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没有几个企业高管敢公开说让投资者走开，但联合利华CEO保罗-波尔曼是其中一个。
2011年是联合利华启动新的可持续发展计划的一年，1月5日，波尔曼在宣布这项计划的时候说：
“联合利华已经存在100多年了，但我们依然想再活几百年。因此如果您认为我们的价值理念合理、可持续并且值得分享，欢迎您向我们投资。如果您不赞同我们的观点，我们尊重您的选择，不过请不要把您的钱投到我们这里。”
是什么给了波尔曼和联合利华如此的底气?根据计划，联合利华将用10年的时间来完成一些可持续发展的指标。其中波尔曼最为看重的是到2020年要将可持续资源占原材料的比例从现在的10％提高到100％和将公司的碳足迹(carbonfootprint)减少一半。
有分析师认为，让这次变革获得成功的一个重要因素是改变人们，特别是投资者们的习惯和行为方式。这是一项很有难度的工作，很多企业家再谈到这一点时都会连连摇头，说“这不是一个企业能够做到的事”。
但波尔曼却敢于尝试这一点，他认为很多企业能做到这一点，而联合利华就是其中之一。
“勇于创新并且雄心勃勃”，评论家们如此形容波尔曼。也许他“赶走投资者”的言论正是基于这一特质之上。
宝洁制造的语言天才
波尔曼1956年7月出生于荷兰的边境小城恩斯赫德(Enschede)，由于家乡处于荷德边境，波尔曼自小就会说德语、荷兰语两种语言。年幼的波尔曼曾经想要成为一名牧师，但在1977年获得荷兰格罗宁根大学(University of Groningen)的商务管理学士学位后，他的志向已经转到了商界。在大学里掌握了英语的波尔曼去了美国。尽管没有多少钱，但他仍以优异的成绩获得了辛辛那提大学经济学硕士学位和MBA学位。在此过程中，波尔曼认识了他的美国籍妻子基姆(Kim)。
1979年，波尔曼加盟了日化巨头宝洁公司，在美国工作一段时间后，他被先后调往宝洁比利时和法国的分公司，并且很快掌握了这两地的语言。
1986年，掌握了5种语言的波尔曼开始了自己的管理生涯，他先是被任命掌管宝洁法国分公司的多个部门。1989年，波尔曼又被任命为宝洁伊比利亚分公司的副总裁，掌管西班牙和葡萄牙地区业务。之后的几年，波尔曼先后辗转于荷兰、英国和美国，担任各个分部的高管，直到1998年他被任命为宝洁公司织物护理产品部门总裁。2001年他又被任命为宝洁西欧地区副总裁，并因为让宝洁的业务在这一地区突飞猛进而获得“2003年度欧洲商业领袖”的称号。
2005年，波尔曼成为宝洁西欧地区总裁。2006年1月，波尔曼接受了世界上最大的食品公司雀巢的邀请，成为该公司的首席财务官。
失意雀巢
波尔曼的加盟被认为给雀巢注入了新的活力，他也很快让自己的才华得到了充分的发挥。2006年，在他的监督下，雀巢的年销售额上涨了8.1％，达到830亿美元，利润上涨了13.8％达到78亿美元，红利上升了15.6％达到每股8.76美元。
时任雀巢cEO的包必达(Peter Brabeck-Letmathe)曾在上世纪90年代出提出“年增长率达4％”的经营目标。但进入21世纪以来，由于竞争的日趋激烈，雀巢的业绩增长日趋缓慢，欧洲地区更是在当地经济萧条的影响下，销售情况一落千丈。而在波尔曼加盟后的第一年雀巢就有如此好的财务表现，人们自然要赞叹一番。2007年，波尔曼又兼任雀巢美洲地区总裁，这时，有人已经认为他是雀巢下一任CEO的最佳人选。
2007年9月16日，瑞士报纸《SonntagsZeltung》援引“可靠”消息称，雀巢将在9月20日宣布波尔曼为下一任CEO。这条消息很快被全球各大主要媒体转载，人们都在感叹雀巢终于要打破传统，不再从老员工中选拔领导者，而是选择相信来公司不到两年的波尔曼。
到了宣布任命的那一天，雀巢又让人们大吃一惊。“当包比达念出另一个保罗时，我不得不将写了一半的报道删掉从头再来。”《福布斯》杂志的一位记者说道。
的确，最后时刻成为雀巢CEO的是已经为公司效力20年的雀巢美国地区总裁保罗·薄凯(Paul Buckle)，而不是只有两年雀巢经验，却被媒体“乌龙”成为CEO的保罗·波尔曼。
在当了大半年时间的最热门候选者和4天的“假想”CEO后却遗憾落败，波尔曼的心情无论如何也好不起来。有分析认为“充满激情和魅力、征服过乞力马扎罗山”的波尔曼并不是败给“内敛、稳重、温文尔雅”的薄凯，而是输给了雀巢80多年的传统——在这段时间内，雀巢的每一位CEO都是从基层管理位置一步步爬上来的，要知道包比达自己在成为雀巢CEO之前也已经为这家瑞士公司工作了近20年。
木已成舟，波尔曼无法改变自己竞争失败的事实。2008年4月，薄凯正式成为雀巢CEO，5个月后，波尔曼向雀巢递交了辞呈。
“空降”联合利华
波尔曼辞职的原因是他收到了来自另一家快速消费品巨头联合利华的邀请。这家英国一荷兰公司做了雀巢没有做到的事——打破已经持续78年的从公司内部挑选领导人的传统，选择从外面直接聘请CEO。
联合利华这样做是有理由的，波尔曼的前任帕特里克·赛斯科(Patrick Cescau)上任时，公司的销售日益萎缩，好几个产品都在市场上遭到对手的挤压。在3年多的任期内，塞斯科放弃了同时提高销售量和利润的战略，而只侧重于恢复市场份额，重新调集出售资产所得来的资金和内部储备金，用以推行更强劲的营销策略。尽管联合利华击退了宝洁和其他竞争对手，但收入仍未增长。而且赛斯科自己也决定在2009年，也就是他60岁的时候退休，促使联合利华抓紧时间为他寻找接班人。
波尔曼打败了多名联合利华的老员工最终获选。公司董事长迈克尔·泰斯科(MiehaelTreschow)认为，波尔曼能带给联合利华很多关于产品、国家和市场方面的信息。
尽管有些意外，但外界还是认为这是联合利华“近几年来做出的最棒的决定”。在泰斯科宣布任命的当天(2008年9月5日)，联合利华的股价上涨了近一倍。投资分析公司Amoroso StrategicInslghts的分析师詹姆斯·阿莫鲁索(JamesAraoroso)說：“波尔曼很有可能是世界上最适合联合利华CEO这一职位的人，放眼未来，他或许是唯一合乎逻辑的选择。他非常了解宝洁和雀巢，这两家公司是联合利华在日化和食品领域的主要对手。另外，他是一名运营大师和财务好手，还具有优秀的交流技巧。”
波尔曼的任命不仅标志着联合利华打破多年的用人传统，也标志着联合利华英荷两地总部并存模式的终结。人们期望打破这家百年老店多项传统的波尔曼能够改变联合利华多年未见销量增长这一尴尬局面。
“危机亦是良机”
2009年1月1日，波尔曼正式成为CEO。他一上任就对公司进行改革，2009年4月，波尔曼对公司管理层进行了大规模调整，在公司100多位高层管理人员中，约60人遭到了替换。他希望联合利华主要的分支机构都能从“深刻了解创新力量的领导人”中获益。为了强调改革的迫切性，他留给新的管理团队30天时间来为那些表现落后的事业制定反攻方案。
波尔曼制定如此紧迫的改革计划是因为当时全球正处于金融危机中。“联合利华必须朝着正确的方向加快改革的步伐，只有这样才能成为真正具有竞争力的公司，”波尔曼在接受媒体采访时说，“这次经济危机成了我们的生死关头。”
此外，他还对管理层采取限薪令，将差旅费用预算缩减30％，并在2009年裁员6％，使全球员工总数降至16.3万人，同时也关闭了全球70多家工厂，这些为公司节省了14亿欧元成本。
波尔曼的一系列削减开支计划是为了让联合利华能够适应之后两年的困难时期。不过人们最关心的仍是销售问题，表面上看，联合利华在2008年凭借奥妙洗衣粉、立顿奶茶和和路雪冰激淋等主力产品取得了销售额同比增长7.3％的“成绩”，但这要归功于欧美地区的物价上涨，实际上，联合利华的产品销量同比下跌了1.6％，说明其市场份额正在萎缩。
对于销售问题，波尔曼有着自己的理解，他上任后就立即放弃了赛斯科所制定却未能达成的销售目标，但他并没有给出新的目标，这引来了不少投资者的批评，但波尔曼坚持认为在经济前景瞬息万变的情况下指定一些死板的数字是毫无意义的。他嘲笑了宝洁和其他给出既定目标的竞争对手，认为它们会在“不断修订目标中丧失对局势的預见性”。波尔曼为联合利华制定了两个目标：让销量重回增长轨道，保持公司的现金流和利润率。
波尔曼认为经济危机给联合利华带来的不只是麻烦，还有一些机遇，比如受经济危机影响的人们可能会放弃去星巴克而在家喝立顿奶茶，不去餐厅消费而选择在家用好乐门蛋黄酱自己做饭，总之会给联合利华的产品带来更多的销路。
“的确，(经济危机中)有许多机会。当然，必须要进行细致的分析，拉近与消费者的距离。你会发现，对于能够了解并切实引领变革且能够将变革转化为竞争优势的企业来说，存在着很多机遇。”波尔曼在2009年9月在接受媒体采访时说道。
为此，波尔曼将关注的重点放在了执行力上。“如果说制定战略占工作量的5％或10％，那么其余的90％以上就是执行战略。”波尔曼喜欢身体力行，他经常进行顾客走访和入户调查。他认为顾客购买联合利华的产品不是因为他们喜欢公司的战略，因此联合利华所要做的很简单，“在正确的地点以正确的价格和质量出售正确的产品”。
为了在顾客服务方面做到最好，波尔曼在公司里建立了奖励机制，并在市场销售人员中严格推行这套机制，大量开展商店访问和入户调查，以获取市场的直接反馈。
他还采取了“一个联合利华”(One Unilever)策略，这不仅仅是将联合利华英荷两地总部运营统一起来，还重新设计了联合利华的全球分销结构以提高营收。联合利华在全球170个国家的子公司对是否在本地推广集团新产品不再拥有决定权。相反，他们必须推广所有新产品，除非能证明某一产品不适合当地的“口味”。正是在这种战略的基础上，该公司有史以来第一次在全球范围内推广中国研制的一种产品——用小瓶装果冻状家乐浓汤宝取代传统的块状浓汤宝。
“危机亦是良机。就我个人而言，我认为，可能再没有比现在更好的时候了。因为，就在不久以前，我还在庆幸我不是这场危机的始作俑者。作为联合利华的新任首席执行官，我认为，这是一个理想的时机，激励我们实施更多的变革，让我们真正具有竞争力。”波尔曼说。
下一步计划
波尔曼对联合利华的改造产生了效果。2009年，单位销售额增速加快，在第四季度同比增长5％，超过了分析师们的预期；销售额下降1.7％，至398.2亿欧元，但除去汇率变化、收购与处置等因素后，实际增长3.5％。
为了进一步扩大联合利华的产品线，波尔曼在2009年9月同意以13亿欧元收购Sara Lee的个人护理产品和洗涤剂部门欧洲业务。波尔曼认为个人护理行业是“促使联合利华发展的一个重要因素”，收购“在这一领域有着很高声誉”的SaraLee的业务可以增加联合利华自身的实力，也可以打击有着相同计划的宝洁。
这一交易在2010年11月18日得到欧盟的批准。实际成交价为12.1亿欧元，是联合利华9年来最大的交易。
完成大交易的联合利华除了在欧美市场上保持实力外，更注重在新兴市场，尤其是在印度和中国的发展。在他2009年4月第一次以CEO身份访问中国时，他认为中国“作为一个经济快速增长和有着13亿人口的大国”，未来前途不可估量。而印度，则一直是联合利华除了欧美地区外最重要的市场。
波尔曼还强调企业的责任和形象问题，在他任上，联合利华先后与“雨林联盟”、世界妇女协会等组织签署了合作协议，以立顿、多芬等品牌的名义资助这些组织并发展公益事业。波尔曼希望将“社会责任”融入品牌概念中，给予品牌更持久的活力。
在2010年10月举行的世界洗涤剂大会上，波尔曼曾表示世界经济正呈现四大趋势：新兴国家(中国和印度)的崛起、数字化、新经济秩序和可持续发展。他认为，只有顺应这四大趋势的企业才能继续发展下去，而他坚信联合利华在他的引领下正在沿着这个方向发展。
2011年是联合利华启动新的可持续发展计划的一年，1月5日，波尔曼在宣布这项计划的时候说：
“联合利华已经存在100多年了，但我们依然想再活几百年。因此如果您认为我们的价值理念合理、可持续并且值得分享，欢迎您向我们投资。如果您不赞同我们的观点，我们尊重您的选择，不过请不要把您的钱投到我们这里。”
是什么给了波尔曼和联合利华如此的底气?根据计划，联合利华将用10年的时间来完成一些可持续发展的指标。其中波尔曼最为看重的是到2020年要将可持续资源占原材料的比例从现在的10％提高到100％和将公司的碳足迹(carbonfootprint)减少一半。
有分析师认为，让这次变革获得成功的一个重要因素是改变人们，特别是投资者们的习惯和行为方式。这是一项很有难度的工作，很多企业家再谈到这一点时都会连连摇头，说“这不是一个企业能够做到的事”。
但波尔曼却敢于尝试这一点，他认为很多企业能做到这一点，而联合利华就是其中之一。
“勇于创新并且雄心勃勃”，评论家们如此形容波尔曼。也许他“赶走投资者”的言论正是基于这一特质之上。
宝洁制造的语言天才
波尔曼1956年7月出生于荷兰的边境小城恩斯赫德(Enschede)，由于家乡处于荷德边境，波尔曼自小就会说德语、荷兰语两种语言。年幼的波尔曼曾经想要成为一名牧师，但在1977年获得荷兰格罗宁根大学(University of Groningen)的商务管理学士学位后，他的志向已经转到了商界。在大学里掌握了英语的波尔曼去了美国。尽管没有多少钱，但他仍以优异的成绩获得了辛辛那提大学经济学硕士学位和MBA学位。在此过程中，波尔曼认识了他的美国籍妻子基姆(Kim)。
1979年，波尔曼加盟了日化巨头宝洁公司，在美国工作一段时间后，他被先后调往宝洁比利时和法国的分公司，并且很快掌握了这两地的语言。
1986年，掌握了5种语言的波尔曼开始了自己的管理生涯，他先是被任命掌管宝洁法国分公司的多个部门。1989年，波尔曼又被任命为宝洁伊比利亚分公司的副总裁，掌管西班牙和葡萄牙地区业务。之后的几年，波尔曼先后辗转于荷兰、英国和美国，担任各个分部的高管，直到1998年他被任命为宝洁公司织物护理产品部门总裁。2001年他又被任命为宝洁西欧地区副总裁，并因为让宝洁的业务在这一地区突飞猛进而获得“2003年度欧洲商业领袖”的称号。
2005年，波尔曼成为宝洁西欧地区总裁。2006年1月，波尔曼接受了世界上最大的食品公司雀巢的邀请，成为该公司的首席财务官。
失意雀巢
波尔曼的加盟被认为给雀巢注入了新的活力，他也很快让自己的才华得到了充分的发挥。2006年，在他的监督下，雀巢的年销售额上涨了8.1％，达到830亿美元，利润上涨了13.8％达到78亿美元，红利上升了15.6％达到每股8.76美元。
时任雀巢cEO的包必达(Peter Brabeck-Letmathe)曾在上世纪90年代出提出“年增长率达4％”的经营目标。但进入21世纪以来，由于竞争的日趋激烈，雀巢的业绩增长日趋缓慢，欧洲地区更是在当地经济萧条的影响下，销售情况一落千丈。而在波尔曼加盟后的第一年雀巢就有如此好的财务表现，人们自然要赞叹一番。2007年，波尔曼又兼任雀巢美洲地区总裁，这时，有人已经认为他是雀巢下一任CEO的最佳人选。
2007年9月16日，瑞士报纸《SonntagsZeltung》援引“可靠”消息称，雀巢将在9月20日宣布波尔曼为下一任CEO。这条消息很快被全球各大主要媒体转载，人们都在感叹雀巢终于要打破传统，不再从老员工中选拔领导者，而是选择相信来公司不到两年的波尔曼。
到了宣布任命的那一天，雀巢又让人们大吃一惊。“当包比达念出另一个保罗时，我不得不将写了一半的报道删掉从头再来。”《福布斯》杂志的一位记者说道。
的确，最后时刻成为雀巢CEO的是已经为公司效力20年的雀巢美国地区总裁保罗·薄凯(Paul Buckle)，而不是只有两年雀巢经验，却被媒体“乌龙”成为CEO的保罗·波尔曼。
在当了大半年时间的最热门候选者和4天的“假想”CEO后却遗憾落败，波尔曼的心情无论如何也好不起来。有分析认为“充满激情和魅力、征服过乞力马扎罗山”的波尔曼并不是败给“内敛、稳重、温文尔雅”的薄凯，而是输给了雀巢80多年的传统——在这段时间内，雀巢的每一位CEO都是从基层管理位置一步步爬上来的，要知道包比达自己在成为雀巢CEO之前也已经为这家瑞士公司工作了近20年。
木已成舟，波尔曼无法改变自己竞争失败的事实。2008年4月，薄凯正式成为雀巢CEO，5个月后，波尔曼向雀巢递交了辞呈。
“空降”联合利华
波尔曼辞职的原因是他收到了来自另一家快速消费品巨头联合利华的邀请。这家英国一荷兰公司做了雀巢没有做到的事——打破已经持续78年的从公司内部挑选领导人的传统，选择从外面直接聘请CEO。
联合利华这样做是有理由的，波尔曼的前任帕特里克·赛斯科(Patrick Cescau)上任时，公司的销售日益萎缩，好几个产品都在市场上遭到对手的挤压。在3年多的任期内，塞斯科放弃了同时提高销售量和利润的战略，而只侧重于恢复市场份额，重新调集出售资产所得来的资金和内部储备金，用以推行更强劲的营销策略。尽管联合利华击退了宝洁和其他竞争对手，但收入仍未增长。而且赛斯科自己也决定在2009年，也就是他60岁的时候退休，促使联合利华抓紧时间为他寻找接班人。
波尔曼打败了多名联合利华的老员工最终获选。公司董事长迈克尔·泰斯科(MiehaelTreschow)认为，波尔曼能带给联合利华很多关于产品、国家和市场方面的信息。
尽管有些意外，但外界还是认为这是联合利华“近几年来做出的最棒的决定”。在泰斯科宣布任命的当天(2008年9月5日)，联合利华的股价上涨了近一倍。投资分析公司Amoroso StrategicInslghts的分析师詹姆斯·阿莫鲁索(JamesAraoroso)說：“波尔曼很有可能是世界上最适合联合利华CEO这一职位的人，放眼未来，他或许是唯一合乎逻辑的选择。他非常了解宝洁和雀巢，这两家公司是联合利华在日化和食品领域的主要对手。另外，他是一名运营大师和财务好手，还具有优秀的交流技巧。”
波尔曼的任命不仅标志着联合利华打破多年的用人传统，也标志着联合利华英荷两地总部并存模式的终结。人们期望打破这家百年老店多项传统的波尔曼能够改变联合利华多年未见销量增长这一尴尬局面。
“危机亦是良机”
2009年1月1日，波尔曼正式成为CEO。他一上任就对公司进行改革，2009年4月，波尔曼对公司管理层进行了大规模调整，在公司100多位高层管理人员中，约60人遭到了替换。他希望联合利华主要的分支机构都能从“深刻了解创新力量的领导人”中获益。为了强调改革的迫切性，他留给新的管理团队30天时间来为那些表现落后的事业制定反攻方案。
波尔曼制定如此紧迫的改革计划是因为当时全球正处于金融危机中。“联合利华必须朝着正确的方向加快改革的步伐，只有这样才能成为真正具有竞争力的公司，”波尔曼在接受媒体采访时说，“这次经济危机成了我们的生死关头。”
此外，他还对管理层采取限薪令，将差旅费用预算缩减30％，并在2009年裁员6％，使全球员工总数降至16.3万人，同时也关闭了全球70多家工厂，这些为公司节省了14亿欧元成本。
波尔曼的一系列削减开支计划是为了让联合利华能够适应之后两年的困难时期。不过人们最关心的仍是销售问题，表面上看，联合利华在2008年凭借奥妙洗衣粉、立顿奶茶和和路雪冰激淋等主力产品取得了销售额同比增长7.3％的“成绩”，但这要归功于欧美地区的物价上涨，实际上，联合利华的产品销量同比下跌了1.6％，说明其市场份额正在萎缩。
对于销售问题，波尔曼有着自己的理解，他上任后就立即放弃了赛斯科所制定却未能达成的销售目标，但他并没有给出新的目标，这引来了不少投资者的批评，但波尔曼坚持认为在经济前景瞬息万变的情况下指定一些死板的数字是毫无意义的。他嘲笑了宝洁和其他给出既定目标的竞争对手，认为它们会在“不断修订目标中丧失对局势的預见性”。波尔曼为联合利华制定了两个目标：让销量重回增长轨道，保持公司的现金流和利润率。
波尔曼认为经济危机给联合利华带来的不只是麻烦，还有一些机遇，比如受经济危机影响的人们可能会放弃去星巴克而在家喝立顿奶茶，不去餐厅消费而选择在家用好乐门蛋黄酱自己做饭，总之会给联合利华的产品带来更多的销路。
“的确，(经济危机中)有许多机会。当然，必须要进行细致的分析，拉近与消费者的距离。你会发现，对于能够了解并切实引领变革且能够将变革转化为竞争优势的企业来说，存在着很多机遇。”波尔曼在2009年9月在接受媒体采访时说道。
为此，波尔曼将关注的重点放在了执行力上。“如果说制定战略占工作量的5％或10％，那么其余的90％以上就是执行战略。”波尔曼喜欢身体力行，他经常进行顾客走访和入户调查。他认为顾客购买联合利华的产品不是因为他们喜欢公司的战略，因此联合利华所要做的很简单，“在正确的地点以正确的价格和质量出售正确的产品”。
为了在顾客服务方面做到最好，波尔曼在公司里建立了奖励机制，并在市场销售人员中严格推行这套机制，大量开展商店访问和入户调查，以获取市场的直接反馈。
他还采取了“一个联合利华”(One Unilever)策略，这不仅仅是将联合利华英荷两地总部运营统一起来，还重新设计了联合利华的全球分销结构以提高营收。联合利华在全球170个国家的子公司对是否在本地推广集团新产品不再拥有决定权。相反，他们必须推广所有新产品，除非能证明某一产品不适合当地的“口味”。正是在这种战略的基础上，该公司有史以来第一次在全球范围内推广中国研制的一种产品——用小瓶装果冻状家乐浓汤宝取代传统的块状浓汤宝。
“危机亦是良机。就我个人而言，我认为，可能再没有比现在更好的时候了。因为，就在不久以前，我还在庆幸我不是这场危机的始作俑者。作为联合利华的新任首席执行官，我认为，这是一个理想的时机，激励我们实施更多的变革，让我们真正具有竞争力。”波尔曼说。
下一步计划
波尔曼对联合利华的改造产生了效果。2009年，单位销售额增速加快，在第四季度同比增长5％，超过了分析师们的预期；销售额下降1.7％，至398.2亿欧元，但除去汇率变化、收购与处置等因素后，实际增长3.5％。
为了进一步扩大联合利华的产品线，波尔曼在2009年9月同意以13亿欧元收购Sara Lee的个人护理产品和洗涤剂部门欧洲业务。波尔曼认为个人护理行业是“促使联合利华发展的一个重要因素”，收购“在这一领域有着很高声誉”的SaraLee的业务可以增加联合利华自身的实力，也可以打击有着相同计划的宝洁。
这一交易在2010年11月18日得到欧盟的批准。实际成交价为12.1亿欧元，是联合利华9年来最大的交易。
完成大交易的联合利华除了在欧美市场上保持实力外，更注重在新兴市场，尤其是在印度和中国的发展。在他2009年4月第一次以CEO身份访问中国时，他认为中国“作为一个经济快速增长和有着13亿人口的大国”，未来前途不可估量。而印度，则一直是联合利华除了欧美地区外最重要的市场。
波尔曼还强调企业的责任和形象问题，在他任上，联合利华先后与“雨林联盟”、世界妇女协会等组织签署了合作协议，以立顿、多芬等品牌的名义资助这些组织并发展公益事业。波尔曼希望将“社会责任”融入品牌概念中，给予品牌更持久的活力。
在2010年10月举行的世界洗涤剂大会上，波尔曼曾表示世界经济正呈现四大趋势：新兴国家(中国和印度)的崛起、数字化、新经济秩序和可持续发展。他认为，只有顺应这四大趋势的企业才能继续发展下去，而他坚信联合利华在他的引领下正在沿着这个方向发展。