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摘要：内部控制是企业现代化管理的产物，内部控制在经济活动中起着组织、制约、考核和调节的作用。当前经济环境的变化内部控制越来越受到重视，成为企业增强竞争力的一项手段。多数大型集团公司建立了内部控制体系和内部控制管理网络，以完善企业管理系统，增强核心竞争力。
关键词：集团公司；小企业；内部控制
中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）10-0034-02
集团公司下的小企业是集团公司内部控制体系中的一部分，由于小企业处在管理链的末梢，往往是纳入一体化管理，又常常被忽略，集团公司的内部控制管理模式在小企业运作中“水土不服”，使小企业成为内部控制的盲区。因此，集团公司下属的小企业只有结合自身的特点，利用集团公司一体化管理机制和管理手段，抓控制重点，制定适合小企业运作的内部控制制度，才能更好地实现内部控制。
本文主要阐述集团公司一体化管理模式下的小企业如何实施内部控制，通过分析集团公司下属小企业内部控制中存在的问题，提出控制重点，有的放矢，实现内部控制。
一、小企业内部控制的现状分析
内部控制是企业在生产经营活动中为保护财产权益人的经济利益和财产安全，保证国家法令、企业内部规章制度、经营策略的贯彻执行，预防和降低经营风险，提高经营效率和效果，实现管理当局的经营目标制定并实施的一系列制度、程序和方法，是实现企业经营目标的重要保证。
1.内部控制的形成和意义
内部控制的形成和发展经历了从内部牵制到内部控制，内部控制结构、内部控制总体框架，到最新发展阶段的企业风险管理框架阶段，从简单的交易信息的准确性控制发展到对经营风险控制。COSO内部控制体系将内部控制分成五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，使内部控制成为有一定逻辑关系的、有机的管理整体。
建立和完善企业内部控制制度，对保证会计信息披露的质量，维护财产权益人的合法利益、促进企业发展战略的实现有着重要的意义。
2.小企业内部控制的环境
内部控制环境包括企业组织结构、人力资源政策、内部审计、企业文化，以及管理当局和经营者的理念和经营作风，管理当局特别是监督机构发挥的职能，确定责权和责任的方法。
控制环境构成了所有内部控制的基础，但在实际执行中，小企业受成本效益原则限制，不可能投入大量的人力、物力去系统地设计内部控制，加之治理结构不完善，往往造成内部控制被高度集中的管理手段所代替，内部控制环境存在着诸多的不利因素。
3.小企业内部控制的局限性
小企业内部控制不论设计多么完美，执行中受到自身固有的限制，有着一定的局限性。
(1)机构设置及权责分配的局限性。由于受规模的限制，人员配备数量有限，责任和权力划分不清晰，内部控制无法做到不相容业务的充分分离，内部控制涉及的岗位人员也很容易避开管理程序或越权管理，使控制管理失效。
(2)受管理成本的限制。小企业内部控制出于成本效益因素考虑，内部控制的设计不易完善和有效，一人多岗现象普遍，执行流程中职能交叉情况严重，容易出现串通舞弊。
(3)内部控制制度的执行力是小企业实施内部控制的最大问题所在，企业内部控制主要是通过内部控制制度的执行来实现的，但小企业的权力过于集中，全员参与控制意识不强，使内部控制作用减弱甚至缺失。
(4)内部监督机制不完善。小企业的管理人员由于缺少用人的监督机制，常常会出现“圈子内人”，机构设置的管理权力过于集中，控制和监督作用相对薄弱。
二、一体化管理模式下的小企业内部控制存在的问题
集团公司下属的小企业的内部控制环境除小企业固有的局限外，同时容易因经营层管理人员委派制的监督力度，出现控制缺位等问题。
1.经营管理权过于集中
集团公司下属小企业由于组织机构管理和经营管理受上级公司干预，集团公司往往通过总经理、财务总监委派制来实现对下属经营管理和企业控制，这种委派人的特殊背景，导致经营管理权过于集中，出现管理失控。
2.越权管理情况突出
小企业规模决定了组织机构的设置非常精简，在经营权和所有权分离的小型国有企业，由于经营者和财产所有人目标和利益并不完全一致，企业经济活动中，重要业务运作过程会被公司的总经理直接控制，其他管理环节被边缘化，造成内部控制失效。
3.“内部人控制”现象普遍
集团公司一体化管理模式下，参照控股母公司的管理制度建立一系列管理制度，委派制的领导的“出身背景”，也存在一定的弊端，易出现“内部人控制”，从表面看业务流程基本建立，但业务流程实施中实际缺少很多控制环节，内部牵制形同虚设，极易出现舞弊。
4.不相容分工不能完全分离
不相容职务分离的核心是内部牵制，是内部控制得以实现的基本的要求，但小企业由于人员有限，很难做到职责充分、清晰分离，使公司的内部控制效果明显减弱。
5.信息沟通不畅
一个良好的信息沟通环境可以帮助企业提高内部控制的效力，而小企业受组织结构的影响，权力过度集中，信息的沟通容易被忽视，企业经营完全受经营者对管理当局管理理念的理解和自身职业精神的影响，造成监督失效。
三、集团公司小企业内控制度实施的对策
一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的管理手段，对于大集团下属的小企业，除了惯彻、利用好集团公司的先进管理方法，还应结合小企业的特点，遵循重要性原则、制衡性原则和成本效益原则，制定适应性强的内部控制制度，发挥董事会、监事会的评价、监督作用，定期对内部控制的效果进行评价，加强信息沟通，制定应对措施，将企业经营风险控制在目标范围内。
1.完善组织结构实现内部控制的有效性
建立公司治理和议事规则，加强董事会、监事会对委派制总经理、财务总监工作的监督。小企业总经理集资产代表，经营负责，职工利益代表三职于一身，内部控制的实施应有牵制，避免“内部人控制”的弊端，同时要发挥董事会、监事会监督作用，对委派制总经理定期轮换，避免“一股独大”现象，确保内部控制的效力。
2.制定重要控制点，利用预算管理控制经营风险
建立有效的风险管理系统，对经营风险进行防范和控制。小企业可以将采购、销售、工程建设和资金管理设为重要控制点，加强事前控制、事中跟踪检查、事后评估。利用预算管理控制经营风险，通过预算比较、分析，找出管理中存在的问题，达到控制的目的。
3.利用信息化系统管理，加强内部控制
小企业由于受成本效益因素影响，不愿意在企业的信息化管理上投入太多成本，但实践证明，适当地利用信息化管理工具，从管理的综合角度看，实际是一个很好的低成本管理手段。企业的内控管理要求必须通过内部控制程序加以控制、得以完成，减少人为操作环节，使不相容分工借助计算机系统得到充分分离，信息化系统管理的利用，可以最大限度地提高内部控制质量。
4.利用集团公司的内部审计，促进小企业的内部控制
小企业由于规模所限，一般不会设置内部审计机构，但可以利用集团公司完善的内部控制管理网络，对本企业进行审计和监督，发现企业内部控制问题所在，防弊纠错，推进良好的内部控制制度的完善和全员参与内部控制管理的意识，通过跟踪和检查制定整改措施，提升内部控制效果。
现代企业管理，内部控制已不是单纯的防范舞弊，而是对企业经营风险的控制，利用集团公司的内部审计可以促进小企业的内部控制的实施，控制企业经营风险。
结论
集团公司一体化模式下的小企业内部控制，要根据自身情况量体裁衣，制定适合小企业运作的内部控制制度。引入集团公司的先进的管理理念和方法，利用好集团公司的一体化管理机制和先进的管理手段，不要求大而全，要有针对性，小企业要克服实施内部控制的诸多不利因素，尽可能创造良好的控制环境，抓控制重点，不要忽视必要的管理成本和人力资源的质量，特别要重视内部控制的执行力。
集团公司一体管理模式下的小企业内部控制，重视内部控制的监督检查，利用财务管理、内部审计的辐射作用，以点带面，推进企业内部控制的实施，发挥内部控制的风险管控作用，促使内部控制的高效实施，合理保证资产权益人财产的安全和经营目标的实现。
参考文献：
[1]陈少华.内部会计控制与会计职业道德(第2版)[M].厦门大学出版社,2005,7.
[2]陈汉文.审计[J].厦门大学出版社,2004:180.
[3]张瑞君,蒋砚章.会计信息系统(第4版)[M].中国人民大学出版社,2006,6.
[4]理查德.M.霍杰茨,唐纳德.F.库那科.有效的小企业管理[M].中信出版社,2006.
[5]周亚力,张陶勇.集团企业会计实务[M].浙江人民出版社,2006.
[6]彭岚.构建以内部会计控制为核心的内部控制体系[J].冶金财会,2006(01).
[7]苏醒.建立与完善企业内部会计控制制度[J].冶金财会,2005(01).
[8]王志成.论企业内部控制[J].冶金财会,2005(05).
[9]财政部.内部会计控制——基本规范.
[10]内部审计在治理、风险和控制中的作用(第四版)[M].西苑出版社.
关键词：集团公司；小企业；内部控制
中图分类号：F270文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）10-0034-02
集团公司下的小企业是集团公司内部控制体系中的一部分，由于小企业处在管理链的末梢，往往是纳入一体化管理，又常常被忽略，集团公司的内部控制管理模式在小企业运作中“水土不服”，使小企业成为内部控制的盲区。因此，集团公司下属的小企业只有结合自身的特点，利用集团公司一体化管理机制和管理手段，抓控制重点，制定适合小企业运作的内部控制制度，才能更好地实现内部控制。
本文主要阐述集团公司一体化管理模式下的小企业如何实施内部控制，通过分析集团公司下属小企业内部控制中存在的问题，提出控制重点，有的放矢，实现内部控制。
一、小企业内部控制的现状分析
内部控制是企业在生产经营活动中为保护财产权益人的经济利益和财产安全，保证国家法令、企业内部规章制度、经营策略的贯彻执行，预防和降低经营风险，提高经营效率和效果，实现管理当局的经营目标制定并实施的一系列制度、程序和方法，是实现企业经营目标的重要保证。
1.内部控制的形成和意义
内部控制的形成和发展经历了从内部牵制到内部控制，内部控制结构、内部控制总体框架，到最新发展阶段的企业风险管理框架阶段，从简单的交易信息的准确性控制发展到对经营风险控制。COSO内部控制体系将内部控制分成五大要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督，使内部控制成为有一定逻辑关系的、有机的管理整体。
建立和完善企业内部控制制度，对保证会计信息披露的质量，维护财产权益人的合法利益、促进企业发展战略的实现有着重要的意义。
2.小企业内部控制的环境
内部控制环境包括企业组织结构、人力资源政策、内部审计、企业文化，以及管理当局和经营者的理念和经营作风，管理当局特别是监督机构发挥的职能，确定责权和责任的方法。
控制环境构成了所有内部控制的基础，但在实际执行中，小企业受成本效益原则限制，不可能投入大量的人力、物力去系统地设计内部控制，加之治理结构不完善，往往造成内部控制被高度集中的管理手段所代替，内部控制环境存在着诸多的不利因素。
3.小企业内部控制的局限性
小企业内部控制不论设计多么完美，执行中受到自身固有的限制，有着一定的局限性。
(1)机构设置及权责分配的局限性。由于受规模的限制，人员配备数量有限，责任和权力划分不清晰，内部控制无法做到不相容业务的充分分离，内部控制涉及的岗位人员也很容易避开管理程序或越权管理，使控制管理失效。
(2)受管理成本的限制。小企业内部控制出于成本效益因素考虑，内部控制的设计不易完善和有效，一人多岗现象普遍，执行流程中职能交叉情况严重，容易出现串通舞弊。
(3)内部控制制度的执行力是小企业实施内部控制的最大问题所在，企业内部控制主要是通过内部控制制度的执行来实现的，但小企业的权力过于集中，全员参与控制意识不强，使内部控制作用减弱甚至缺失。
(4)内部监督机制不完善。小企业的管理人员由于缺少用人的监督机制，常常会出现“圈子内人”，机构设置的管理权力过于集中，控制和监督作用相对薄弱。
二、一体化管理模式下的小企业内部控制存在的问题
集团公司下属的小企业的内部控制环境除小企业固有的局限外，同时容易因经营层管理人员委派制的监督力度，出现控制缺位等问题。
1.经营管理权过于集中
集团公司下属小企业由于组织机构管理和经营管理受上级公司干预，集团公司往往通过总经理、财务总监委派制来实现对下属经营管理和企业控制，这种委派人的特殊背景，导致经营管理权过于集中，出现管理失控。
2.越权管理情况突出
小企业规模决定了组织机构的设置非常精简，在经营权和所有权分离的小型国有企业，由于经营者和财产所有人目标和利益并不完全一致，企业经济活动中，重要业务运作过程会被公司的总经理直接控制，其他管理环节被边缘化，造成内部控制失效。
3.“内部人控制”现象普遍
集团公司一体化管理模式下，参照控股母公司的管理制度建立一系列管理制度，委派制的领导的“出身背景”，也存在一定的弊端，易出现“内部人控制”，从表面看业务流程基本建立，但业务流程实施中实际缺少很多控制环节，内部牵制形同虚设，极易出现舞弊。
4.不相容分工不能完全分离
不相容职务分离的核心是内部牵制，是内部控制得以实现的基本的要求，但小企业由于人员有限，很难做到职责充分、清晰分离，使公司的内部控制效果明显减弱。
5.信息沟通不畅
一个良好的信息沟通环境可以帮助企业提高内部控制的效力，而小企业受组织结构的影响，权力过度集中，信息的沟通容易被忽视，企业经营完全受经营者对管理当局管理理念的理解和自身职业精神的影响，造成监督失效。
三、集团公司小企业内控制度实施的对策
一体化管理模式是大型集团公司提高管理效果的管理手段，对于大集团下属的小企业，除了惯彻、利用好集团公司的先进管理方法，还应结合小企业的特点，遵循重要性原则、制衡性原则和成本效益原则，制定适应性强的内部控制制度，发挥董事会、监事会的评价、监督作用，定期对内部控制的效果进行评价，加强信息沟通，制定应对措施，将企业经营风险控制在目标范围内。
1.完善组织结构实现内部控制的有效性
建立公司治理和议事规则，加强董事会、监事会对委派制总经理、财务总监工作的监督。小企业总经理集资产代表，经营负责，职工利益代表三职于一身，内部控制的实施应有牵制，避免“内部人控制”的弊端，同时要发挥董事会、监事会监督作用，对委派制总经理定期轮换，避免“一股独大”现象，确保内部控制的效力。
2.制定重要控制点，利用预算管理控制经营风险
建立有效的风险管理系统，对经营风险进行防范和控制。小企业可以将采购、销售、工程建设和资金管理设为重要控制点，加强事前控制、事中跟踪检查、事后评估。利用预算管理控制经营风险，通过预算比较、分析，找出管理中存在的问题，达到控制的目的。
3.利用信息化系统管理，加强内部控制
小企业由于受成本效益因素影响，不愿意在企业的信息化管理上投入太多成本，但实践证明，适当地利用信息化管理工具，从管理的综合角度看，实际是一个很好的低成本管理手段。企业的内控管理要求必须通过内部控制程序加以控制、得以完成，减少人为操作环节，使不相容分工借助计算机系统得到充分分离，信息化系统管理的利用，可以最大限度地提高内部控制质量。
4.利用集团公司的内部审计，促进小企业的内部控制
小企业由于规模所限，一般不会设置内部审计机构，但可以利用集团公司完善的内部控制管理网络，对本企业进行审计和监督，发现企业内部控制问题所在，防弊纠错，推进良好的内部控制制度的完善和全员参与内部控制管理的意识，通过跟踪和检查制定整改措施，提升内部控制效果。
现代企业管理，内部控制已不是单纯的防范舞弊，而是对企业经营风险的控制，利用集团公司的内部审计可以促进小企业的内部控制的实施，控制企业经营风险。
结论
集团公司一体化模式下的小企业内部控制，要根据自身情况量体裁衣，制定适合小企业运作的内部控制制度。引入集团公司的先进的管理理念和方法，利用好集团公司的一体化管理机制和先进的管理手段，不要求大而全，要有针对性，小企业要克服实施内部控制的诸多不利因素，尽可能创造良好的控制环境，抓控制重点，不要忽视必要的管理成本和人力资源的质量，特别要重视内部控制的执行力。
集团公司一体管理模式下的小企业内部控制，重视内部控制的监督检查，利用财务管理、内部审计的辐射作用，以点带面，推进企业内部控制的实施，发挥内部控制的风险管控作用，促使内部控制的高效实施，合理保证资产权益人财产的安全和经营目标的实现。
参考文献：
[1]陈少华.内部会计控制与会计职业道德(第2版)[M].厦门大学出版社,2005,7.
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[10]内部审计在治理、风险和控制中的作用(第四版)[M].西苑出版社.