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自推行“三集五大”体系建设以来，国网江苏省电力公司（以下简称“公司”）持续加强人力资源集约化管理，优化用工策略，严把员工入口，规范各类用工，强化全员培训和人才培养。在保持用工总量持续负增长、有效提高队伍素质的同时，公司用工仍存在单位及专业之间用工不均衡、结构性超缺员等与“三集五大”体系发展不相适应的问题，迫切需要发挥市场在人力资源配置中的基础性作用，充分挖掘内部潜力，优化队伍结构，促进公司人员的有序合理流动，建立与“三集五大”体系相适应的机构及人力资源配置，为电网发展、公司发展提供坚强的人力资源保障。
公司内部人力资源市场工作描述
立足公司人力资源现状，我们以劳动定员和人力资源需求预测为基础，以盘活存量、优化配置、健全机制、集约提效为目标，结合“三集五大”体系建设，形成“1336”总体工作思路和建设目标，即：构建1个平台（公司内部人力资源供需平台），建设3个体系（组织、运行、保障），实施3项激励（培训考核、薪酬激励、生活补贴），推行6种方式（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配），持续优化人力资源配置，加快形成统一规范、职责清晰、流动有序的内部人力资源市场，促进各类用工的优化配置与高效利用。
建设内部人力资源市场的具体实践
建立“制度化”保障，构建人员流动常态机制
通过建立内部人力资源市场的组织、运行及保障体系，完善人员流动的政策指引和制度保障，促进了员工的有序合理流动，优化了现有人力资源配置。
一是建立在公司领导下的各单位为主体的分层级管理架构，公司总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置人力资源。各单位根据管理要求建立健全组织管理体系，成立内部人力资源市场建设领导小组，负责建设和运营本单位人力资源市场，组织内部开展人力资源配置工作。
二是制订出台内部人力资源市场建设方案和暂行管理办法，加强人员流动的政策引导和制度保障，通过规范市场运行规则，明确市场运行流程，规范人力资源配置方式，初步建立内部人力资源市场运营机制。各单位结合岗位和人员特点，制定具体实施细则和相关管理制度。
三是建立内部人力资源市场考核机制，引入单位内部专业配置均衡度指标和跨单位（地域）人员流动贡献度指标，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。将超缺员及用工结构优化、内部市场配置等情况与“三定”管理、用工计划、毕业生招聘等工作有机结合起来。对工作成绩突出的单位和个人给予表彰，对任务落实不好、存在严重问题的进行通报批评。
四是完善市场建设激励机制，对超缺员解决较好的单位进行激励，对支援艰苦偏远地区生产建设的人员给予补贴，对待岗人员实行上岗培训和考试考核。组织各单位结合自身实际，研究制定激励措施，加强内部市场人员的管理和培训，拓展全员绩效考核结果在市场配置中的应用，提高对市场的保障支撑作用。
推行“多样化”举措，助力员工优化配置
通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配6种配置方式，丰富员工流动途径，探索跨地区、跨单位、跨专业的人力资源协作和配置。
一是规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。
二是推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。
三是研究制定超员岗位人员优化流程，通过“选（选拔）、争（竞争）、育（培训）、流（分流）”4个环节，有序实施6个步骤（组织选调—公开竞聘—竞争上岗—转岗培训—待岗培训—人员分流），明晰超员单位、岗位人员优化分流路径，引导超员岗位人员向缺员岗位流动，进一步均衡内部人力资源配置。
四是通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制。
依托“信息化”建设，实现流动全过程管控
依托国网公司统一建设的内部人力资源供需平台，实现对各单位人力资源优化配置的全过程管理和监控，动态把握内部市场变化趋势。
一是组织各单位详细分解定员，建立超缺员信息库。组织各单位从机构、专业、岗位等维度分解定员，分析“显性”超缺员现状。综合考虑员工年龄、学历、技能、岗位匹配度等能力因素，设置超缺员权重系数，合理分析“隐性”超缺员现状，确定人力资源实际需求。
二是常态化开展人力资源现状分析，分层级定期发布岗位及人才供给信息。与ERP人资管控系统对接，动态分析调整人员配置现状。针对缺员岗位，按照“三定”管理要求，明确岗位任职标准，发布岗位需求信息；针对超员岗位，根据核定编制和人员配置现状，发布人员供给信息。
三是落实人员配置，开展效果分析评价。根据员工自身实际及岗位任职要求，查询落实岗位及人员匹配信息，符合条件的供需双方进行沟通确认，经审核批复后进行配置落实，完成配置信息录入，定期开展人员配置效果的分析评价与反馈提升工作。
实施“动态化”闭环管理，持续优化人力资源配置
引入PDCA流程循环，紧紧抓住计划制定（P阶段）、执行实施（D阶段）、监督检查（C阶段）、评价改进（A阶段）4个环节，持续推进诊断→分析→改进→提升→再诊断的循环工作机制，将人力资源需求预测、诊断分析与内部人力资源市场建设有机结合，以人员配置现状为基础，开展人力资源需求预测，对照“两个一流”建设目标，深入分析人力资源配置和内部人力资源市场建设中存在的问题，实时调整市场建设导向和实施重点，持续拓展人才流动和配置方式，完善内部人才配置流程和管理规范，提升人力资源集约化管理水平。 公司内部人力资源市场特色与亮点
创新开展班组承载力评估，分析“隐性”超缺员实际情况
在详细分解定员，统计现有人员情况，分析“显性”超员的基础上，科学量化班组实际工作量，分析影响班组承载力的年龄结构、学历层次、胜任能力等关键因素，确定了以员工的工作时间与工作次数为分析维度构建班组工作承载力模型，以较为直观的“九宫格”形式合理评价班组工作承载力，分析“隐性”超缺员的实际情况，动态调整超缺员信息库，确定人力资源实际需求。
深化需求预测模型应用，实现人员内部优化和外部补充的有序衔接
优化人力资源需求预测模型设计，完善模型数据采集指标、调节系数、模型预测公式等在内的指标数据体系，加大模型应用力度的同时，与内部人力资源市场形成联动，动态调整需求预测结果，对内部人力资源市场无法有效解决的缺员问题，合理编制新进人员补员计划，强化补员的针对性和有效性，实现盘活人员存量的同时，同步用好人员增量。
充分发挥薪酬激励导向，引导集约挖潜、减人增效
开展《基于“五大”体系架构的工资总额分配模型》课题研究，构建与优化“四维度、十七要素”分配模型，引导各单位在普遍缺员的情况下，合理地提出增人计划，强化薪酬分配与效率效益、员工队伍素质挂钩的分配思路；推行缺员岗位“一岗多能津贴”“兼岗津贴”等薪酬激励试点，通过发放“多能”津贴、“兼岗”津贴等方式，发挥考核激励的“催化剂”效应，激活现有人员潜力。对超员岗位，试行按超员比例实行奖金总额扣减，构建起激励各单位主动寻求优化的长效运行机制。
公司内部人力资源市场试点成果及实践效果
选取常州供电公司作为内部人力资源市场建设试点，积极探索建立“易推广、可复制”的市场运行模式。针对其整体超员但主业长期职工超员的现状，常州供电公司通过优化用工方式，逐步提高主业核心业务配置率，加快实施非核心业务委托，减少劳务派遣用工比例；优化业务流程，对多层级、多头管理业务针对性实行集中管理或简化业务管理层级。2013年共集中并简化营销档案、配农网工程建设等管理业务4项、流程2项，转移从业人员36名。对部门配置不平衡问题，以薪酬奖励为导向，采取双向选择、公开竞聘等配置方式，均衡输电运检、配电运检、营销部等班组人员配置，优化人员24人次，专业最高配置率从134%降低至98%。针对部门内部缺员问题，设立复合型技能津贴，鼓励内部员工掌握其他专业技能，实现从转岗向“兼岗”“多能”角色转变。
通过内部人力资源市场建设，规范了公司组织调配、岗位竞聘、挂职锻炼、临时借用、人才帮扶、劳务协作6种运行管理方式，配套制定了相应管理制度，公司人员调配制度体系更趋完善、有章可循。同时，能够依托内部市场信息平台，做好定员分解，准确把握各单位超缺员现状；利用内部市场信息平台发布供需双方信息，搭建供需双方优选平台，有利于公司公平、公开、公正地统筹调配人力资源，初步解决专业及单位之间人员配置不均问题，缓解结构性超缺员矛盾。
截至2013年底，公司通过内部人力资源市场优化人员配置近900人次。其中岗位竞聘83人次、挂职（岗）锻炼109人次、临时借用161人次、人才帮扶5人次、劳务协作414人次。此外，通过双向选择、委托培养等其他方式实现优化配置共计128人次，有效盘活了人力资源存量，提升了人力资源整体配置效率。（作者系国网江苏省电力公司人力资源部副处长）
公司内部人力资源市场工作描述
立足公司人力资源现状，我们以劳动定员和人力资源需求预测为基础，以盘活存量、优化配置、健全机制、集约提效为目标，结合“三集五大”体系建设，形成“1336”总体工作思路和建设目标，即：构建1个平台（公司内部人力资源供需平台），建设3个体系（组织、运行、保障），实施3项激励（培训考核、薪酬激励、生活补贴），推行6种方式（岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配），持续优化人力资源配置，加快形成统一规范、职责清晰、流动有序的内部人力资源市场，促进各类用工的优化配置与高效利用。
建设内部人力资源市场的具体实践
建立“制度化”保障，构建人员流动常态机制
通过建立内部人力资源市场的组织、运行及保障体系，完善人员流动的政策指引和制度保障，促进了员工的有序合理流动，优化了现有人力资源配置。
一是建立在公司领导下的各单位为主体的分层级管理架构，公司总体组织协调内部人力资源市场工作，统筹配置人力资源。各单位根据管理要求建立健全组织管理体系，成立内部人力资源市场建设领导小组，负责建设和运营本单位人力资源市场，组织内部开展人力资源配置工作。
二是制订出台内部人力资源市场建设方案和暂行管理办法，加强人员流动的政策引导和制度保障，通过规范市场运行规则，明确市场运行流程，规范人力资源配置方式，初步建立内部人力资源市场运营机制。各单位结合岗位和人员特点，制定具体实施细则和相关管理制度。
三是建立内部人力资源市场考核机制，引入单位内部专业配置均衡度指标和跨单位（地域）人员流动贡献度指标，全面监督管控各单位内部人力资源市场建设及运营管理状况。将超缺员及用工结构优化、内部市场配置等情况与“三定”管理、用工计划、毕业生招聘等工作有机结合起来。对工作成绩突出的单位和个人给予表彰，对任务落实不好、存在严重问题的进行通报批评。
四是完善市场建设激励机制，对超缺员解决较好的单位进行激励，对支援艰苦偏远地区生产建设的人员给予补贴，对待岗人员实行上岗培训和考试考核。组织各单位结合自身实际，研究制定激励措施，加强内部市场人员的管理和培训，拓展全员绩效考核结果在市场配置中的应用，提高对市场的保障支撑作用。
推行“多样化”举措，助力员工优化配置
通过推行岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职锻炼、组织调配6种配置方式，丰富员工流动途径，探索跨地区、跨单位、跨专业的人力资源协作和配置。
一是规范人员“硬流动”方式，明确组织调配、公开竞聘实施要求及流程，管理岗位、技术岗位和生产岗位补员可以通过组织调配或岗位竞聘方式进行人员补充。由低层级岗位调整到高层级岗位、由基层单位调整到管理机关的，一般均应以岗位竞聘方式通过考试考核择优录用。
二是推行人员“软流动”配置，实现人力资源共享。规范挂职锻炼、劳务协作、临时借用及人才帮扶等配置方式的适用范围、基本要求和实施流程，明确各单位可结合实际情况选择合适的配置方式，有效管理和配置现有人力资源，实现人力资源的充分共享，降低人力资源管理和使用成本。
三是研究制定超员岗位人员优化流程，通过“选（选拔）、争（竞争）、育（培训）、流（分流）”4个环节，有序实施6个步骤（组织选调—公开竞聘—竞争上岗—转岗培训—待岗培训—人员分流），明晰超员单位、岗位人员优化分流路径，引导超员岗位人员向缺员岗位流动，进一步均衡内部人力资源配置。
四是通过引入竞争机制、加大绩效考核力度等方式，使发展意愿强、岗位能力突出、工作业绩优秀的员工得到合理的待遇和更多的发展机会。对不能适应岗位工作要求或考核不合格的人员进行转岗培训或进入内部人才市场待岗安排，形成岗位能上能下、待遇随岗变化的动态管理机制。
依托“信息化”建设，实现流动全过程管控
依托国网公司统一建设的内部人力资源供需平台，实现对各单位人力资源优化配置的全过程管理和监控，动态把握内部市场变化趋势。
一是组织各单位详细分解定员，建立超缺员信息库。组织各单位从机构、专业、岗位等维度分解定员，分析“显性”超缺员现状。综合考虑员工年龄、学历、技能、岗位匹配度等能力因素，设置超缺员权重系数，合理分析“隐性”超缺员现状，确定人力资源实际需求。
二是常态化开展人力资源现状分析，分层级定期发布岗位及人才供给信息。与ERP人资管控系统对接，动态分析调整人员配置现状。针对缺员岗位，按照“三定”管理要求，明确岗位任职标准，发布岗位需求信息；针对超员岗位，根据核定编制和人员配置现状，发布人员供给信息。
三是落实人员配置，开展效果分析评价。根据员工自身实际及岗位任职要求，查询落实岗位及人员匹配信息，符合条件的供需双方进行沟通确认，经审核批复后进行配置落实，完成配置信息录入，定期开展人员配置效果的分析评价与反馈提升工作。
实施“动态化”闭环管理，持续优化人力资源配置
引入PDCA流程循环，紧紧抓住计划制定（P阶段）、执行实施（D阶段）、监督检查（C阶段）、评价改进（A阶段）4个环节，持续推进诊断→分析→改进→提升→再诊断的循环工作机制，将人力资源需求预测、诊断分析与内部人力资源市场建设有机结合，以人员配置现状为基础，开展人力资源需求预测，对照“两个一流”建设目标，深入分析人力资源配置和内部人力资源市场建设中存在的问题，实时调整市场建设导向和实施重点，持续拓展人才流动和配置方式，完善内部人才配置流程和管理规范，提升人力资源集约化管理水平。 公司内部人力资源市场特色与亮点
创新开展班组承载力评估，分析“隐性”超缺员实际情况
在详细分解定员，统计现有人员情况，分析“显性”超员的基础上，科学量化班组实际工作量，分析影响班组承载力的年龄结构、学历层次、胜任能力等关键因素，确定了以员工的工作时间与工作次数为分析维度构建班组工作承载力模型，以较为直观的“九宫格”形式合理评价班组工作承载力，分析“隐性”超缺员的实际情况，动态调整超缺员信息库，确定人力资源实际需求。
深化需求预测模型应用，实现人员内部优化和外部补充的有序衔接
优化人力资源需求预测模型设计，完善模型数据采集指标、调节系数、模型预测公式等在内的指标数据体系，加大模型应用力度的同时，与内部人力资源市场形成联动，动态调整需求预测结果，对内部人力资源市场无法有效解决的缺员问题，合理编制新进人员补员计划，强化补员的针对性和有效性，实现盘活人员存量的同时，同步用好人员增量。
充分发挥薪酬激励导向，引导集约挖潜、减人增效
开展《基于“五大”体系架构的工资总额分配模型》课题研究，构建与优化“四维度、十七要素”分配模型，引导各单位在普遍缺员的情况下，合理地提出增人计划，强化薪酬分配与效率效益、员工队伍素质挂钩的分配思路；推行缺员岗位“一岗多能津贴”“兼岗津贴”等薪酬激励试点，通过发放“多能”津贴、“兼岗”津贴等方式，发挥考核激励的“催化剂”效应，激活现有人员潜力。对超员岗位，试行按超员比例实行奖金总额扣减，构建起激励各单位主动寻求优化的长效运行机制。
公司内部人力资源市场试点成果及实践效果
选取常州供电公司作为内部人力资源市场建设试点，积极探索建立“易推广、可复制”的市场运行模式。针对其整体超员但主业长期职工超员的现状，常州供电公司通过优化用工方式，逐步提高主业核心业务配置率，加快实施非核心业务委托，减少劳务派遣用工比例；优化业务流程，对多层级、多头管理业务针对性实行集中管理或简化业务管理层级。2013年共集中并简化营销档案、配农网工程建设等管理业务4项、流程2项，转移从业人员36名。对部门配置不平衡问题，以薪酬奖励为导向，采取双向选择、公开竞聘等配置方式，均衡输电运检、配电运检、营销部等班组人员配置，优化人员24人次，专业最高配置率从134%降低至98%。针对部门内部缺员问题，设立复合型技能津贴，鼓励内部员工掌握其他专业技能，实现从转岗向“兼岗”“多能”角色转变。
通过内部人力资源市场建设，规范了公司组织调配、岗位竞聘、挂职锻炼、临时借用、人才帮扶、劳务协作6种运行管理方式，配套制定了相应管理制度，公司人员调配制度体系更趋完善、有章可循。同时，能够依托内部市场信息平台，做好定员分解，准确把握各单位超缺员现状；利用内部市场信息平台发布供需双方信息，搭建供需双方优选平台，有利于公司公平、公开、公正地统筹调配人力资源，初步解决专业及单位之间人员配置不均问题，缓解结构性超缺员矛盾。
截至2013年底，公司通过内部人力资源市场优化人员配置近900人次。其中岗位竞聘83人次、挂职（岗）锻炼109人次、临时借用161人次、人才帮扶5人次、劳务协作414人次。此外，通过双向选择、委托培养等其他方式实现优化配置共计128人次，有效盘活了人力资源存量，提升了人力资源整体配置效率。（作者系国网江苏省电力公司人力资源部副处长）