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汽车4S店的销售顾问是决定客户是否在本店下单的重要原因。从同地区来看，尽管拥有同样属性的客户群体，但不同的4S店、不同的销售顾问的销售业绩往往是天壤之别。即便同一个4S店，不同的销售顾问对于如何寻找客户、跟踪客户以及促使客户下单都有着不同的热情度和工作抓手，其结果也是不尽相同的。对于4S店来讲，建立一套对外具有竞争力、对内具有提高销售顾问积极性的薪酬管理体系是赢得客户的关键所在。下面笔者以案例的形式来详细解读一下4S店销售顾问的薪酬管理体系问题。
一、销售顾问薪酬管理存在的问题
金逸汽车4S店成立于2015年10月，为宝马品牌在某城市的授权经销商之一。近几年，由于市场竞争的加剧，该店在新车销售环节的运营管理中出现了盈利能力停滞不前甚至下降的情况。经分析，这与该店销售顾问的薪酬管理不当有着直接关系。
1.薪酬管理模式老套，激励性与灵活性不够
金逸店销售顾问的薪酬模式从2015年改店成立时就已成型，特别是提成机制方面，除了几个系数有微调之外，基本模式没有发生大的改变。从本质上讲，原模式是自上而下型的，销售压力是层层分解，最终落实在销售顾问身上。这就要求销售顾问在原本已经非常大的销售量压力之下，再做增值业务以达到高额提成。这种模式往往不能形成长效机制，人容易形成疲态，造成薪酬引导与实际工作疲态形成反向作用，业务增长反而将受到抑制。
2.薪酬结构单薄，缺乏有效激励
原薪酬模式基本以“底薪 提成”为主，除公司微乎其微的福利外，其余类如股权激励等都未曾涉及，激励作用会逐渐弱化。
3.非经济性薪酬体系存在激励弱项，整体满意度较低
原薪酬模式对于非经济性的保障措施也基本缺失，在工作环境、晋升机会、培训机会以及工作的挑战性与成就感方面没有任何落地性的措施。在实际操作过程中，仅仅是领导想到哪里做到哪里，销售顾问心理没有期盼，也没有实施的标准，公平性就会打折扣，從而严重影响了员工的积极性。
故而笔者了解到，其员工的满意度都是偏低的，公司要根据以上这些实际调查情况，不仅仅对经济性方面做出改进，也要在非经济性方面做好保障措施。
二、问题产生的原因分析
1.外部原因
汽车4S店所处的外部环境往往会比较雷同，如同处于一个汽车城、一个汽车商贸街区等。同区域的4S店，除了品牌不同，其他制度、结构等基本相同。金逸店所在汽车产业街区内有多家4S店，其余4S店的销售考核制度基本雷同，使得店内的管理人员缺乏改变现有薪酬体系的外部压力。
2.内部原因
金逸店的管理层经常变动。由于整个集团的资源分配调度，一些在岗位上做得较好的员工会被调往其他同品牌店做负责人。不可预知的频繁工作调动很难激发对薪酬政策的改进热情，往往是不想改、不敢改的同时也不会改，越拖越久，问题就显现出来了。
3.历史原因
汽车销售在国家鼓励个人乘用车发展的契机下，历史上曾经历过好几轮销售高潮。在那些时点上，由于预估不足，指标调整不及时，个人购车需求的释放引发销售爆表，有多位销售顾问曾单月创造过5万以上的月收入。公司即便有国企背景也不可能不兑现，这就直接引起了集团高层的注意。所以之后的管理层，都会将薪酬制定的相对保守，销售顾问的薪酬也没有特殊的超出过。但此时非彼时，行情已经不会有井喷的时候，所以对销售顾问的创利热情有一定的打压。
三、销售顾问薪酬管理的优化目标
1.打造精英销售团队
4S店行业是“得客户者得天下”，这就依附于销售顾问的获客、抓客能力，故打造精英销售团队刻不容缓。公司应积极发掘有理想有抱负、能把公司事业当做自身事业的销售顾问，关注并认可其工作中的闪光点，并且从薪酬管理体系中得以体现，形成与公司互惠互利的良好氛围，最终成为合作者。
2.提高公司与销售顾问的关联性
提高销售顾问的薪酬水平必然会使企业的用工成本增加。根据金逸店的财务报表显示，员工薪酬是公司最大的成本支出，占运营成本的50%以上。故倘若只考虑提高员工的收入，而忽视公司的成本，这也是不可持续发展的。所以必须提高销售顾问与公司的关联性，即销售顾问的每一份付出，都要对公司的销售和效益产生作用，进而由公司提供给销售顾问更高的薪酬水平。同时，要避免出现销售团队或个别销售顾问由于公司薪酬体制的缺陷，把能力体现在了与公司销售与提升效益无关的环节上，形成墙内开花墙外香的尴尬状况。
3.提升公司价值创造效率和效果
在满足了精英销售团队与加强关联性这两个必要条件之后，必须将薪酬改进的重点放在如何提升公司价值创造的效率和效果上，让公司的每一分投入都有效果，而且是产出大于投入的强杠杆效应。作为销售顾问，应该在薪酬制度的引导下，从被动管理转变为主动的自我提升，把更多的时间和精力花在如何提升销售工作效率，挖掘更多的潜在客户，提高销售成交率，提升增值业务收益，设计出更多同行同品牌竞争对手没有想到的好点子，从而为公司创造更高的效益，形成你追我赶的良性竞争效果。
四、销售顾问薪酬管理的优化策略
1.构建合作者薪酬管理新模式
在充分调动销售顾问积极性的目标导向下，金逸店应打破原有薪酬管理模式，采用合作者薪酬管理模式。该模式主要目的是，改进销售顾问与4S店之间雇佣与被雇佣的关系，引导销售顾问从帮公司工作的心态到为自己工作的高度上。这将促成考核主体和被考核对象合作创业，共享利润成果，使个人利益和公司利益紧紧捆绑在一起，真正达到销售顾问和公司双赢。
合作者薪酬管理模式的思路如下：将公司与销售顾问的雇佣与被雇佣关系，转变为类似于公司与主机厂一样的经销商合作关系。对每一个销售顾问，公司都会在初期给予一个虚拟账户，账户中有初始资金，销售顾问可以动用虚拟账户中的资金向公司购进车辆，然后对外销售给真正的客户。中间的差价则留在销售顾问的虚拟账户，实现下一次的购进和销售滚动运作。在账户到期有盈利后，销售顾问可将盈利额作为奖金提现，实现自身的收益。当然如果账户亏损，公司会设定警戒值，超过警戒值的销售顾问，将面临降级或辞退。 （1）薪酬核算流程
这种合作模式改变的是经销商与销售顾问之间的关系。某种程度上是将雇佣关系转化为类合作关系，即经销商将手中的货物二次定价、制定返利规则后由销售顾问虚拟购进，然后由销售顾问对外售出赚取差价。
（2）薪酬框架
在合作者薪酬管理模式下，销售顾问的薪酬框架主要包括两大部分。
第一，固定底薪部分。固定底薪将不再像以往一样有复杂的等级制度，而是采用固定金额，而且在总年薪的占比也会有所降低。
第二，进销差价部分。该部分为销售顾问自己经营赚取的利润，计算公式为：
销售顾问的进销差价部分=客户端的实际收入-4S店结算给销售顾问的成本
中进销差价部分全归销售顾问自己，相当于原方案的提成奖励，但又不同于提成奖励。因为提成奖励是自上而下的，进销差价则是自下而上的，具有更强的激励和引导作用。
2.合作者薪酬管理模式的具体改进方案
合作者薪酬管理模式下，薪酬改进方案的主要内容是汽车的进货价格，即4S店结算给销售顾问的成本。计算公式如下：
4S店结算给销售顾问的成本=4S店车辆基本结算价-购进车辆奖金-各项考核奖金 精品与装潢成本 保险内部结算成本 按揭手续费成本 上牌等其他业务成本 融资购进车辆利息费用等费用
销售顾问要想提升自己的薪酬水平，就需要像公司一样经营自我，既要开源，更要节流。以下是本改进方案在成本及控制方面的详细阐述。合作者薪酬管理模式下，销售顾问需要承担的成本项目主要包括：直接车辆成本、增值业务成本和融资利息等其他成本。三大成本细分为若干项具体指标。
（1）直接车辆成本部分
①4S店车辆基本结算价。4S店向主机厂采购车辆时（即批售），会有一个基本结算价，如金逸店所经营的宝马品牌基本結算价就是该车型市场统一建议零售价的95%（虚拟比例）。按照这个逻辑关系，金逸店将车辆虚拟销售给销售顾问时，也会有一个基本结算价，例如为该车型市场统一建议零售价的95.5%。4S店自己留0.5个百分点的盈利。
②批售车辆额外奖金。主机厂与4S店结算时，也会给4S店额外奖金，比如该车型市场统一建议零售价的2%。即如果4S店完成了一定时期内与主机厂签定的批售任务后，主机厂就再返给4S店统一零售价2%的利润。基于这个思路，金逸店也会在留足一定的利润点后，给完成销售任务的销售顾问一定的额外奖金，并充到销售顾问的虚拟账户中。
以金逸店销售顾问王某为例，王某向公司批售的月度目标为宝马品牌3系6辆、5系3辆和7系1辆，则额外给予市场统一建议零售价0.05%的现金奖励。如果宝马品牌7系完成批售目标2辆以上的，则额外再给予市场统一建议零售价0.01%的现金奖励。
③各项考核奖金。主机厂在日常销售过程中，还会给经销商不同阶段促销车型的返款政策。按照这个逻辑思路，金逸店对于销售顾问也同样设计了不同时间节点的奖励政策。其目的一方面是激发销售顾问能够出色完成销售目标，急公司所急，卖公司想卖的车;另一方面也能引导销售顾问关注客户满意度等额外指标。
总之，金逸店管理层需根据主机厂对于公司的考核奖励政策分门别类对于销售顾问做出相应的考核要求。
（2）增值业务成本部分
①保险内部结算成本。假如一辆车的保险费为1.00万元，而保险公司给予4S店的返利为0.18万元，则4S店需要将这辆车的保险内部结算成本设定为0.90万元。即如果销售顾问从客户手中收取的保费为0.90万元则保本，超出部分就是这位销售顾问的利润。
这样，任何只要是展厅成交的客户，销售顾问就一定要将其发展成为店保客户。而客户付出的保费比公司设定的内部结算成本高时，销售顾问就能从中获利。
②精品与装潢附件成本。在裸车不赚钱的情况下，4S店盈利的关键部分在于车辆精品装潢件的销售。像贴膜、脚垫和倒车雷达等装潢精品附件，往往也是客户必须要配备的装置。以往随车赠送的精品装潢，在薪酬管理改进后的方案中被当做了4S店赚钱生存的救命稻草。销售顾问需要通过自己的营销本领卖出精品，而公司则需要重新计算给予销售顾问的精品成本。
同保险内部结算成本一样，销售顾问需要根据不同的精品装潢安装包，用虚拟账户向公司进货。如“金逸纪念版”预先安装了倒车雷达、贴膜等附件和精品，公司成本为0.30万元，销售顾问需要内部结算的成本为0.40万元。一旦销售顾问将这些加装的产品打包销售高于0.40万元，超出的盈利则都归销售顾问所有。
③按揭手续费成本。众多金融机构为抢夺风险相对较低的车贷市场，往往会给予经销商一定的金融按揭手续费，4S店就可以据此框定销售顾问营收金融按揭手续费的成本。如公司测算单台车辆需要实现的按揭手续费收入为0.20万元，则公司与销售顾问内部结算的按揭手续费成本即为0.20万元。销售顾问用虚拟账户向公司采购，超出0.20万元部分则为其超额的薪酬收入。
④上牌服务费等其他业务成本。如今汽车经销商的上牌工作可以在店内完成，不需要再去车管所，理所应当可以向客户收取上牌服务费。公司可以将预计需要实现的利润以销售顾问增值业务成本的方式划到每辆车中，让销售顾问去引导客户消费，增加公司收益的同时也能增加销售顾问的收益。
（3）融资利息等其他成本
①融资批售车辆利息费用。汽车经销商行业是一个资金密集型的行业，每一笔业务都会涉及到融资，而且每一笔融资都会产生利息费用。按照成本分摊的逻辑，融资利息费用部分也必须要分摊到每一个销售顾问。
举例说明：一个销售顾问用自己的初始虚拟账户内120万元资金就可以周转，则不需要支付利息;但如果向公司虚拟账户借了60万元，则需要每天从账户中扣除借款利息：
600000×5%/360=83.33元 而如果还不足以周转，需要再借30万，则需要每天从账户中扣除借款利息：83.33 300000×11%/360=17元
可见借款越多，利息压力会迫使销售顾问更快速地销售车辆，回笼资金。
②其他成本：除以上成本外，公司还可以根据实际运营中的费用情况，结合作业成本法原则，将可以量化的成本再做一次分摊。如公司从市场端引流潜在客户所花费的客资成本，公司在销售顾问培训上所花费的培训成本等，将以一定的金额分摊到销售顾问的单车成本中。
（4）改进方案与原方案的对比分析
综合比较以上方案，可以看出新旧薪酬方案的对比如表1所示。
3，非经济性薪酬改进策略
非经济性薪酬的作用在于影响员工的内在需求，充分激励员工的内在动力，从而转换为外在动力的功能。金逸店的销售顾问大多为90后，按照马斯洛的需求层次分析，员工在获得一定的经济报酬以后，对个人能力成长、被尊重的成就感等方面的需求也是越来越高。而笔者实地调查中也显现出，销售顾问对工作环境、晋升机会、培训机会、工作的挑战性与成就感这方面的需求方面寄予了一定的期望。所以金逸店后续的薪酬管理改进中，要在晋升机会、培训机会以及工作成就感带来的自我肯定等几方面要做好补充。
（1）增加职业晋升机会
金逸店的职业晋升空间比较有效，存在僧多粥少的现象。比如销售顾问的上级是展厅经理，再上一级是销售经理。而一个稳定的团队，这2个岗位也不会频繁离职，这就导致下面优秀的销售顾问缺乏上升通道。从需求心理来讲，职业晋开属于人的高层次需求，可以激励员工带来更高的工作热情。在这种情况下，金逸店可以另辟蹊径，在销售顾问晋升渠道上增加资深客户经理、高级客户经理这2个岗位。资深客户经理的要求是工作满2年以上，业绩突出、综合素质优秀者;高级客户经理是在资深客户经理的基础上增加2年，业绩突出、综合素质优秀者。
（2）加强培训教育
首先，主机厂提供的培训机会要鼓励员工积极参加。尽管主机厂的培训地点往往都在北京、上海等城市，必然会增加交通住宿费用，但教育培训从某种意义上来讲既是费用，同时也可以看作是用工成本，是有潜在回报的。
其次，增加金逸店组织的内部培训。可以邀请行业专家讲课、主机厂培训师驻店培训以及兄弟店优秀的培训师互相学习等方式，增加培训的机会，提高销售顾问的抓客能力、议价能力及转换能力。
再次，销售顾问利用业余时间深造学习的，也考虑给予学习费用总额30%～50%的费用报销。在如今的知识经济时代，对营销人的要求越來越高，所以企业要鼓励和推动员工不断学习进步，学习最前沿的营销知识，提高综合素质和业务能力。员工进步了，企业的综合竞争力也就提高了。最后达到员工和企业共同成长、共同合作、共同获利的良性局面。
（3）提升员工荣誉感
建立季度、年度评优工作的制度。季度设立“销售之星”评选，年度设立“优秀员工”、“销售冠军”头衔的评选。授予员工荣誉是除了经济性报酬之外，另一种对员工工作的肯定方式表现，能够让员工充分感受到自己的价值感和存在感，更能有效激发员工的工作潜能。这种鼓励和认可对于出生在物质资源已经较为丰富的90后员工群体更为重要，他们更需要精神层面的被认可和被鼓励。
当然，除了激励销售顾问个人，还要激励团队，以提高销售顾问的凝聚力，促成团结友爱、互帮互助的良性竞争氛围。以上种种激励模式能促进销售顾问成长的同时，又能看到和别人的差距，最终达到销售顾问自我激励、自我成长的目的。
总之，4S店要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，首要条件就是拥有一支优秀的销售顾问团队。希望广大4S店能及时对自身的薪酬现状进行分析并不断地优化，充分调动销售顾问的工作积极性，最终提升企业的整体竞争力。
一、销售顾问薪酬管理存在的问题
金逸汽车4S店成立于2015年10月，为宝马品牌在某城市的授权经销商之一。近几年，由于市场竞争的加剧，该店在新车销售环节的运营管理中出现了盈利能力停滞不前甚至下降的情况。经分析，这与该店销售顾问的薪酬管理不当有着直接关系。
1.薪酬管理模式老套，激励性与灵活性不够
金逸店销售顾问的薪酬模式从2015年改店成立时就已成型，特别是提成机制方面，除了几个系数有微调之外，基本模式没有发生大的改变。从本质上讲，原模式是自上而下型的，销售压力是层层分解，最终落实在销售顾问身上。这就要求销售顾问在原本已经非常大的销售量压力之下，再做增值业务以达到高额提成。这种模式往往不能形成长效机制，人容易形成疲态，造成薪酬引导与实际工作疲态形成反向作用，业务增长反而将受到抑制。
2.薪酬结构单薄，缺乏有效激励
原薪酬模式基本以“底薪 提成”为主，除公司微乎其微的福利外，其余类如股权激励等都未曾涉及，激励作用会逐渐弱化。
3.非经济性薪酬体系存在激励弱项，整体满意度较低
原薪酬模式对于非经济性的保障措施也基本缺失，在工作环境、晋升机会、培训机会以及工作的挑战性与成就感方面没有任何落地性的措施。在实际操作过程中，仅仅是领导想到哪里做到哪里，销售顾问心理没有期盼，也没有实施的标准，公平性就会打折扣，從而严重影响了员工的积极性。
故而笔者了解到，其员工的满意度都是偏低的，公司要根据以上这些实际调查情况，不仅仅对经济性方面做出改进，也要在非经济性方面做好保障措施。
二、问题产生的原因分析
1.外部原因
汽车4S店所处的外部环境往往会比较雷同，如同处于一个汽车城、一个汽车商贸街区等。同区域的4S店，除了品牌不同，其他制度、结构等基本相同。金逸店所在汽车产业街区内有多家4S店，其余4S店的销售考核制度基本雷同，使得店内的管理人员缺乏改变现有薪酬体系的外部压力。
2.内部原因
金逸店的管理层经常变动。由于整个集团的资源分配调度，一些在岗位上做得较好的员工会被调往其他同品牌店做负责人。不可预知的频繁工作调动很难激发对薪酬政策的改进热情，往往是不想改、不敢改的同时也不会改，越拖越久，问题就显现出来了。
3.历史原因
汽车销售在国家鼓励个人乘用车发展的契机下，历史上曾经历过好几轮销售高潮。在那些时点上，由于预估不足，指标调整不及时，个人购车需求的释放引发销售爆表，有多位销售顾问曾单月创造过5万以上的月收入。公司即便有国企背景也不可能不兑现，这就直接引起了集团高层的注意。所以之后的管理层，都会将薪酬制定的相对保守，销售顾问的薪酬也没有特殊的超出过。但此时非彼时，行情已经不会有井喷的时候，所以对销售顾问的创利热情有一定的打压。
三、销售顾问薪酬管理的优化目标
1.打造精英销售团队
4S店行业是“得客户者得天下”，这就依附于销售顾问的获客、抓客能力，故打造精英销售团队刻不容缓。公司应积极发掘有理想有抱负、能把公司事业当做自身事业的销售顾问，关注并认可其工作中的闪光点，并且从薪酬管理体系中得以体现，形成与公司互惠互利的良好氛围，最终成为合作者。
2.提高公司与销售顾问的关联性
提高销售顾问的薪酬水平必然会使企业的用工成本增加。根据金逸店的财务报表显示，员工薪酬是公司最大的成本支出，占运营成本的50%以上。故倘若只考虑提高员工的收入，而忽视公司的成本，这也是不可持续发展的。所以必须提高销售顾问与公司的关联性，即销售顾问的每一份付出，都要对公司的销售和效益产生作用，进而由公司提供给销售顾问更高的薪酬水平。同时，要避免出现销售团队或个别销售顾问由于公司薪酬体制的缺陷，把能力体现在了与公司销售与提升效益无关的环节上，形成墙内开花墙外香的尴尬状况。
3.提升公司价值创造效率和效果
在满足了精英销售团队与加强关联性这两个必要条件之后，必须将薪酬改进的重点放在如何提升公司价值创造的效率和效果上，让公司的每一分投入都有效果，而且是产出大于投入的强杠杆效应。作为销售顾问，应该在薪酬制度的引导下，从被动管理转变为主动的自我提升，把更多的时间和精力花在如何提升销售工作效率，挖掘更多的潜在客户，提高销售成交率，提升增值业务收益，设计出更多同行同品牌竞争对手没有想到的好点子，从而为公司创造更高的效益，形成你追我赶的良性竞争效果。
四、销售顾问薪酬管理的优化策略
1.构建合作者薪酬管理新模式
在充分调动销售顾问积极性的目标导向下，金逸店应打破原有薪酬管理模式，采用合作者薪酬管理模式。该模式主要目的是，改进销售顾问与4S店之间雇佣与被雇佣的关系，引导销售顾问从帮公司工作的心态到为自己工作的高度上。这将促成考核主体和被考核对象合作创业，共享利润成果，使个人利益和公司利益紧紧捆绑在一起，真正达到销售顾问和公司双赢。
合作者薪酬管理模式的思路如下：将公司与销售顾问的雇佣与被雇佣关系，转变为类似于公司与主机厂一样的经销商合作关系。对每一个销售顾问，公司都会在初期给予一个虚拟账户，账户中有初始资金，销售顾问可以动用虚拟账户中的资金向公司购进车辆，然后对外销售给真正的客户。中间的差价则留在销售顾问的虚拟账户，实现下一次的购进和销售滚动运作。在账户到期有盈利后，销售顾问可将盈利额作为奖金提现，实现自身的收益。当然如果账户亏损，公司会设定警戒值，超过警戒值的销售顾问，将面临降级或辞退。 （1）薪酬核算流程
这种合作模式改变的是经销商与销售顾问之间的关系。某种程度上是将雇佣关系转化为类合作关系，即经销商将手中的货物二次定价、制定返利规则后由销售顾问虚拟购进，然后由销售顾问对外售出赚取差价。
（2）薪酬框架
在合作者薪酬管理模式下，销售顾问的薪酬框架主要包括两大部分。
第一，固定底薪部分。固定底薪将不再像以往一样有复杂的等级制度，而是采用固定金额，而且在总年薪的占比也会有所降低。
第二，进销差价部分。该部分为销售顾问自己经营赚取的利润，计算公式为：
销售顾问的进销差价部分=客户端的实际收入-4S店结算给销售顾问的成本
中进销差价部分全归销售顾问自己，相当于原方案的提成奖励，但又不同于提成奖励。因为提成奖励是自上而下的，进销差价则是自下而上的，具有更强的激励和引导作用。
2.合作者薪酬管理模式的具体改进方案
合作者薪酬管理模式下，薪酬改进方案的主要内容是汽车的进货价格，即4S店结算给销售顾问的成本。计算公式如下：
4S店结算给销售顾问的成本=4S店车辆基本结算价-购进车辆奖金-各项考核奖金 精品与装潢成本 保险内部结算成本 按揭手续费成本 上牌等其他业务成本 融资购进车辆利息费用等费用
销售顾问要想提升自己的薪酬水平，就需要像公司一样经营自我，既要开源，更要节流。以下是本改进方案在成本及控制方面的详细阐述。合作者薪酬管理模式下，销售顾问需要承担的成本项目主要包括：直接车辆成本、增值业务成本和融资利息等其他成本。三大成本细分为若干项具体指标。
（1）直接车辆成本部分
①4S店车辆基本结算价。4S店向主机厂采购车辆时（即批售），会有一个基本结算价，如金逸店所经营的宝马品牌基本結算价就是该车型市场统一建议零售价的95%（虚拟比例）。按照这个逻辑关系，金逸店将车辆虚拟销售给销售顾问时，也会有一个基本结算价，例如为该车型市场统一建议零售价的95.5%。4S店自己留0.5个百分点的盈利。
②批售车辆额外奖金。主机厂与4S店结算时，也会给4S店额外奖金，比如该车型市场统一建议零售价的2%。即如果4S店完成了一定时期内与主机厂签定的批售任务后，主机厂就再返给4S店统一零售价2%的利润。基于这个思路，金逸店也会在留足一定的利润点后，给完成销售任务的销售顾问一定的额外奖金，并充到销售顾问的虚拟账户中。
以金逸店销售顾问王某为例，王某向公司批售的月度目标为宝马品牌3系6辆、5系3辆和7系1辆，则额外给予市场统一建议零售价0.05%的现金奖励。如果宝马品牌7系完成批售目标2辆以上的，则额外再给予市场统一建议零售价0.01%的现金奖励。
③各项考核奖金。主机厂在日常销售过程中，还会给经销商不同阶段促销车型的返款政策。按照这个逻辑思路，金逸店对于销售顾问也同样设计了不同时间节点的奖励政策。其目的一方面是激发销售顾问能够出色完成销售目标，急公司所急，卖公司想卖的车;另一方面也能引导销售顾问关注客户满意度等额外指标。
总之，金逸店管理层需根据主机厂对于公司的考核奖励政策分门别类对于销售顾问做出相应的考核要求。
（2）增值业务成本部分
①保险内部结算成本。假如一辆车的保险费为1.00万元，而保险公司给予4S店的返利为0.18万元，则4S店需要将这辆车的保险内部结算成本设定为0.90万元。即如果销售顾问从客户手中收取的保费为0.90万元则保本，超出部分就是这位销售顾问的利润。
这样，任何只要是展厅成交的客户，销售顾问就一定要将其发展成为店保客户。而客户付出的保费比公司设定的内部结算成本高时，销售顾问就能从中获利。
②精品与装潢附件成本。在裸车不赚钱的情况下，4S店盈利的关键部分在于车辆精品装潢件的销售。像贴膜、脚垫和倒车雷达等装潢精品附件，往往也是客户必须要配备的装置。以往随车赠送的精品装潢，在薪酬管理改进后的方案中被当做了4S店赚钱生存的救命稻草。销售顾问需要通过自己的营销本领卖出精品，而公司则需要重新计算给予销售顾问的精品成本。
同保险内部结算成本一样，销售顾问需要根据不同的精品装潢安装包，用虚拟账户向公司进货。如“金逸纪念版”预先安装了倒车雷达、贴膜等附件和精品，公司成本为0.30万元，销售顾问需要内部结算的成本为0.40万元。一旦销售顾问将这些加装的产品打包销售高于0.40万元，超出的盈利则都归销售顾问所有。
③按揭手续费成本。众多金融机构为抢夺风险相对较低的车贷市场，往往会给予经销商一定的金融按揭手续费，4S店就可以据此框定销售顾问营收金融按揭手续费的成本。如公司测算单台车辆需要实现的按揭手续费收入为0.20万元，则公司与销售顾问内部结算的按揭手续费成本即为0.20万元。销售顾问用虚拟账户向公司采购，超出0.20万元部分则为其超额的薪酬收入。
④上牌服务费等其他业务成本。如今汽车经销商的上牌工作可以在店内完成，不需要再去车管所，理所应当可以向客户收取上牌服务费。公司可以将预计需要实现的利润以销售顾问增值业务成本的方式划到每辆车中，让销售顾问去引导客户消费，增加公司收益的同时也能增加销售顾问的收益。
（3）融资利息等其他成本
①融资批售车辆利息费用。汽车经销商行业是一个资金密集型的行业，每一笔业务都会涉及到融资，而且每一笔融资都会产生利息费用。按照成本分摊的逻辑，融资利息费用部分也必须要分摊到每一个销售顾问。
举例说明：一个销售顾问用自己的初始虚拟账户内120万元资金就可以周转，则不需要支付利息;但如果向公司虚拟账户借了60万元，则需要每天从账户中扣除借款利息：
600000×5%/360=83.33元 而如果还不足以周转，需要再借30万，则需要每天从账户中扣除借款利息：83.33 300000×11%/360=17元
可见借款越多，利息压力会迫使销售顾问更快速地销售车辆，回笼资金。
②其他成本：除以上成本外，公司还可以根据实际运营中的费用情况，结合作业成本法原则，将可以量化的成本再做一次分摊。如公司从市场端引流潜在客户所花费的客资成本，公司在销售顾问培训上所花费的培训成本等，将以一定的金额分摊到销售顾问的单车成本中。
（4）改进方案与原方案的对比分析
综合比较以上方案，可以看出新旧薪酬方案的对比如表1所示。
3，非经济性薪酬改进策略
非经济性薪酬的作用在于影响员工的内在需求，充分激励员工的内在动力，从而转换为外在动力的功能。金逸店的销售顾问大多为90后，按照马斯洛的需求层次分析，员工在获得一定的经济报酬以后，对个人能力成长、被尊重的成就感等方面的需求也是越来越高。而笔者实地调查中也显现出，销售顾问对工作环境、晋升机会、培训机会、工作的挑战性与成就感这方面的需求方面寄予了一定的期望。所以金逸店后续的薪酬管理改进中，要在晋升机会、培训机会以及工作成就感带来的自我肯定等几方面要做好补充。
（1）增加职业晋升机会
金逸店的职业晋升空间比较有效，存在僧多粥少的现象。比如销售顾问的上级是展厅经理，再上一级是销售经理。而一个稳定的团队，这2个岗位也不会频繁离职，这就导致下面优秀的销售顾问缺乏上升通道。从需求心理来讲，职业晋开属于人的高层次需求，可以激励员工带来更高的工作热情。在这种情况下，金逸店可以另辟蹊径，在销售顾问晋升渠道上增加资深客户经理、高级客户经理这2个岗位。资深客户经理的要求是工作满2年以上，业绩突出、综合素质优秀者;高级客户经理是在资深客户经理的基础上增加2年，业绩突出、综合素质优秀者。
（2）加强培训教育
首先，主机厂提供的培训机会要鼓励员工积极参加。尽管主机厂的培训地点往往都在北京、上海等城市，必然会增加交通住宿费用，但教育培训从某种意义上来讲既是费用，同时也可以看作是用工成本，是有潜在回报的。
其次，增加金逸店组织的内部培训。可以邀请行业专家讲课、主机厂培训师驻店培训以及兄弟店优秀的培训师互相学习等方式，增加培训的机会，提高销售顾问的抓客能力、议价能力及转换能力。
再次，销售顾问利用业余时间深造学习的，也考虑给予学习费用总额30%～50%的费用报销。在如今的知识经济时代，对营销人的要求越來越高，所以企业要鼓励和推动员工不断学习进步，学习最前沿的营销知识，提高综合素质和业务能力。员工进步了，企业的综合竞争力也就提高了。最后达到员工和企业共同成长、共同合作、共同获利的良性局面。
（3）提升员工荣誉感
建立季度、年度评优工作的制度。季度设立“销售之星”评选，年度设立“优秀员工”、“销售冠军”头衔的评选。授予员工荣誉是除了经济性报酬之外，另一种对员工工作的肯定方式表现，能够让员工充分感受到自己的价值感和存在感，更能有效激发员工的工作潜能。这种鼓励和认可对于出生在物质资源已经较为丰富的90后员工群体更为重要，他们更需要精神层面的被认可和被鼓励。
当然，除了激励销售顾问个人，还要激励团队，以提高销售顾问的凝聚力，促成团结友爱、互帮互助的良性竞争氛围。以上种种激励模式能促进销售顾问成长的同时，又能看到和别人的差距，最终达到销售顾问自我激励、自我成长的目的。
总之，4S店要想在激烈的市场竞争中处于不败之地，首要条件就是拥有一支优秀的销售顾问团队。希望广大4S店能及时对自身的薪酬现状进行分析并不断地优化，充分调动销售顾问的工作积极性，最终提升企业的整体竞争力。