧；配合技培中心、专业支撑单位，做好参训学员管理与考核。
精心策划，优化流程
为进一步明确各部门、各单位在各个环节的工作进度，强化协同配合，重庆公司结合专业骨干培养工作实际，对培训工作流程（见图1）进行了规范。
创新管理，强化监控
一是按照2013年公司骨干培养计划，技培中心分别成立14个骨干培养对接团队，召开工作启动会明确任务、落实责任；各对接团队分别与公司人资部、公司专业教研室、专业支撑单位对接落实培训计划，制定实施方案，协调后勤保障和培训管理工作。
二是为跟踪各项目开展情况、了解骨干培养过程中存在的问题，通过每月召开的工作例会，各对接团队互相交流经验，促进了骨干培养管理工作的提升。同时骨干培养过程中存在的问题也得到及时解决。
三是采取多种措施加强过程管理，提升培训实效。如：变电运维培养项目根据跟班培养实际情况及时修订培养实施计划；带电作业培养项目在跟班培养前与专业支撑单位召开对接会，明确任务、落实责任。
四是实施“1+N”学员管理模式。即1个班主任和N个学员管理员，既解决了现场分组培训时学员管理问题，又便于了解和掌握参培学员出勤、学习情况等信息，有利于对学员进行合理评价。充分利用学校跟班培训、授课老师、项目责任人和专业支撑单位培训专责等人力资源，合理安排骨干委托培养培训班班主任，让班主任能很快融入到培训班级中，更易于沟通和管理。
五是针对骨干培养项目地域分散、培训周期长、需求多样化等特点，量身定制后勤保障方案，确保骨干培养工作的顺利实施。
加强考核，确保实效
为确保培训实效以及预期目标达成，重庆公司对培训工作开展情况以及员工培训考核结果按照“三挂钩”的原则实施结果运用。一“挂”单位业绩。制定《教育培训重点工作评价办法》《技培中心培训工作考核办法》，将年度培训重点工作的完成情况与单位业绩挂钩联动。二“挂”员工待遇。以建立员工技术技能等级与收入相匹配的薪酬分配体系为手段，以打通员工“双通道”职业发展为导向，指导基层单位完善员工管理、薪酬分配机制和奖惩条例，将员工培训成果与其岗位、职级、绩效分配挂钩联动。三“挂”资源配置。制定《教育培训工作先进评比管理办法》，完善工资总额、用工计划管理，对教育培训工作突出的单位实行一次性奖励。对未完成规定培训计划的单位，按评价考核结果核减用工指标和新员工分配计划，并取消其单位和负责人评先评优资格。
2013年，重庆公司以激励引导为主，按照“体系健全、机制支撑”的原则，积极创新培训管理理念与工作方法，强化培训过程监控与结果应用，全面完成了专业骨干培养年度目标任务。当然，重庆公司在实施大规模、多专业骨干培养工作中，还存在管理经验不足、后勤保障与学员管理困难等问题，因此重庆公司将不断总结前期工作经验与教训，促进专业骨干培养工作的持续改进。（作者供职于国网重庆市电力公司技能培训中心）