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摘 要：去产能、去库存、降成本是当前供给侧结构性改革的重要内容。本文结合中韩石化公司的实际情况，对物资采购管理中如何降低采购成本、减少库存资金占压进行了探讨，在优化采购上提出了完善招标采购、管控采购质量、推行供应商库存管理等方式，在优化库存上提出了提高计划准确率、储物于商、信息共享、库存定期盘查、有效消化积压等方式。
关键词：优化采购 降低库存 降低成本
2014年以来，国际国内经济形势低迷，石化行业面临严峻挑战，竞争更加激烈。目前的经济形势比2008年国际金融危机爆发时更为复杂，对石化行业持续发展带来了极大的压力。石化行业是当前推进供给侧结构性改革的重点行业，去扛杆、去产能、去库存、降成本的任务非常艰巨。在尽量避免企业破产倒闭的原则之下，通过加强管理来减少库存、降低成本、提高效益就成为主要应对之策。 中韩石化公司投产近三年，处于企业成长初期，成本管理基础比较薄弱，优化物资采购、降低库存潜力较大。公司每年外购辅材近3.5亿元、期末物资库存金额达2.4亿元，通过加强物资采购及库存控制，降低成本的潜力是非常可观的。一直以来，设备、材料的大量储备，一定程度上导致企业库存规模较大和积压难消。到底储备多少，何时应该提报需求计划，是否过储、欠储，多长时间应该调剂或出售？以及如何通过加强供应链管理，推行标准化设计、模块化安装、标准化采购，从源头上有效降低积压物资的种类和数量，都是公司今后一段时间内在物资采购、库存管理上需要大力推进提升的重要工作。
一、中韩石化公司库存现状及原因
从中韩石化公司库存情况来看，备品备件占了60%，是库存较高的主要因素；工程物资积压虽然占比不大，但占库一年以上的物资占75%，说明到货时间与工程进度不同步，物资需求计划不准确。公司库存较高主要有以下三个方面：
1.备品备件库存。由于公司设备种类繁多，如公司离心泵就达近1000台，为保证维修及时，不同种类的泵就需要配备各种零备件。公司在项目建设时，在设备选型没有实行标准化和系列化，因而即使是同类设备，因为生产厂家不同，零部件的尺寸也不同，备件之间的通用性和互换性差，这些都是导致备品备件数量和占用资金居高不下的原因。
2.工程物资库存。随着设计人员越来越年轻化，很多刚毕业的大学生没有经过锻炼就参与设计，经验不丰富导致设计经常出现漏项或与现场实际不符，先前采购的物资无法使用，形成物资积压。由于项目开始往往是先进行物资采购，但现场工程进度由于各种原因滞后，导致到货物资不能及时领用，占用库存资金 。这说明工程物资需求计划准确性有待提高。
3.材料库存。主要是需求计划提报不准确，对化工原材料的技术标准、分析评定、费用控制、计量检验、报废管理、库存管理等环节不规范，对生产消耗情况预见性不够，对减少消耗、降低成本重视不够，有效措施不多。公司库存之所以较高，在管理上主要是由于考核目标不明确和责任心不够造成的。由于成本意识较为淡薄，生产、设备部门往往把安全稳定生产、工程部门把工程建设进度作为自己的首要任务，需求计划提报的准确性、合理性不高，对备品备件报多少、什么时候报，对工程物资准确的到货时间都不怎么考虑，有一种“手中有粮、心中不慌”的传统思维，物资主管部门对物资积压的责任部门考核也不是很严厉，导致大家对降低库存的意识不强。
二.加强采购管理、降低库存的举措
1.用好招标神器。物资采购要敞开供应服务大门，广泛吸引有竞争实力的供应商参与物资采购活动，实施专家采购和行家招标，按照价格性能比最优的原则，大力推进物资招标采购。全面推进依法招标，做到程序规范，全面追溯，阳光操作，是物资采购的“神器”，是企业加强采购管理、降低采购成本的最有效方式。招标采购是唯一专门立法予以规范的采购方式，赋予了法律的尊严和制度的权威，不执行就有违法之虞。提前筹划招标方案，仔细推敲招标细节，既严格履行招标程序，又利用公开招标引活水、拓资源，节约供应商寻源和商务谈判时间，充分体现了招标采购竞争性强、效果好的优势，实现“磨刀不误砍柴工”。同時，在技术标准上，可以根据不同标的、不同装置、不同原料等特性，量体裁衣，设置恰当的资格条件和准确的技术要求，不仅比价格，而且比质量比性能。招标方式公开、公平、公正，体现了规范性、严谨性、竞争性，约束利益相关方的行为，规范当事人操作，使大家不能违法、不敢违法、不想违法，用好招标神器，实现物资采购质优价廉、阳光透明。
1.1发挥招标专家作用。招标采购工作中的行家，一般特指采购技术专家或商务专家。行家在招标过程中发挥的作用绝不局限于评标环节，而是贯穿于招标采购的全过程。行家充分发挥作用，可以显著提升物资采购的技术含量和决策的科学性，从而确保招标采购物资性价比最优。对企业而言，招标采购不能仅靠物资供应部门单打独斗，需要企业各部门、各单位的配合和支持，充分发挥好技术专家的专业优势，将物资供应部门、使用单位和技术专家的力量汇集起来，共同制定详细、规范、高质量的技术文件，一起把好技术关，不断提高招标采购业务的成功率。技术文件的质量直接影响招标的结果，是招标成功的关键。技术标准越明确，其招标的响应度和响应效果往往越理想。从标准化着手，提高招标采购的效率和效果，已成为共识。
1.2优化评标办法。对于招标采购的物资，不仅需要从市场竞争角度来分析、预测招标结果，而且要从行业发展的角度，充分了解物资性能、成本和价格之间的关系，从而探索出最佳的评标办法。
1.3科学设置资格审查标准。在公开招标中，应对供应商设置合理门槛，资格预审就是公开招标的重要环节，尤其是对一些技术含量高的产品而言，更是必须的环节。供应商资格审查标准设置不合理也是导致招标失败的主因。此处的失败有两层含义，一是资格“门槛”过低，导致劣币驱逐良币的结果，最终出现“三低”结果——低档次供应商以低质量的产品，低价中标。可见，招标工作需要引入真正了解市场、了解行业水平的专家，有针对性地制定资格审查标准。 1.4提升评标工作质量。评标工作如同招标成功前的“临门一脚”，评标专家要在评标的过程中，在较短的时间内做到“三精准”，一是通过招标工作，精确把握用户真正需求；二是研究评标办法，精准把握评标规则；三是通過投标文件，对投标商的实力和招标响应程度作出精准评价，这都对评标专家提出非常高的要求。不是真正的行家里手，很难完成高质量的评标工作，也就无法将性价比最优落到实处。
2.管控采购质量。物资采购之所以重要，在于它为企业生产建设和运行发展提供必须的“粮草”“弹药”，采购物资质量的高低，对项目质量、生产成本有着重要的影响，直接决定企业生产运行、项目建设能否顺利实施。在新常态下，物资采购要落实“质量永远领先一步”的方针，以保供降本、强化服务为主线，加强物资供应质量管理，采取有效的措施规避物资采购质量风险。对企业内部，重点要完善采购运行机制，加强制度建设，明确、落实物资供应过程控制各环节的质量责任。制定行之有效的具体措施，及时发现问题、解决问题、总结经验。需求计划的准确性是把控物资质量的源头，提报需求计划必须认真落实物资参数和质量要求，审核部门要严格审核计划的准确性，采购部门要严格审核订货资料的准确性和完整性。完善物资监造和到货验收制度，确保到货物资检验规范合理，不留死角。对供应商，要依据国家相关招投标法律法规的要求，制定供应商资格审查管理办法，选择“靠谱”的供应商，考察其是否有实力、有诚信、有经验，是否能提供技术领先、质量过硬的产品。同时，还要制定供应商动态量化考评管理办法，加强对供应商跟踪考核，引导供应商审慎参与、认真履约，打造重质量、重服务、重口碑的供应生态，从源头规避物资采购质量风险。
三、推行供应商库存管理
大力推进“储物于商”，由供应商管理库存，是减少采购资金占用的最有效途径。需求方与供应商在达成共识的目标框架下签订产品及服务协议，供应商根据用户提供滚动的预测计划，由供应商来管理库存。扩大即时物流圈范围，依据框架协议采购，开展库存物资供应商寄售业务。这样的合作协议框架，将由双方在紧密合作中执行，并且根据实施的情况及时修正，从而形成一个持续改进的运营环境。供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量，从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排，从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。
1.建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2.建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用ERP系统集成物流管理的功能，通过对该功能的扩展，就可以建立完善的物流网络管理系统。
3.建立供应商与用户的合作框架协议。供应商和用户一起通过协商，确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数，如补充订货点，最低库存水平等。
4.进行组织机构改革。供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后，在订货部门产生了一个新的职能，也就是负责控制用户的库存，实现库存补给和高服务水平。因此，为适应这一业务功能和流程的变化，在组织结构上也必须做相应的改变。
四、优化库存结构
1.源头管控。加强需求计划管理，每月以问访、对接、会议等多种形式，通报各需求提报单位的需求计划数、及时率、领用率及未领用物资清单等，对各单位没有及时领用、即将形成积压的物资做出提前预警，对入库超过6个月为领用完的物资，督促其计划提报单位说明未领用原因和后续处置意见，并跟踪督办。制定《物资库存储备管理奖惩办法》，对形成新增积压物资的单位按积压金额的一定比率进行经济责任制考核。同时，对库存中长期无使用动态和价格虚高的物资进行了计提减值，对部分无使用价值的物资进行报废处理，盘活资金用于储备急需生产物资，调动使用单位领用物资的积极性。
2.创新管理。利用ERP大集中的有利时机，积极推行随机配件线上管理，解决传统人工管理过程中容易产生的无法定价、平衡利库的问题。在线管理实施后，随机配件以“零价值”入库，还可参与需求计划平衡利库，使配件资源得到充分利用。对特储物资进行了分类。其中，A类为装置设备必须储备的物资，这些物资领出使用后定期进行补库，对部分重点装置的电气仪表物资、环保装置的备件，启动在线自动补库模式进行采购。B类则为鼓励各使用部门采取措施改代利库的物资，这些物资领出使用后不再进行物资储备，同时规定这部分物资在一定时间内进行利库使用，期内仍未能使用的将受到报废处理，给新建装置设备备件储备腾出空间。
3.消化积压。鼓励使用单位改代利用，定期公布库存中有价格的物资清单，按相关规定奖励领用单位。把物资明细提供给技术、设备、工程等部门，做好沟通协调，尽量利用库存积压物资。在加强新增积压物资处置的同时，还需加强对新增积压责任单位考核，保持新增积压得到有效防控。
五、结语
本文根据中韩石化公司备品备件、工程物资和材料库存较多的实际情况，分析了管理不到位的原因，对物资采购管理中如何降低采购成本、减少库存资金占压进行了探讨，在优化采购上提出了完善招标采购、管控采购质量、推行供应商库存管理等方式，在优化库存上提出了提高计划准确率、储物于商、信息共享、库存定期盘查、有效消化积压等方式。实践证明，科学系统地应用好这些方法，能够行之有效地解决当前存在的问题，降低采购成本，减少库存积压，提高采购管理水平和企业效益，促进供给侧结构性改革。
参考文献：
[1]魏大鹏.丰田生产方式研究[M]，天津科学技术出版社，2013.
[2]李夏，唐立新.采购质量控制[J]，物流管理，2005.
关键词：优化采购 降低库存 降低成本
2014年以来，国际国内经济形势低迷，石化行业面临严峻挑战，竞争更加激烈。目前的经济形势比2008年国际金融危机爆发时更为复杂，对石化行业持续发展带来了极大的压力。石化行业是当前推进供给侧结构性改革的重点行业，去扛杆、去产能、去库存、降成本的任务非常艰巨。在尽量避免企业破产倒闭的原则之下，通过加强管理来减少库存、降低成本、提高效益就成为主要应对之策。 中韩石化公司投产近三年，处于企业成长初期，成本管理基础比较薄弱，优化物资采购、降低库存潜力较大。公司每年外购辅材近3.5亿元、期末物资库存金额达2.4亿元，通过加强物资采购及库存控制，降低成本的潜力是非常可观的。一直以来，设备、材料的大量储备，一定程度上导致企业库存规模较大和积压难消。到底储备多少，何时应该提报需求计划，是否过储、欠储，多长时间应该调剂或出售？以及如何通过加强供应链管理，推行标准化设计、模块化安装、标准化采购，从源头上有效降低积压物资的种类和数量，都是公司今后一段时间内在物资采购、库存管理上需要大力推进提升的重要工作。
一、中韩石化公司库存现状及原因
从中韩石化公司库存情况来看，备品备件占了60%，是库存较高的主要因素；工程物资积压虽然占比不大，但占库一年以上的物资占75%，说明到货时间与工程进度不同步，物资需求计划不准确。公司库存较高主要有以下三个方面：
1.备品备件库存。由于公司设备种类繁多，如公司离心泵就达近1000台，为保证维修及时，不同种类的泵就需要配备各种零备件。公司在项目建设时，在设备选型没有实行标准化和系列化，因而即使是同类设备，因为生产厂家不同，零部件的尺寸也不同，备件之间的通用性和互换性差，这些都是导致备品备件数量和占用资金居高不下的原因。
2.工程物资库存。随着设计人员越来越年轻化，很多刚毕业的大学生没有经过锻炼就参与设计，经验不丰富导致设计经常出现漏项或与现场实际不符，先前采购的物资无法使用，形成物资积压。由于项目开始往往是先进行物资采购，但现场工程进度由于各种原因滞后，导致到货物资不能及时领用，占用库存资金 。这说明工程物资需求计划准确性有待提高。
3.材料库存。主要是需求计划提报不准确，对化工原材料的技术标准、分析评定、费用控制、计量检验、报废管理、库存管理等环节不规范，对生产消耗情况预见性不够，对减少消耗、降低成本重视不够，有效措施不多。公司库存之所以较高，在管理上主要是由于考核目标不明确和责任心不够造成的。由于成本意识较为淡薄，生产、设备部门往往把安全稳定生产、工程部门把工程建设进度作为自己的首要任务，需求计划提报的准确性、合理性不高，对备品备件报多少、什么时候报，对工程物资准确的到货时间都不怎么考虑，有一种“手中有粮、心中不慌”的传统思维，物资主管部门对物资积压的责任部门考核也不是很严厉，导致大家对降低库存的意识不强。
二.加强采购管理、降低库存的举措
1.用好招标神器。物资采购要敞开供应服务大门，广泛吸引有竞争实力的供应商参与物资采购活动，实施专家采购和行家招标，按照价格性能比最优的原则，大力推进物资招标采购。全面推进依法招标，做到程序规范，全面追溯，阳光操作，是物资采购的“神器”，是企业加强采购管理、降低采购成本的最有效方式。招标采购是唯一专门立法予以规范的采购方式，赋予了法律的尊严和制度的权威，不执行就有违法之虞。提前筹划招标方案，仔细推敲招标细节，既严格履行招标程序，又利用公开招标引活水、拓资源，节约供应商寻源和商务谈判时间，充分体现了招标采购竞争性强、效果好的优势，实现“磨刀不误砍柴工”。同時，在技术标准上，可以根据不同标的、不同装置、不同原料等特性，量体裁衣，设置恰当的资格条件和准确的技术要求，不仅比价格，而且比质量比性能。招标方式公开、公平、公正，体现了规范性、严谨性、竞争性，约束利益相关方的行为，规范当事人操作，使大家不能违法、不敢违法、不想违法，用好招标神器，实现物资采购质优价廉、阳光透明。
1.1发挥招标专家作用。招标采购工作中的行家，一般特指采购技术专家或商务专家。行家在招标过程中发挥的作用绝不局限于评标环节，而是贯穿于招标采购的全过程。行家充分发挥作用，可以显著提升物资采购的技术含量和决策的科学性，从而确保招标采购物资性价比最优。对企业而言，招标采购不能仅靠物资供应部门单打独斗，需要企业各部门、各单位的配合和支持，充分发挥好技术专家的专业优势，将物资供应部门、使用单位和技术专家的力量汇集起来，共同制定详细、规范、高质量的技术文件，一起把好技术关，不断提高招标采购业务的成功率。技术文件的质量直接影响招标的结果，是招标成功的关键。技术标准越明确，其招标的响应度和响应效果往往越理想。从标准化着手，提高招标采购的效率和效果，已成为共识。
1.2优化评标办法。对于招标采购的物资，不仅需要从市场竞争角度来分析、预测招标结果，而且要从行业发展的角度，充分了解物资性能、成本和价格之间的关系，从而探索出最佳的评标办法。
1.3科学设置资格审查标准。在公开招标中，应对供应商设置合理门槛，资格预审就是公开招标的重要环节，尤其是对一些技术含量高的产品而言，更是必须的环节。供应商资格审查标准设置不合理也是导致招标失败的主因。此处的失败有两层含义，一是资格“门槛”过低，导致劣币驱逐良币的结果，最终出现“三低”结果——低档次供应商以低质量的产品，低价中标。可见，招标工作需要引入真正了解市场、了解行业水平的专家，有针对性地制定资格审查标准。 1.4提升评标工作质量。评标工作如同招标成功前的“临门一脚”，评标专家要在评标的过程中，在较短的时间内做到“三精准”，一是通过招标工作，精确把握用户真正需求；二是研究评标办法，精准把握评标规则；三是通過投标文件，对投标商的实力和招标响应程度作出精准评价，这都对评标专家提出非常高的要求。不是真正的行家里手，很难完成高质量的评标工作，也就无法将性价比最优落到实处。
2.管控采购质量。物资采购之所以重要，在于它为企业生产建设和运行发展提供必须的“粮草”“弹药”，采购物资质量的高低，对项目质量、生产成本有着重要的影响，直接决定企业生产运行、项目建设能否顺利实施。在新常态下，物资采购要落实“质量永远领先一步”的方针，以保供降本、强化服务为主线，加强物资供应质量管理，采取有效的措施规避物资采购质量风险。对企业内部，重点要完善采购运行机制，加强制度建设，明确、落实物资供应过程控制各环节的质量责任。制定行之有效的具体措施，及时发现问题、解决问题、总结经验。需求计划的准确性是把控物资质量的源头，提报需求计划必须认真落实物资参数和质量要求，审核部门要严格审核计划的准确性，采购部门要严格审核订货资料的准确性和完整性。完善物资监造和到货验收制度，确保到货物资检验规范合理，不留死角。对供应商，要依据国家相关招投标法律法规的要求，制定供应商资格审查管理办法，选择“靠谱”的供应商，考察其是否有实力、有诚信、有经验，是否能提供技术领先、质量过硬的产品。同时，还要制定供应商动态量化考评管理办法，加强对供应商跟踪考核，引导供应商审慎参与、认真履约，打造重质量、重服务、重口碑的供应生态，从源头规避物资采购质量风险。
三、推行供应商库存管理
大力推进“储物于商”，由供应商管理库存，是减少采购资金占用的最有效途径。需求方与供应商在达成共识的目标框架下签订产品及服务协议，供应商根据用户提供滚动的预测计划，由供应商来管理库存。扩大即时物流圈范围，依据框架协议采购，开展库存物资供应商寄售业务。这样的合作协议框架，将由双方在紧密合作中执行，并且根据实施的情况及时修正，从而形成一个持续改进的运营环境。供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量，从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排，从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。
1.建立顾客情报信息系统。供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
2.建立物流网络管理系统。供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用ERP系统集成物流管理的功能，通过对该功能的扩展，就可以建立完善的物流网络管理系统。
3.建立供应商与用户的合作框架协议。供应商和用户一起通过协商，确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数，如补充订货点，最低库存水平等。
4.进行组织机构改革。供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后，在订货部门产生了一个新的职能，也就是负责控制用户的库存，实现库存补给和高服务水平。因此，为适应这一业务功能和流程的变化，在组织结构上也必须做相应的改变。
四、优化库存结构
1.源头管控。加强需求计划管理，每月以问访、对接、会议等多种形式，通报各需求提报单位的需求计划数、及时率、领用率及未领用物资清单等，对各单位没有及时领用、即将形成积压的物资做出提前预警，对入库超过6个月为领用完的物资，督促其计划提报单位说明未领用原因和后续处置意见，并跟踪督办。制定《物资库存储备管理奖惩办法》，对形成新增积压物资的单位按积压金额的一定比率进行经济责任制考核。同时，对库存中长期无使用动态和价格虚高的物资进行了计提减值，对部分无使用价值的物资进行报废处理，盘活资金用于储备急需生产物资，调动使用单位领用物资的积极性。
2.创新管理。利用ERP大集中的有利时机，积极推行随机配件线上管理，解决传统人工管理过程中容易产生的无法定价、平衡利库的问题。在线管理实施后，随机配件以“零价值”入库，还可参与需求计划平衡利库，使配件资源得到充分利用。对特储物资进行了分类。其中，A类为装置设备必须储备的物资，这些物资领出使用后定期进行补库，对部分重点装置的电气仪表物资、环保装置的备件，启动在线自动补库模式进行采购。B类则为鼓励各使用部门采取措施改代利库的物资，这些物资领出使用后不再进行物资储备，同时规定这部分物资在一定时间内进行利库使用，期内仍未能使用的将受到报废处理，给新建装置设备备件储备腾出空间。
3.消化积压。鼓励使用单位改代利用，定期公布库存中有价格的物资清单，按相关规定奖励领用单位。把物资明细提供给技术、设备、工程等部门，做好沟通协调，尽量利用库存积压物资。在加强新增积压物资处置的同时，还需加强对新增积压责任单位考核，保持新增积压得到有效防控。
五、结语
本文根据中韩石化公司备品备件、工程物资和材料库存较多的实际情况，分析了管理不到位的原因，对物资采购管理中如何降低采购成本、减少库存资金占压进行了探讨，在优化采购上提出了完善招标采购、管控采购质量、推行供应商库存管理等方式，在优化库存上提出了提高计划准确率、储物于商、信息共享、库存定期盘查、有效消化积压等方式。实践证明，科学系统地应用好这些方法，能够行之有效地解决当前存在的问题，降低采购成本，减少库存积压，提高采购管理水平和企业效益，促进供给侧结构性改革。
参考文献：
[1]魏大鹏.丰田生产方式研究[M]，天津科学技术出版社，2013.
[2]李夏，唐立新.采购质量控制[J]，物流管理，2005.